Обобщение: большинство клиник работает, как и прежде, по лекалам государственного образца

Секция СтАР «Психология в стоматологии»: задачи и обобщение опыта работы.

Неграмотными в XXI веке будут считаться не те,

Кто не умеет читать и писать,

А те, кто не умеет учиться,

Разучиваться и переучиваться.

Элвин Тоффлер

Частная стоматология России активно развивается. Внедряются новейшие методы лечения и материалы, средства диагностики заболеваний и фиксации нарушений в полости рта, обновляется оборудование кабинетов.

На фоне этих достижений особенно отчетливо видна основная проблема отечественной стоматологии – резкое отставание от всё возрастающей потребительской компетенции современного посетителя клиники. Он проявляет себя не только как получатель медицинской (стоматологической) помощи, но также как получатель услуг, как клиент. Взыскательный, просвещенный в правах потребителей он предъявляет повышенные требования к качеству лечения и сервиса, реагирует не только на профессиональные достоинства стоматолога, но также на его личностные особенности, включая честность, нравственность, гуманность.

Обозначенная проблема свидетельствует об одностороннем, «технологическом» развитии частной стоматологии и существенных упущениях в аспектах менеджмента, психологии и деонтологии. Именно это обстоятельство стало основанием для создания под эгидой СтАР Секции «Психология в стоматологии», которая объединила ученых и практиков с тем, чтобы помогать клиникам последовательно и ускоренно выходить на современный уровень оказания услуг. (Решение Совета СтАР от 17 сентября 2013 г.). В Правлении Секции 17 профессоров, в составе ее членов 18 известных специалистов-стоматологов и руководителей клиник.Остановимся на некоторых результатах работы Секции, а также на выводах, касающихся управления коллективами, взаимодействия персонала с посетителями клиник и конкурентной способности стоматологических учреждений.

1. Одна из задач Секции сформулирована так: донести специалистам, работающим в разных регионах России, психологические знания и методы повышения эффективности взаимодействия с клиентами на разных этапах оказания услуг – до, в процессе и после лечения.

Решение такой задачи возможно только при активном посредничестве региональных стоматологических организаций. В Совете СтАР около 70 членов общественных объединений. Сюда вошли республиканские, краевые, областные организации, которые у себя почти каждый год проводят мероприятия с участием стоматологов и владельцев клиник Их программы включают выступления клиницистов, юристов, экономистов. В единичных случаях слово дается специалистам по менеджменту, маркетингу и психологии, следовательно, новейшие идеи и практические рекомендации Секции не доходят до основного контингента владельцев, руководителей и контактного персонала клиник.

В качестве позитивного опыта сотрудничества с Секцией можно с благодарностью упомянуть семинар-тренинг «Болевые точки в управлении стоматологической клиникой», организованный Л.М. Алпатовой, возглавлявшей общественную организацию стоматологов ХМАО-Югры. Мероприятие посетило около 40 руководителей и докторов муниципальных и частных клиник.

Обобщение: конференции, семинары-тренинги, круглые столы с участием членов Секции должны, по нашему убеждению, способствовать подъему отечественной стоматологии на более высокий уровень деятельности, что возможно при установлении регулярных контактов Секции с руководителями региональных стоматологических подразделений СтАР.

Следующая задача, поставленная перед Секцией: внедрение в практику стоматологических клиник современных социально-психологических методов организации управления качеством лечения и сервиса, подготовки и работы персонала с пациентами.

О чем свидетельствует практика? Знания о менеджменте и психологии взаимоотношений с посетителями клиник приходят в регионы тремя путями.

Во-первых, за организацию обучения берутся местные коммерческие учебные центры, которые периодически приглашают специалистов (не только из состава Секции) для проведения занятий с руководителями, врачами и администраторами. Это кратковременные (не более двух дней), бессистемные встречи с небольшими группами слушателей, которые, не позволяют добиваться значимых эффектов обучения и заметных перемен в работе клиник. Организаторы обучения получают свою долю доходов, и на том заканчивается их «вклад» в развитие стоматологии. Контакты клиник с преподавателями не поддерживаются, практическая помощь в реализации знаний, полученных слушателями, не оказывается.

Очевидно, перед организаторами обучения на местах надо ставить вопрос о долговременном сотрудничестве с преподавателями, включающем дальнейшую практическую помощь клиникам, чьи представители получили новые знания. Руководители клиник, по всей вероятности, будут заинтересованы в эффективной отдаче от проведенных занятий (при условии дополнительной оплаты кураторам).

Во-вторых, просвещением стоматологов в области менеджмента и психологии все активнее занимаются учебные центры, которые проводят онлайн семинары. Форма обучения перспективная, позволяет охватить многих участников, экономить им деньги за счет перелетов и переездов, однако содержание обучения оставляет желать лучшего. Занятия обычно проводят люди, далекие от стоматологической практики, пропагандирующие общие и, как правило, некритично копируемые методы организации маркетинга, повышения прибылей и достижения конкурентных преимуществ. Приведем примеры сомнительных рекомендаций.

…Чтобы увеличить доходы, врачам-стоматологам рекомендуется по своему усмотрению повысить цены на свои услуги в соответствии с самооценкой своего профессионализма. Дескать, возьми с клиента столько, сколько сочтешь нужным. Следовательно, перечеркивается общий для клиники прайс, игнорируется маркетинговая ситуация, ценовая политика ближайших конкурентов и поощряется стремление работников к обогащению, провоцируются межличностные конфликты (он себе назначил вон какие цены, а чем я хуже).

Некоторые владельцы клиник принимают совет «пусть каждый доктор назначает цены на свои услуги», утверждая, что у них это сопровождается бдительным и постоянным контролем качества лечения. Сомнительный довод, ибо не известны многие факторы: кто, как и по каким критериям осуществляет контроль докторов разного профиля, установивших собственный прайс; как организован контроль в режиме работы маленькой, средней или большой клиники; известны ли отдалённые результаты лечения; есть ли обратная связь с пациентами после лечения, выявляющая такие вопросы: устраивает ли качество лечения, оправдана ли стоимость, принимается ли стиль работы врача и его личность, есть ли намерение обращаться к нему впредь, когда потребуется стоматологическая помощь? При отсутствии объективных критериев самооценки мастерства специалистов разного профиля, постоянного контроля качества лечения и обратной связи с пациентами для выявления эффективности лечения, сервиса и принятия личности врача, предлагаемый способ увеличения прибылей обернется коммерческой катастрофой. Иное дело, когда признанный специалист-стоматолог имеет личный коэффициент в прайсе на свои услуги, например профессор, стоматолог высшей квалификации, главный врач. В этом случае дифференцированный подход к оплате услуг специалиста оправдан, пациент заранее предупрежден о стоимости его услуг и готов их оплатить, поскольку уверен в их качестве.

…Докторам советуют вручать пролеченным пациентам карточку, при предъявлении которой на последующие услуги им будет скидка на 100 рублей. Кроме того, даются еще карточки, их пациент может раздавать знакомым, а те, придя в клинику, получат скидку на 500 рублей. Метод подключения пациентов к дистрибьюторству заимствован из практики сетевой торговли. В медицине он выглядит цинично.

Некоторые руководители клиник последовали совету «учителей», результат, по их отзывам, был нулевой, и это понятно. Стоматологов надо учить набирать «очки доверия» на всех этапах взаимодействия с каждым пациентом, чтобы он смог увидеть мастерство и личностные качества специалиста. Это единственное и надежное основание, которое позволит лечившемуся пациенту рекомендовать врача знакомым и близким. Научить стоматологов набирать «очки доверия» во взаимодействии с каждым пациентом – сложная задача, псевдо наставники не могут помогать в ее решении, у них нет соответствующих знаний и опыта. Они советуют по дешевке использовать в роли дистрибюторов своих услуг пациентов, которые не увидели в стоматологе ничего особенного.

…Учебные центры, действующие онлайн и приглашающие слушателей на аудиторные занятия, агрессивно используют троллинг (от англ. trolling-блеснение, ловля рыбы на блесну). Многие руководители клиник и стоматологи хотят больше зарабатывать, ищут простые советы и поэтому легко реагируют на «блесну». Тролль постиг эту истину и не стесняется в выборе средств воздействия на аудиторию в целях собственного заработка. Для троллинга не требуется серьезная подготовка, глубокие знания, выверенные навыки и умения.

Троллинг в стоматологии – очень негативное явление. Он искажает сознание специалистов, выставляя в качестве их главной задачи материальный успех, а не творческий профессиональный рост, повышение мастерства общения с современным взыскательным потребителем услуг, что может и должно способствовать материальным достижениям.

Со всех сторон тролли активно призывают стоматологов больше зарабатывать, повышать денежную выработку в смену, увеличивать сумму среднего чека, учиться продавать дорогие услуги, становиться богатыми. Тролли бичуют стоматологов, которые не стремятся зарабатывать больше. На заднем плане остаются, а то и вовсе опускаются задачи и способы повышения профессионального уровня, усовершенствования навыков общения с пациентами разных типов, выявляемых в обычных и не стандартных клинических ситуациях.

Вот примеры троллинга:

…Участникам обучения обещают маркетинговые приемы и техники воздействия на персонал или пациентов, которые позволят за короткое время (сразу или в течение двух-трех месяцев) повысить доходы клиники или врачей на 25% и более, значительно увеличить поток пациентов. Прогноз позитива зависит от самокритичности троллей, создающих иллюзию быстрых перемен в стоматологии. При этом игнорируется известный консерватизм стоматологов в преодолении стереотипов. Консультации нередко длятся около 10 минут. За это время нет возможности осуществить весь объем диагностических процедур, обсудить с пациентом снимок, вывить влияние его общего здоровья на результаты лечения, составить и аргументировать рекомендуемый план и согласовать выполняемый план лечения, обсудить возможные варианты лечения, согласовать стоимость, сроки, этапы работы, пояснить обстоятельства, определяющие гарантии, и условия их соблюдения врачом. Не проводятся полноценные консилиумы с одновременным участием трех-четырех специалистов. Консилиумы подменяются приглашением коллеги «зайди-взгляни на моего пациента» или направлениями пациента от одного нужного специалиста к другому. Плохо ведется медицинская документация (отсутствуют диагностические симптомы с выходом на диагноз, нет данных о соматическом здоровье или доктора не принимают их во внимание, что порой становится причиной снижения качества лечения и даже смерти пациента в стоматологическом кресле). Плохо оформляются юридические документы, что обнаруживается при судебных разбирательствах. Предоставляются не обоснованные гарантии (например, год на все виды лечения). Общение с пациентами не учитывает их индивидуальные особенности как получателей услуг и т.д.

Опыт показывает, что преодоление хотя бы некоторых из упомянутых стереотипов в работе клиники - сложная задача, требующая переобучения и переубеждения докторов, введения грамотно составленных пакетов документов, сопровождающих пациентов от «входа» до «выхода», хорошо организованного внутреннего и интерактивного маркетинга. Кроме того, инновации должны иметь конкурентные преимущества, быть очевидными и понятными пациентам, тогда есть шанс повысить доходы и увеличить поток пациентов. Обо всем этом умалчивает тролль, использующий технику, ловли рыбы на блесну.

…Тролль заманивает слушателей на занятия простыми словесными формулами, якобы убеждающими пациентов купить предлагаемые услуги. Арсенал рекомендаций не знает пределов, будто бы они рождены на основе личного опыта продаж услуг, но не имеют какого-либо научного обоснования, игнорируют ориентацию на типы клиентов (что годится для одного, может оттолкнуть другого). Тролль об этом не задумывается и призывает в Интернете: «Просто берите конкретные фразы и в лоб говорите их пациентам». При ближайшем рассмотрении «полезные советы действовать в лоб» - результат ориентации на примитивного получателя услуг и плод фантазий авторов, показывающих их некомпетентность и стремление собрать аудиторию невдумчивых слушателей-зрителей.

Цитируем дословно примеры, которые, по мнению тролля, эффективно побуждают пациента решиться на лечение:

«Иногда, "закрыть контракт" можно простым добрым доверительным вербальным посылом: "Иван Петрович, соглашайтесь. Вам-то уж это точно надо. Соглашайтесь" – голос без давления и без нажима, а демонстрирующий максимальную теплоту и доброжелательность. Еще совет: «Немного альтернативный на словах, но тот же самый по смыслу всё-решено-вариант: "Раз уж мы с вами всё обсудили, то здорово, что мы договорились (и можно ещё добавить, мол, Когда мы теперь с вами вместе начнём заботиться о вашем здоровье?)". Этот способ эффективен, как нож хирурга. В умелых устах врача он практически гарантированно приносит вам приличные деньги, коллега. В неумелых "руках" (или использованный не вовремя) этот способ "закрытия" может привести к срыву продажи даже очень доступного по цене лечебного плана. Кстати, мне известно ещё примерно с десяток других способов закрытия сделок. А вам?».

Как видим, чтобы убедить пациента начать лечение, нет необходимости аргументировать рекомендуемый план и согласовывать выполняемый, доказывать свой профессионализм и честность, заинтересованность в качестве лечения и заботу о его кошельке. Вся тайна «договоренности», оказывается, в том, чтобы произнести с «максимальной теплотой» заключительную фразу сомнительного свойства. В арсенале тролля их с десяток!

… Тролль обещает раскрыть на занятиях некие тайны воздействия на пациентов с целью увеличения продаж. В названия тренингов вставляются привлекательные словечки «секреты успеха», «рецепты успеха», «секреты влияния». Авторы коммерческих циклов обещают раскрыть 10 секретов увеличения доходов за счет психологии. Впечатление такое, будто докторов приглашают на сеанс магов. Тролли усиленно сдвигают внимание стоматологов с необходимости повышать мастерство на увеличение заработков при помощи примитивных манипуляций.

По нашему убеждению, «секрет» успеха один — повседневная осмысленная работа стоматолога над собой.

Обучая медицинский персонал, уместно вести речь о научно-обоснованных или выверенных практикой методах и приемах воздействия, которыми врачи должны овладеть и которые рекомендуется использовать в конкретных ситуациях. А «секретами» пусть делятся фокусники, достающие кролика из шляпы.

В-третьих, многие клиники по собственной инициативе приглашают к себе ведущих специалистов по вопросам маркетинга и психологии в стоматологии. Особенно полезны семинары-тренинги, в которых участвует весь контактный персонал – врачи, администраторы и ассистенты. Но и эта форма обучения имеет свои недостатки. Владельцы клиник рассчитывают на быструю отдачу от учебы. После занятий остаются идеи, предложения, разработки, требующие поэтапного внедрения, однако руководителям клиник не хватает терпения и управленческих знаний, чтобы довести работу персонала до искомого результата. Опыт показывает, что полученные на занятиях знания практически не используются на практике. Примерно через полгода можно повторять слушателям тот же материал, потому что все забыто, хотя некоторые преподаватели оставляют конспекты, алгоритмы поведения в коллективе и общения с пациентами.

После занятий целесообразно использовать согласованные с руководством клиник «дорожные карты», в которых указывается эффективная последовательность внедрения новаций.

Клиника должна продолжать сотрудничество со специалистом, который провел обучение персонала и согласен курировать инновационный процесс. С участием куратора нужно преодолевать сопротивление со стороны большинства сотрудников, привыкших получать деньги при меньших затратах интеллекта, времени и усилий на ведение медицинской документации, проведение консультаций, определение гарантий в каждой клинической ситуации. «Зачем дополнительно напрягаться, чтобы соответствовать возросшей потребительской компетенции?» – рассуждает стоматолог. Пациенты и так придут лечить зубы – заработок обеспечен, поскольку высок спрос на стоматологическую помощь. В повышении доходов клиники скорее заинтересован владелец, так это его проблема.

Конкуренция? По большому счету, она поддерживается на уровне лечебных технологий и материалов, средств диагностики – приобретается то, что появилось у соседей по коммерческой нише. Конкуренция в сфере общения с клиентами практически отсутствует, либо она мнимая.

Сервис? Большинство клиник привело в порядок интерьеры, которые почти везде одинаковы, как бензозаправки Shell. Вот стойка администраторов, вот диваны для пациентов и стенка, увешанная сертификатами с названиями циклов усовершенствования, которые посетили доктора. Персонал научился здороваться с пациентами с учетом времени суток и обращаться к ним по имени и отчеству. На том эффект обучения застопорился.

Медицинская документация? На занятиях с персоналом были показаны недостатки их формы и содержания, но они остались в оформлении медицинских карт, работе с анкетой о здоровье пациентов, информированными добровольными согласиями.

Юридическое состояние документов, сопровождающих коммерческий прием? Опасаясь нарваться на судебные разбирательства и наказания проверяющих инстанций, отдельные клиники стали корректировать их с учетом нормативных актов, но под влиянием главных врачей и ведущих специалистов правильные дополнения тут же обрастают «отсебятиной», привносимой с целью обеспечить стоматологам как можно больше независимости от законодательных актов. Но даже если документы приведены в соответствие с юридическими требованиями, с ними не умеют работать администраторы и доктора с таким расчетом, чтобы правильно следовать им и набирать очки доверия от пациентов, демонстрируя конкурентные преимущества. Для преодоления такого недостатка необходимы соответствующие инструкции для персонала, разработанные с учетом восприятия клиентов, логики и стиля изложения, правил грамматики. Такие инструкции не могу разработать те, кто знакомит стоматологов и руководителей клиник с юридическими нормативами.

Вновь убеждаемся в том, что акцент просвещения стоматологов сдвинут: показывается, как важно иметь документы в целях защиты от проверок и судебных разбирательств, но не раскрывается их конкурентный, маркетинговый и психологический аспект, что определяет развитие коммерческой стоматологии.

Перемены встречают сопротивление, проводятся медленно и с серьезными недоделками. Ускорение достижений требуемых результатов во многом зависит от менеджмента, но он на низком профессиональном уровне. Круг замкнулся: результаты обучения сводятся к минимуму по причине слабого менеджмента и устаревшей ментальности руководителей, рассчитывающих на чудо. Тут-то их и захватывают тролли, предлагающие «фишки», якобы позволяющие быстро повысить доходы клиники.

Обобщение: большинство клиник работает, как и прежде, по лекалам государственного образца.

Задача Секции: содействие профессиональной деятельности всех специалистов в области стоматологии - руководителей клиник, врачей-стоматологов разных специализаций, врачей-рентгенологов, ассистентов, администраторов, офис-менеджеров, рентген-лаборантов, зубных техников и психологов.

Наблюдения и опыт работы с частными клиниками позволяет составить наброски к портретам некоторых организаторов и участников оказания стоматологических услуг. Типичный хозяин клиники.

Он еще не вырвался из плена «совковости». Потому для него характерны: командно-административный стиль управления; стремление окружить себя угодниками; несправедливая оплата труда сотрудников; желание увеличивать доходы, главным образом, за счет экономии на сервисе и закупках дешевых материалов, а не за счет увеличения прибыли, что в свою очередь приводит к перекосам в стратегиях ведения бизнеса; игнорирование интересов сотрудников — материальных и творческих.

Серьезный недостаток владельцев стоматологического бизнеса — отсутствие системного мышления. (См. том VIII «Бизнес-мышление и развивающаяся клиника). В их деятельности преобладает односторонняя оценка явлений маркетинга, сказывается неумение прогнозировать развитие клиник с учетом актуальных тенденций стоматологического бизнеса. Владельцы, как правило, не знают алгоритмы внедрения непопулярных в коллективе управленческих решений и новейших технологий. Это становится причиной длительной окупаемости инноваций, а порой новые технологии бездействуют, доктора не хотят их применять (например, фотоаппарат для фиксации качества лечения, вертикальную конденсацию, микроскоп при лечении каналов, коффердам).

Обычно владельцы клиник полагают, что проведение единичных занятий с персоналам по проблемам психологии или маркетинга тут же даст экономический эффект. Это серьезное заблуждение.

Перестроить менталитет членов коллектива, привыкших работать как в государственной поликлинике, но при этом получающих хорошие деньги за счет повышенного спроса на стоматологическую помощь, - психологически почти не разрешимая задача.

Это напоминает деляческий принцип товарообмена, заявленный монтером Мечниковым во время «торга» с Остапом Бендером: «Утром деньги, вечером стулья». Работать по-новому хотят отдельные администраторы, стоматологи и ассистенты, у которых высока потребность в творчестве, профессиональном росте и которые обладают интеллектом с высоким потенциалом самостимуляции. (См. том VIII «Бизнес мышление и развивающаяся клиника»).

Обобщение: владельцы клиник должны понять, что адекватное материальное поощрение должно быть наградой от пациента за хорошую работу. Для этого надо перестраивать систему мотивации сотрудников: вперед качество лечения и обслуживания, а потом деньги.

Не работодатель выдает зарплату,

работодатель только распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.

Генри Форд

Типичный директор клиники.

Его главной задачей должно быть обеспечение прибыли за счет создания условий для работы персонала на заданном уровне качества лечения и сервиса.

Директор должен позаботиться о наличии и качестве документно-информационного сопровождения клиента от «входа» до «выхода», об инструкциях по работе с ними. Вместе с владельцем и главным врачом клиники он обязан определять оптимальное соотношение внешних рыночных факторов (сильные стороны работы ближайших конкурентов, их цены на стоматологические услуги, уровень и принципы оплаты работы сотрудников) и внутренних ресурсов учреждения — материальных, организационных, кадровых.

Перечисленные функции директора клиники чаще всего на заднем плане или вовсе не осуществляются. Результат — Управляемая Система становится дисфункциональной. (см. Том I «Клиника под ключ»). В то же время директора и главные врачи называют многочисленные недостатки в работе своих клиник, что показывают наши опросы, проводимые в ходе цикла «Болевые точки в управлении клиникой»

Типичный директор в основном занят исполнением поручений хозяина, обеспечением клиники оборудованием и материалами, контролирует трудовую дисциплину персонала (кто опаздывает на смену, курит в неположенном месте). Он более или менее опытный снабженец, но психологически неграмотный наниматель кадров. Нередко директор клиники блокирует доступ врачей к владельцу бизнеса, что порождает конфликты и ограничивает демократические процессы (см. Том II «Персонал — команда»). Он зависит от босса и потому не в состоянии защищать интересы клиентов и сотрудников, грамотно решать производственные конфликты. Вызывает удивление директор, который на толковое предложение врача, думающего о благе клиники и пациентов, отвечает в духе «не суйте нос не в свое дело!».

Наглядный пример.

…Высококвалифицированный хирург-имплантолог, имеющий отличную репутацию у пациентов, дающий высокую выработку, неоднократно ставил перед директором вопрос: ортопед-совместитель плохо справляется со своими обязанностями, и это не позволяет гарантировать хорошее качество совместных работ, потому его надо заменить. Директор давал один и тот же «мудрый» совет бюрократа: «Надо уметь работать с теми сотрудниками, которые есть». Хирург подал заявление об уходе. Через пару дней директор, взвесив все последствия потери ценного сотрудника, одумался: «Мы постараемся найти хорошего ортопеда». Но было поздно, уважающий себя специалист понял, что с таким управленцем лучше не иметь дело.

Обобщение: директора клиник должны научиться осуществлять внутренний маркетинг - служить персоналу, а не владельцу бизнеса, обеспечивая сотрудников всем необходимым для работы с заданным уровнем качества лечения и сервиса.

Контактный персонал клиник.

Врачи, администраторы, ассистенты, гигиенисты ориентированы только на оказание стоматологической помощи и не готовы в полной мере удовлетворить ожидания, запросы, требования и притязания современного клиента. Его вполне объективные проявления как получателя услуг обычно не учитываются.

Об администраторах.

Любого, кто обращается в клинику по телефону или лично, администраторы обычно воспринимают как получателя неотложной стоматологической помощи, словно это пациент с острой болью, и его интересует только одно – поскорее добраться до стоматологического кресла. Всех записывают к терапевту, не задавая вопрос о том, что беспокоит данного человека; не сообщают, к какому специалисту ему лучше записаться на консультацию, чтобы не тратить время на хождение по врачам; не информируют об имеющихся в клинике вариантах оказания помощи применительно к ситуации клиента; не сообщают о ценах на работы по прайсу; не говорят о логике подсчета стоимости вероятных услуг; не дают информацию о гарантиях, действующих в клинике.

Иначе сказать, администраторы работают в режиме «регистратора» муниципальной поликлиники – вот тебе номерок с фамилией врача и временем очереди. Большинство администраторов, чьи переговоры с пациентами записаны нами в эфире, не утруждает себя сообщать пациентам о том, что консультация в их клинике бесплатная. Потенциальный клиент вынужден вытягивать от администратора необходимую и достаточную информацию для принятия осознанного решения записаться в клинику. Если же клиент добивается четкой информации по интересующим вопросам, то у плохо подготовленного администратора это вызывает раздражение и нередко агрессию.

Оценки не понравившегося человека, обратившегося в клинику, порой облекаются в форму оскорбительных отметок в медицинской документации, что выявляется на коммерческих циклах, проводимых с коллективами клиник. Обычно администратор – инициатор «корпоративной безнравственности», которая подхватывается другими сотрудниками. Чем выше, по мнению представителя персонала, степень «неадекватности» визитера, тем выразительнее знак «обратите внимание!». Иногда рисуют смайлик с опущенными уголками губ или домик, крыша которого сдвинута в зависимости от мнимой проблемности посетителя. В коллективах, где уровень нравственности значительно снижен, в ход идут буквенные обозначения: СБ - может означать «сложный больной», «сумасшедший больной», «скандальный больной», «склочная баба», ВП – «вредный пациент», МД – «мама дура», КМ - «козья морда» (возводится в квадрат или в куб в зависимости от случая), СМ – «скандальная мамочка», Г или ГГ – воздержимся с переводом аббревиатуры, СВБ – сука в ботах, SP – «сволочь и псих», Ш – «шизик», КП - «крыша поехала»... Не видно пределов нравственного примитивизма администраторов и стоматологов, в чем приходится убеждаться на коммерческих циклах.

Обобщение: некоторым коллективам клиник надо решительно устранить любые признаки принижения достоинства получателей услуг.

Пора прекратить навешивание ярлыков на пациентов и сопровождающих лиц. Негативный настрой обязательно почувствует человек, пришедший в клинику с надеждой на помощь и понимание. Можно ли в таком случае рассчитывать на то, чтобы он уважал стоматологов?

О стоматологах.

Работа в коммерческой клинике почти всегда накладывает отпечаток на личность врача. В результате формируются типы, которые в той или иной степени отражают рыночные отношения в схеме «продавец-покупатель». Сознанием и поведением некоторых докторов управляют такие умонастроения: время – деньги, надо выполнить финансовый план, хочется больше заработать, нужно экономить время за счет сокращения взаимодействия с пациентами. Все более укрепляется «идеология сиюминутного заработка», что в сомнительном бизнесе выражается в стремлении быстрее заработать «короткие деньги». Наблюдения за работой клиник, а также рекламации, получаемые от пациентов по обратной связи (телефонные опросы, отклики в Интернете), свидетельствуют о появлении типологии стоматологов, в основе которой идеология рынка.

«Откровенный прагматик». На первом месте у него стремление больше и быстрее заработать, в результате доминирует конвейерный стиль отношений с пациентами. Никто прямо в этом не признается, но есть косвенные доказательства. Например, при лечении детей имеет место злоупотребление премедикацией, чтобы не возиться с ребенком и минимум взаимодействовать с ним, мало согласований с родителями, спешка в работе. Взрослым пациентам иные доктора предлагают самые дорогие имплантаты, хотя в данной клинической ситуации можно поставить недорогие, и они будут эффективны. Выявляются случаи, кода врач лечит два канала, а к оплате ставит стоимость трех.

«Откровенный прагматик» на всем экономит время. Он не составляет рекомендуемый плана лечения, подменяя его выполняемым, – его не волнует перспектива заработка и стандарт оформление отношений с пациентами в условиях оказания платных услуг. Он не уделяет должное внимание соматическому здоровью пациента – не хочет тратить на это время и не думает о своей профессиональной защите. Он не придает особого значения информированным добровольным согласиям – не понимает, что они упреждают рекламации по поводу качества лечения, если содержат перечень возможных нежелательных исходов лечения. (К сожалению, информированные согласия чаще всего составлены неграмотно). Он не мотивирует пациента к оплате панорамных снимков и компьютерной томографии в его конкретной ситуации, но ограничивается общими словами «нужно для диагностики и выбора варианта лечения», которые не свидетельствуют о его профессионализме.

«Умеренный прагматик». Ориентирован на потребительскую компетенцию пациента и делает то, на чем он настаивает. Например, клиент получит то, что ожидает, запрашивает и требует: более или менее полный план лечения, подробную или краткую информацию об услуге, беглое или аргументированное согласование стоимости и гарантий. Умеренный прагматик учтет также, какое обращение хотел бы увидеть заказчик: ласковое или жесткое, развернутое или сжатое во времени, с элементами наставления и обучения или без таковых.

«Услужливый». Его основная «задача» – угодить и понравиться пациенту стилем общения с ним или с его ребенком. Допускаются заискивание, подобострастие, сюсюкание, демонстрируется обожание, восхищение, восторг. Если услужливый стоматолог попадает в точку, т.е. находит своего зрителя, появляется шанс полностью осуществить предложенный план лечения и мотивировать пациента к роли дистрибьютора, добровольно распространяющего информацию о «прекрасном стоматологе». Пациент приводит на лечение других членов семьи и знакомых.

«Альтруист». Меньше всего озабочен заработком и тем, чтобы понравиться заказчику. Главное – хорошо выполнить свою работу. Остальное последует как награда: благодарность и увеличение потока пациентов. Рыночная суета не коснулась менталитета альтруиста, он предан профессии.

Патерналист (отец). Стоматологу наставляет, поучает и не тратит время на объяснения и согласования. «Слушайте и делайте то, что я говорю», – таков смысл взаимодействия стоматолога с взрослыми, детьми и сопровождающими лицами. При этом врач обычно действует без обратной связи, т.е. его не интересует, что думает, что мог бы сказать пациент, каковы пожелания родителей, которые привели на лечение ребенка. Патерналист игнорирует тот факт, что пациент всё отчетливее ведет себя как потребитель услуг, как клиент, который хочет с помощью врача выбрать адекватный вариант лечения, получить аргументы в пользу решений стоматолога, услышать обоснование стоимости и гарантий. Он хочет убедиться в том, что имеет дело с профессионалом, которому можно доверять. Большинство стоматологов не готово принять пациента в роли клиента.

В коммерческой стоматологии все более проявляется ролевой конфликт: врач традиционно видит перед собой получателя помощи и традиционно ведет себя как патерналист, а пациент проявляет себя как клиент и не принимает врача-патерналиста.

Обобщение: в процессе общения на консультациях и в процессе лечения многие стоматологи не умеют «переводить» получателей услуг (клиентов) в получателей помощи, чтобы пациенты воспринимали должным образом их рекомендации, советы и предложения.

Квинтэссенцию выше сказанного мы свели к семинару-тренингу для руководителей и контактного персонала:

«Болевые точки в работе стоматологической клиники:

Поиск по сайту: