Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Механика математика факультеті

Ақпараттық жүйелер кафедрасы

МӨЖ

Тақырып: Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау .

Орындаған: Мәден Қ

Тексерген: Жұмамбаев С.К

Алматы 2015ж .

Кірісбе

Қазақстан тәуелсіз дамуының 20 жылында айтарлықтай экономикалық өсуге қол жеткізді. Қазақстан Республикасының нарықты экономикасын әлемдік қоғамдастық мойындады. Соңғы бірнеше жылдар ішінде орталық пен аймақтардың өзара қарым-қатынастарында басқарудың тиімді формаларын іздестіруде бірнеше өзгерістер болды. Осылайша кәсіпорынды дамытуды басқарудың міндеттерін шешу, тиімді экономикалық ортаны қалыптастыру мәселесін қарастыруға және кәсіпорынның дамуын қамтамасыз ететін басқарушылықтың маңызды элементтерінің бірі болып стратегиялық басқару негізделеді.

Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы. Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін. Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен. Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) ынталандыру
г) бақылау.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді. Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, Ұйымдастыру функциясы – бұл еңбек пен
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала
Ынталандыру функциясы – бұл өзінің қарамағындағы
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып
3. Бір бастық алдында есеп беретін
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп
Жұмысты жобалау мен қызметкердің ынталануы арасында
Бір сөзбен айтқанда, теориялардың бірі -
Ұйымды жобалау аспектілерін талдауға бірінші боп
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған
Құрылымдық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер
1. Жұмыстарды бөлу принципі.
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша,
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол
Тәртіп принципі "фирма және оның қызметкерлері
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және
Файоль, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б.
Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағыналарға
Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге
Бюрократиялық қалыптың максимальді артықшылықтарына жету үшін
1. Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды
2. Әр жұмыс "ретті (тұрақты) абстракты
3. Ұйымның әр мүшесі жоғары басшы
4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары
5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау
Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды Екеуінің ұқсастығы, сонымен қатар түпкі нәтижелерде Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында
Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы Табыстау (делегирование) дегеніміз - белгілі бір жауапуершілік - берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме өкілеттердің екі типін ажыратады – линиялық. Линиялық өкілеттер дегеніміз - басқарушылардан тікелей Линиялық өкілеттерді табыстау ұйым басқару деңгейлерінің
Технология дамуы мен сыртқы ортаның динамикасы ұйымның жан-жақты қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін штаб жеке ақпарат - қызмет көрсетуші аппараттың әдетте, ұсынылатын өкілеттер, міндетті түрде келісу, аппараттық ұсыныстардағы өкілеттері - линиялық басшыға міндетті түрде келісу линиялық басшы белгілі параллельді өкілеттер - аппаратқа өрескел қате
аппараттық функционалдық өкілеттері - оған өзінің басшы ұйымның мақсатына жету және даму басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау
сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған департаментизацияның екі түрін - линиялық және жоғары аталған департаментизация түрлері мен олардың нағыз линиялық құрылым басқару аппаратын тек басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын линиялық басшы өзіне жүктелген бөлімшенің қызметіне линиялық құрылым логика жағынан ең түзу сондықтан, қатаң линиялық құрылым басшылардан ең тік (вертикаль) иерархияға негізделген линиялық құрылымдар линиялық - штабтық құрылымда арнайы бөлімшелерді таза күйінде линиялы-штабтық құрылымға жоғары басшылардың штабтық органдарды құру - ұйымдарды басқаруға
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін дәстүрлі линиялы-функционалдық құрылым басқару аппаратында линиялық
Линиялы-функционалдық құрылым еңбекті жаңаша бөледі, басқарудың
Линиялы-фунхционалдық құрылымның ұйымдастырушылық формаларын таңдағанда ұйым басқарудың линиялық құрылымында негізгі фигура боп
І. Линиялық басшы жоғарғы сатыда
Құрылымның жалпы мақсаттарын орындаушыларға жүктелетін нақты
2. Ол бөлімшенің жұмыс істеу процесінде
3. Линиялық басшы өзіне тапсырылған бөлімшенің
4. Бөлімшенің мақсаттарына сай линиялық басшы
Линиялық басшының барлық басқарушылық функцияларды жеке шағын бөлімшелерде басшының басқару функцияларын толық мұндай жағдайларда басшының жұмысының тиімділігін жоғарылату жауапкершілікті аудару (делегирлеу) басшының бағыныштыларына өзінің өкілетті табыстау міндеттердің белгілі біркелкілігі, сондай-ақ сонымен бірге, өкілеттілікті беру кезінде жеке сондықтан да өкілеттіліктерді басқара табыстау, аудару өкілеттіліктің табыстау тиімділігі басшыға тән басқару басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы басқарылу нормаларды сақтау басқарушылық иерархияға қосымша екінші деңгейдегі басшыларды енгізу жоғарғы деңгейдегі басқарылу нормаларын шектеу мәселесін қарауда үлкен ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару және басқару аппаратында функционалды еңбек бөлінісі негізінде басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізінде линиялық басшы белгілі іс-кимылдың тиісті бөлімшелер басындары функционалды басшылардың іс-әрекеті
1. Методикалық басқару және арнайы сұрақтар
2. Функцияларды орындауды тікелей басқару формасында.
3. Тиісті функционалды блок ішіне кіретін
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді
ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе линиялық немесе функционалдық басшылардың статусынан туындайтын кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған
ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалық қатынастарды түпкілікті линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың өнімді өндіруде, өткізуде, мәліметтерді есептеп өңдеуде орталықтанбау басқарушылық персоналдан күрделі және уақытпен орталықтанбаған операциялар неліктен жақсырақ болатыны туралы ең соңында, басшы орталықтандырылмаған құрылым жағдайында сонымен орталықтандырмаудың дұрыс жақтарын көрсететін
Көптеген басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген операциялық бөлімдердің басшылары олардың бөлімдеріндегі өндірілетін сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы
басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы
Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы
1. Зерттеу және жобалау.
2. Құружәне енгізу.
3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, орытынд басқарудың төрт функциясы – жоспарлау, ұйымдастыру, Тиімді шешім қабылдауға ақпаратта әсер етеді.

 


 

Кәсіпорынның маркетинг қызметін басқару әдістемесі

Экономикалық басқарудың нарықтық тұжырымдамасы ретіндегі маркетинг қазіргі даму деңгейлері әркелкі елдерде кеңінен қолданылуымен қатар, нарық жүйесін, тауар-ақша қатынастарын, ұйымдастырушылық-техникалық кешенді коммерциялық жұмыстарды, өндіріс-тауар өткізу процестерін, сондай-ақ баға мен коммуникациялық саясаттарды зерттеу және іске асыру құралына айналып отыр. Қазіргі кездегі өндіріс дамуында маркетинг, тек қана нарықтық саясатты ғана емес, сонымен қатар кәсіпорынның өндірістік саясатын анықтайтын, басқарудың негізгі функциясы ретінде қарастырылады. Маркетинг принциптеріне негізделген басқарудың кешенді жүйесінің мақсаты – қолда бар ресурстарды ескере отырып (материалдық, қаржылық, және т.б.) кәсіпорынның алдына қойылған мақсаттардың шешілуін қамтамасыз ету (ғылыми-техникалық, өндірістік, коммерциялық және өткізу) [16]

Бүгінгі таңда жүріп жатқан басқару жүйесінің қайта құрылуы және өндірушілер мен тұтынушылар арсындағы өндірістік-экономикалық байласытарының өзгеруі салдарынан өндіруші алдында тұрған өзекті мәселелерді пайымды шешу маркетингті басқару ұстанымдары мен әдістерін қолдану арқылы жүзеге асырылады.

Басқарудың жүйесі ретінде және де ерекше қызмет ретінде макетинг келесілерді қамтамасыз ету керек:

§ нарық туралы нақтылы және сенімді ақпараттармен, қажеттілік пен сұраныстың құрылымымен, тұтынушылардың қалауымен, яғни кәсіпорын қызметінің сыртқы жағдайлары туралы ақпаратпен қамтамасыз ету;

§ тұтынушы проблемасын шешетін, сұранысты қанағаттандыратын, бәсекелестер тауарынан жақсы, нарық стандарттарына сай келетін тауар ассортиментін, тауарды шығару;

§ өндіріс сферасына максималды мүмкін болатын бақылау жасауды қамтамасыз ететін, нарыққа, сұранысқа және тұтынушыға қажетті түрде ықпал жасау.

Филипп Котлер бойынша маркетингті басқару дегеніміз – кәсіпорын пайда табу мақсатында тұтынушылармен қарым-қатынаста болу, оны нығайту және сақтау үшін әртүрлі шараларды талдау, жоспарлау, бақылау және қолдану [9].

Маркетингті басқару – ақпарат жинауға, нарықта зерттеулер жүргізуге, өткізу операциялары мен қызмет көрсетуге негізделген маркетинг қызметтерінің кәсіпорындарда ұйымдастырылуын білдіреді және бұл қызметтер маркетингке жұмсалған шығындарды ықшымдап, тиімділікті көтеруді қамтамасыз етеді.

Маркетингті басқару мақсаты – кәсіпорынның алда тұрған мақсатына жету үшін сұраныс деңгейіне және сұраныс уақытына әсер ету. Қарапайым тілмен айтсақ маркетингі басқару дегеніміз – сұранысты басқару деген сөз. Ал сұранысты басқару дегеніміз – тұтынушыларды басқару деген сөз [17]

Кәсіпорынның экономикалық және тиімді өсуі кәсіпорынның басқару құрылымының тиімділігіне байланысты. Ал өз кезегінде басқарудың құрылымы болып табылатын маркетинг қызметін басқарудың тиімділігімен сипатталады. Кәсіпорыдағы маркетингті басқару мақсаттары келесідей:

1. өндіріспен және сұранысқа ие болмайтын тауарларды шығарумен байланысты шығындарды болдырмау;

2. кәсіпорынның мақсатына жету үшін сұранысты ынталандыруға байланысты шығындарды минималдау;

3. тұтынушылардың қажеттілігін қанағаттандырған жағдайда ресурстарды оңтайлы пайдалану;

4. нақты тұтынушылардың және еңбек коллективінің сұранысы мен қажеттілігін ескеретін әлеуметтік бағыттағы жағдайларды құру;

5. тауарлар мен қызметтерді кеңінен өндіруге жағдай жасау және өз имиджін көтеру;

6. Кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің қызметкерлерінің маркетинг қызметті жүзеге асыру үшін белсенді ат салысу.

 

 

                       
   
 
 
Маркетингтік бақылау
 
Маркетингтік синтез
 
 
   
     
 
 
   

 


 

4 сурет – Маркетингтік принциптер негізінде циклдық басқару

 

4-ші суретте көріп отырғынымыздай маркетингтік принцип негізінде басқару бес циклдан тұрады және біз оны төмендегідей талдай аламыз:

Жағдайлық талдау: кәсіпорынның жетістіктері мен сәтсіздіктерін ескере отырып, өндірісте болған өзгерістердің себептерін анықтау, қызметкерлер жұмысының тиімділігін бағалау, сонымен қатар болашаққа болжам жасау.

Маркетингтік синтез: жағдайлық талдау негізінде стратегиялық дамудың мақсаттарын құру, нарық конъюнктурасын ескере отырып мақсатты бағалау, стратегиялық жоспарға негіз болатын шешімдерді әзірлеу.

Кәсіпорын страегиясы және стратегиялық басқару мәселелері көптеген отандық және шетелдік ғалымдардың еңбектерінде қарастырылған. Стратегиялық басқару ториясының негіздері, ерекшеліктері, мақсаттары мен талдау әдістері, әр деңгейдегі бәсеке артықшылықтарын зерттеген ғалымдардың еңбегінің негізі болып табылады.

Стратегиялық басқару мәселесін зерттеуде шетелдік және отандық ғалымдардың Акофф Р., Ансофф И., Карлофф Б., Кинг У., Клиланд Д., Мескон М., Портер М., Томпсон А. және т.б.; отандық К.Б.Бердалиев, С.Ы.Өмірзақов С.А. Алпысбаев, А.К. Кошанов, С.Д.Ташенова Р.К. Сатова, Э.А. Туркебаев, Л.Ф. Сухова, У.Ж. Шалболова және т.б. ғалымдардың еңбектерін ерекше атап өтуге болады. Бұл зерттеушілердің зерттеу жұмыстары кәсіпорын стратегиясын зерттеуде, оның экономикалық даму ерекшелігін анықтауда қосқан үлестері зор.


 

НЕГІЗГІ БӨЛІМ

 

1 Кәсіпорын қызметін басқаруда стратегияны қалыптастырудың теориялық - әдістемелік негіздері

Стратегия ең алдымен өндіріс деңгейіндегі ағымды басқарумен жоғары деңгейдің айырмашылығын көрсетеді. Оның көптеген анықтамалары бар. Мысалы: стратегия – дамудың жалпы бағыты, басқарудың жоғары деңгейіндегі шешімдерді талап ететін әлуетті қызмет. Стратегиялық басқару дегеніміз – ол ұйымдардың қоршаған ортамен өзара қатынастарын басқару барысындағы ұйымдардың мақсатын жүзеге асыру миссиясы. Стратегиялық басқару – ол ұйымның өз алдына қойған мақсатына жетудегі шешімдер жиынтығы мен әрекеттері. Стратегия – ол негізгі мақсаттарға қол жеткізудегі басымды мәселелер мен ресурстарды анықтаудағы әрекеттердің бас бағдарламасы. Стратегиялық басқарудың нысандарына коммерциялық фирмалар, аймақтар, ел, шағын кәсіпорындар және тағы басқалар жатады. Стратегиялық басқарудың субъектілеріне ұйымдық басқару жатады. Мұнда басқарудың жүйелік субъектілері бар, олар әр деңгейде қызмет етеді. Мысалы, корпоративті стратегия, бизнес стратегиясы (жеке бизнес түрлері), функционалды стратегия (жүзеге асыру стратегиялары).

Стратегиялық менеджменттің негізгі мазмұнын мыналар құрайды: фирма бизнесін белгілеу мен негізгі мақсатын анықтау; фирманың сыртқы ортасын талдау; оның ішкі жағдайын талдау; фирманың шаруашылық аймағы деңгейінде стратегияны таңдау мен дайындау; әртараптандырылған фирманың портфелін талдау; оның ұйымдық құрылымын жобалау; компания стратегиясы мен нәтижелерінің кері әсерін қамтамасыз ету; стратегияны, құралымды және басқаруды жетілдіру.

Ұйымдастыру деңгейінің негізгі түрлері: корпорациялық деңгей; стратегиялық қожалық ету аймағының деңгейі; функционалдық деңгей: төменгі деңгейдегі менеджмент (оперативтік стратегия).



1 сурет - Компания стратегиясының элементтері

Біздің көзқарасымыз бойынша, стратегия түпкі мақсаттардан ешқандай мәнге ие болмайды. Егер де мақсат түсініктері болмаса ешқандай стратегия және ешқандай стратегиялық жоспарлау көмектесе алмайды (немесе мақсатты таңдауда – метанияның бар болуы). Мақсаттарға әдетте пікір-талас барысында және болашақ компанияны бүгінгі күн жағдайымен талқылау арқылы қол жеткізуге болады.

SWOT – талдау (күшті және әлсіз жақтары, мүмкіндіктер мен қауіп-қатер) бүгінгі күнмен түсінуге негізделіп жүргізіледі.

Автордың пікірі бойынша, мақсаттарды барлық мүмкін тәсілдермен реттілікпен және тұрақты түрде талқылау қажет. Түсіндірулер, диалогтар, дискуссиялар әртүрлі сөздер тізбегінсіз түсінікті әрі анық тілде жазылуы қажет.

Менеджерлер өздерінің жүктерін ауыртпашылық енгізу қажет деп есептейміз (өз түсініктерін қалған персоналдарға жеткізуі). Шамасы бойынша адам ретінде түсінушілікке келеді және көзге түсетін менеджерлер мақсатын қабылдайды, менеджер ауыртпашылықты басқа қызметкерлермен бөлісуі мүмкін. Менеджер түсінудің сақтаушысы болады және оны мерзім сайын бекітуі қажет.

Бірінші мүмкіндік – «қозғаушы күш» тәсілі, екіншісі –«пәндердің маңыздылығы» тәсілдерін қолдану. «Қосымша құн тізбегі» негізінде талдап, пайдалануға ешкім кедергі жасамайды. Нақты қажеттілікке құрылған барлық тәсілдер комбинациясын қолдануға болады.

Сондықтан біздің көзқарасымыз бойынша, стратегия немесе көптеген басқа факторлар анықтамасына байланыссыз корпоративтік немесе бәсекелестік стратегияны таңдауға әсер ететін жауабын білуге тиіс сұрақтар бар (1-сурет):

Стратегия – ұйымның перспективалық даму бағыттарын, сонымен бірге қоршаған орта өзгерісі жағдайында оның жұмыс жасауының әдістері мен тәсілдерін анықтайтын басқарушылық шешім жүйесі. Басқарудағы стратегиялық тәсілдер оның орындалуын ұзақ мерзімді перспектива бойынша ұйым қызметі мен нарық талаптарының арасындағы сәйкестікті қамтамасыз етуден тұрады.

Ұйым қызметіне әсер ететін факторларды бағалау барысында ұйым жүйе ретінде қарастырылады және кәсіпорынның келесі параметрлері бар:

1. Кәсіпорынның перспективалық дамуы мен нақты жетістікке жету туралы көрсеткіштер: рыноктың ұлғаю географиялық динамикасы; кәсіпорын өніміне сұраныстың қанығу деңгейі; басқа кәсіпорындармен іскерлік байланыс; кәсіпорын өнімінің қоғамдық қолайлылығы; өнімді сату/өткізу көлемі; өнімдерге «тапсырыс портфелінің» жағдайы; жаңа өнімдер ассортименті мен ағымдық ассортименттегі өнімдердің өзара ара қатынасы.

2. Кәсіпорынның ғылыми-техникалық деңгейін сипаттайтын көрсеткіштер: ескірген өнім түрлерінің деңгейі; өнімдерді жаңарту дәрежесі; өндірістегі техникалық олқылықты сипаттайтын бұйымның үлес салмағы; бұйымның өмірлік циклын қысқарту деңгейі; ҒЗТҚЖ-ды жүзеге асыру барысында техникалық жетістіктің ықтималдылығы; ғылыми-техникалық ресурстар саны; ағымдық өңдеу бағыттары; өнім сапасының деңгейі.

3. Кәсіпорын қызметінің қаржылық аспектісін сипаттайтын көрсеткіштер: қаржы ресурстарымен қамтамасыз етілу деңгейі; шығынды төмендету саясаты; жаңа өнімдер үшін бастапқы шығындар; алынған пайданың тұрақтылығы мен өсуі.

4. Өндірістік потенциал көрсеткіштері: өндіріс көлемінің өсу шегіне жету деңгейі; өндірістік қуаттылық (жаңа өнімдердің өндірістік талаптар арасындағы алшақтық дәрежесі) (2 - сурет).

 

 

 


Кәсіпорын қызметін басқаруда тиімді стратегияны қалыптастыруды дамыту жолдары.

Инновациялық стратегиясы кәсіпорынның мақсаты мен миссиясына жету жолындағы қазіргі нарық пен сондай-ақ жаңа нарықтағы технологиялар мен тауарларды жылжытуға байланысты жаңашылдықтарымен ерекшеленетін маңызды құралдардың бірі болып табылады. Кәсіпорынның инновациялық стратегиялары, бәрінен бұрын, ішкі және сыртқы орта ерекшеліктері мен жағдайының өзгеруіне байланысты шағын кәсіпкерлік сіубъектілерінің мүмкіншіліктерін толыққанды пайдалану мен дамытуға бағытталған.

Инновацияның жалпы теориясында кәсіпорынның инновациялық стратегияларының кең тараған түрлерінің бірі Ансоф матрицасымен сипатталатын төрт интенсивті даму үстіндегі даму стратегия.


 

ҚОРЫТЫНДЫ

Зерттеу жұмысында жүргізілген жан-жақты талдаулар келесідей қорытынды мен ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді:

1. Стратегия - ол менеджердің өз міндетін атқарудағы сайманы. Фирманың стратегиясы анықталған көрсеткіштерге қол жеткізудегі персоналдық іс-қимылына байланысты болады. Компанияның стратегиясы оспарланған іс-әрекеттерден тұрады.

Стратегияны әзірлеу үшін бірінші қадам талдау жұмысын жүргізу. Талдау қалыптасқан, болған жағдайларды анықтау үдерісі. Онсыз ешқандай болжау, жоспарлау, бағдарламалау мүмкін емес. Компания қандайда болмасын стратегияны қабылдауы үшін, алдымен ішкі және сыртқы жағдайларды анықтап бағалау қажет. Ол үшін үш бағытта зерттеу жүргізіледі: 1) саладағы жағдайлар жйне бәсекелестік мүмкіндіктре; 2) компанияның өз ішіндегі жағдайы; 3) оның бәсекелестік қабілті. Саладағы жағдай және ондағы бәсекелесік шарттар жалпы алғанда компанияның макроортасына жатады. Сондықтан қалыптасқан жағдайды талдау үшін ең алдымен макроортаны зерттеу керек.

2. Жүйелік талдау мақсаты – шығарылатын тауарлардың (қызметтердің) бәсекеге қабілеттілігін, кәсіпорынның тиімділігі мен жұмыс істеу тұрақтылығын арттырудың стратегиялық және тактикалық факторларын белгілеу.

Ұйым жағдайына жүйелік талдау жасау жөнінде Р.А. Фатхудинов ұсынған ғылыми ұстанымдар негізінде кәсіпорын субъектілерін бәсекелестік дамытудың бара-бар стратегиясын біз келесі кезеңдерді ескеріп әзірлеуді ұсындық:

І кезең – маркетингтік талдау: елдің макроортасы мен аймақтың инфрақұрылымы факторларын талдау; жүйенің шығысында негізгі бәсекелестердің бәсекеге қабілеттілігін, жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығын, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді, бәсекелестердің ішкі мықты және әлсіз жақтарын талдау.

ІІ кезең – техникалық талдау: басқару жүйесінің басқарылатын жүйешесінің сапа көрсеткіштерін, тауарлардың ресурс сіңіргіштігін, олардың сервис сапаларын, рынок инфрақұрылымын қалыптастыру жағынан сапасына талдау жасау.

ІІІ кезең – экономикалық талдау: ресурстарды пайдалану тиімділігі мен өндіріс рентабельдігіне талдау; ұйымның жұмыс істеу тұрақтылығына талдау; бәсекелестік заңының әрекет ету тетігіне, саладағы бәсекелестік құрылымы мен күшіне талдау.

ІV кезең – стратегиялық: жүйеге кіру мен шығу компоненттеріне, яғни ұйым стратегиясының сапасына талдау, ішкі мықты және әлсіз жақтардан, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерден шыға отырып, мақсаттарды нақтылау; ұйымды басқару жүйесінің персоналдарды басқару жағынан басқарушы жүйеше сапасына талдау; тауарлардың бәсекеге қабілеттігі, ұйымның жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығының стартегиялық және тактикалық факторларын, солардың негізінде стратегия әзірлеу үшін, белгілеу; қолданылатын ғылыми ұстанымдар мен басқару әдістерінің саны мен тереңдігі тұрғысынан басқару жүйесін ғылыми тұжырымдау сапасына талдау; даму стратегиясын негіздеу.

3. Тәуекел менеджментінде ұйымдастыру белгілі бір ережелер мен процедуралардың негізінде тәуекелді капитал салымының бағдарламасын өткізетін адамдардың бірігуімен түсіндіріледі. Бұл ережелер мен процедураларға басқару органдарын құру, басқару аппаратының құрылымын қалыптастыру, басқарушылық бөлімшелердің арасында арабайланысты бекіту, нормалар, нормативтер, әдістемелерді жасау және т.с.с.

Тәуекел менеджментінде реттеу арқылы берілген параметрлерден ауытқу жағдайында басқару объектісінің тұрақтылық жағдайына жету іске асырылады. Реттеу ең алдымен туындаған ауытқуларды жою бойынша жасалып жатқан шараларды қамтиды. Тәуекел менеджментінде координациялау тәуекелді басқару жүйесінің барлық буындарының, басқару аппараты және мамандардың барлығының жұмысының келусішілігімен түсіндіріледі.

4. Басқару ортасы- стратегиялық маңызды объект. Талдаудың өзі сол объектіден басталуға тиіс.

Басқару ортаны зерттеу көптеген әдістермен жүргізіледі. Оларға мынандай талдау әдістері жатады: Әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, саясаттық (PEST-анализ) және күшті жағы, әлсіз, мүмкіндіктер, қауіптер (SWOT – анализ).

 


ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТ КӨЗДЕРІ

1. «Қазақстан Республикасының 2003 – 2015 жылдарға арналған Индустриялық – инновациялық стратегиясы»;

2. Назарбаев Н.А. «Қазақстан-2030» Елбасының қазақстан халқына жолдауы.

3. “Бәсеке және монопольдік қызметті шектеу туралы” Заң// Егемен Қазақстан, 2001жыл, 27 қаңтар.

4. «Қазахстан өз дамуындағы жаңа серпіліс жасау қарсаңында». Қазахстанның әлемдегі бәсекене барынша қабілетті 50 елдің қатарына кіру стратегиясы. Қазақстан Республикасының Президентінің жолдауы. Астана, 2006 жыл.

5. Қазақстан Республикасының Президенті Нұрсылтан Назарбаевтың Қазақстан халқына жолдауы «Жаңа кезең – жаңа экономика», 2003 ж

6. «Закон о нефти» - 2003, ст. 5.6 – 1;

7. «Таможенный кодекс РК» - 2003, 5 апрель;

8. Котлер Ф. «Маркетинг негіздері» – Прогресс, Мәскеу, 2001 ж.

9. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент - Питер, 2000ж

10. Афанасьев М. “Маркетинг: стратегия и практика фирмы” - Москва,

11. Финстатинформ, 1998 г.

12. Божук С. Г «Маркетинговые исследования» - Питер, 2003;

13. Мэскон «Менеджмент» - Экономикс, 2002;

14. Есимжанава С.Р. “Маркетинг в Казахстане”-Экономика, Алматы, 2003 ж.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.