Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Система оценочных индикаторов — BSC



Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход — Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях (рис. 1), другими словами, она предлагает ответы на 4 основных вопроса:

1) Какими видят нас наши клиенты?
2) В чем состоит наше преимущество?
3) В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и стоимость компании?
4) Насколько привлекательны мы для своих акционеров?

 


Рисунок 1. Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана

 

BSC имеет ряд сильных сторон. В первую очередь, она позволяет решать стратегические задачи всех уровней, начиная с реализации задач корпоративной стратегии и заканчивая реализацией задач функциональных стратегий. Например, одна из задач планирования персоналом — мотивация персонала — может быть решена путем построения системы премирования по конкретным результатам деятельности.

Достоинство (+) и недостатки (-) системы оценочных индикаторов

При реализации стратегии задача руководителя сводиться к тому, чтобы максимизировать разницу между результирующим эффектом деятельности и затратами, связанными с деятельностью возглавляемой им структурой (издержками на сырье, материалы, энергоносители, зарплатой рабочих и служащих, и т. д.), путем оптимизации внутренних и внешних процессов, а для этого самым оптимальным вариантом является внедрение BSC. Несомненно, преимущества используемой системы BSC неоспоримы. Однако, наряду с преимуществами необходимо выделить и указать недостатки, в том числе и заблуждения, игнорирование которых могут обойтись фирмам, решившим использовать сбалансированную систему, недешёво.

1. +Balanced Scorecard способствует реализации и достижению эффективности корпоративной стратегии. Или другими словами, BSC — это инструмент реализации целей и задач компании, позволяющий соединить оперативное планирование со стратегическим планированием, основываясь на ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связях между ними.

-1. Если стратегические цели четко не обозначены или заданы некорректно, то тут же начнут проявляться ошибки в задачах и показателях эффективности подразделений и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется не реализованной полностью, даже при применении достаточно высокого уровня мотивировании персонала.

1.1 Планируемые мероприятия при проведении стратегии могут неверно отражать методологию и идеологию происходящих в процессе производства процессов.

1.2 Не может создать стратегию.

1.3 Предлагаемая к внедрению и разработанная BSC не должна становиться неоспоримой догмой, не подвергающейся анализу, критике, корректировке и реформированию.

2. +BSC строится сверху-вниз, т. е. стратегические цели бизнеса логически распадаются на производные (частные) составляющие, и определяют задачи для линейного менеджмента.

2.1. Цели компании определяются людьми — эта аксиома вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо новой технологии планирования.

-2. Иерархия «сверху-вниз» при реализации стратегии без учета обратной связи не всегда может успешно реализовываться. К тому же стратегические цели должны содержать четко очерченные границы и содержать реально достижимые задачи. Так, например, если стратегическая цель сформулирована как: «Вытеснить полностью конкурентов с рынка за 6 месяцев» при условии, что доля рынка, занимаемая фирмой, не превышает 2 %. Очевидно, что все возможности такой сформулированной цели, даже если задействовать все имеющие ресурсы не приведет к желаемому результату.

3. +При грамотной разработке BSC, адаптированной именно под специфику анализируемого предприятия, данная стратегия дает достаточно эффективный результат и не требует использования дополнительных инструментов планирования. В частности, она представляет возможность компании, используя систему BSC четко очертить цели, задачи и миссию, расширить свои возможности на рынке, используя сильные стороны и уменьшить (сгладить) последствия слабых сторон.

3.1. Успешное внедрение BSC не предполагает полного отказа от уже принятых, классических методов планирования и бюджетирования, хотя они в связи с данной системой могут корректироваться.

-3. При запутанной организационной структуре фирмы, без определенного контроля и координации действий структурных подразделений, без соответствующей налаженной системы управленческого учета и планирования, BSC останется для фирмы только набором неиспользуемых документов и индикаторов.

3.1. Необходим постоянный контроль за внедрением BSC компаниям, функционирующим на формирующихся рынках, подверженных стремительному изменению конъюнктуры. Поскольку перерабатывать стратегию несколько раз в год и далее ее реализовывать с использованием карты показателей в ситуации полного изменения рыночной конъюнктуры для компании будет достаточно трудно.

+4. Количество показателей определяет эффективность BSC. Данное предположение заключается в том, что достаточное количество показателей позволит руководителю контролировать оперативную информацию и текущую деятельность компании.

4.1. Панель планирования руководителя включает показатели, непосредственно влияющих на реализацию стратегии. Как показывает практика, в рамках BSC, на уровне первого руководителя оптимальным считается от 15 до 25 показателей. Только при таком подходе сбалансированная система показывает результативность и эффективность.

-4. При внедрении BSC на предприятии возникает проблема выбора показателей, поскольку в теории нет четкого определения (алгоритма), каким образом необходимо выбирать показатели для их включения в систему, и критерии оценки, позволяющие установить, является ли определенный набор показателей сбалансированным. Поэтому со стороны руководителя необходим постоянный контроль сложившейся ситуации на предприятии, корректирующий выбранный набор показателей и индикаторов, позволяющий генерировать варианты показателей BSC, моделировать различные ситуации и осуществлять оценку эффективности предприятия по BSC в перспективе.

4.1. Достаточно большое количество показателей вынужденно приводит к большому контролю со стороны руководства. К тому же следует помнить, что с большим количеством показателей, их обработкой и выработкой рекомендаций на практике справиться достаточно сложно. Так, например, размер издержек на канцтовары на одного служащего из аппарата планирования или на одного сотрудника предприятия — это показатель, который не должен контролировать руководитель. Но с другой стороны, здесь недопустимо сведение до минимума количества показателей BSC, поскольку анализ результативности по трем-четырем показателям деятельности фирмы будет создавать иллюзию контроля, видимость роста, и эффективность деятельности фирмы.

+5. Внедрение BSC сопровождается использованием ERP-систем (данная система предполагает единую базу данных по всем подразделениям и задачам фирмы, что значительно облегчает доступ к информации и предоставляет возможность оперативно обмениваться всем подразделениям данной информацией).

-5. Используя BSC ряд руководителей отказываются от внедрения ERP-систем из-за боязни сложности и новизны. Данная система должна пройти при внедрении обязательное тестирование, что позволит снизить риск асимметрии информации. При этом необходимо учитывать, что примерно в 40 % случаев BSC подвергается корректировке и пересмотру впервые 6–9 месяцев после внедрения, а изменения в программных продуктах потребуют от предприятия дополнительных значительных материальных затрат. Показателен пример ExxonMobil. При внедрении BSC нефтяная компания первоначально для автоматизации процессов использовала только таблицы Excel, что позволило работникам компании на достаточно простом примере понять суть новшеств и взаимосвязей в новой структуре требований. Спустя полгода после внедрения, убедившись, что BSC функционирует, как и планировалось, руководство компании продолжило внедрять, но уже более совершенную автоматизированную систему планирования. На рынке России тоже найдется немало примеров внедрения BSC с помощью Excel, но и немало примеров, когда предприятия сразу делали выбор в пользу более сложных систем автоматизации или «коробочных» решений, в результате чего желаемый результат не был достигнут.

+6. BSC сможет заменить полностью или частично систему мотивации. Да, данная система — это своеобразный инструмент реализации стратегических планов, система сбора информации о состоянии дел, система оценки эффективности и система планирования.

6.1. В настоящее время более распространен вариант использования отдельных, наиболее значимых показателей BSC в системах мотивации. Чаще всего они влияют на переменную часть дохода сотрудников.

-6. BSC не подходит для замены традиционной системы мотивации. Рано или поздно компании отказывались от использования BSC в качестве системы мотивации из-за большого количества показателей. Поскольку на определенном этапе реализации системы сотрудники воспринимали дополнительное поощрение как должное, а не как поощрение за сверхплановую и эффективно проделанную работу.

+7. BSC стимулирует и координирует сотрудников внутри предприятия на разных уровнях, концентрируя внимание на одном и том же наборе показателей. В идеале, BSC должна показывать, уровень подготовленных и заинтересованных сотрудников (направление развития и обучения), эффективность процессов (операционное направление), удовлетворение клиентов (клиентское направление). Положительные опережающие показатели приводят к значительной финансово-экономической эффективности в долгосрочном периоде.

-7. BSC, как любая технология планирования, должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Америкой и Китаем не позволяют перенести BSC, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге. Есть ряд фирм, у которых возникли трудности при сборе данных по внутренним процессам, поскольку последние не были формализованы или задокументированы. Например, неправильное использование BSC, спровоцировало скандал с интернет-магазинами. Так, Web-сайт Amazon.com являлся глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, ставящих своим приоритетом только рост совокупных доходов, не взирая на пути достижения. Поэтому продавцы готовы были в ущерб компании, но для сохранения и для удовлетворения клиентов, поскольку последние являются потенциальными носителями дохода, преодолевать любые расстояния, что приводило к потере денег при каждой операции. Другие интернет-магазины, например, как adMart в Гонконге, перенесли данный опыт ведения бизнеса на свою реальность, что оказалась вообще нерентабельным.

+8. Ряд предприятий делают упор на то, что грамотный специалист в области организации, финансов и менеджмента сможет сам разработать и в индивидуальном порядке внедрить BSC.

-8. При самостоятельной разработке BSC необходим достаточный опыт в данном вопросе, поскольку отсутствие таких необходимо-важных составляющих, как методика разработки и опыт реализации, специального инструментария для квалифицированного персонала, свободного времени, и т. п., сведет возможность самостоятельного внедрения BSC приблизительно до нуля.

8.1 Предлагаемая BSC для разработки требует достаточного длительного времени, что не всегда экономически оправдано. В частности, Нортон и Каплан в собственных исследованиях констатируют следующую статистику: 27 % составляет результативность при самостоятельно внедренных проектах, в то время как участие специалистов квалифицированных доводит этот показатель до уровня 93 %.

+9. Позволяет показать взаимосвязь и степень влияния индикаторов, путем факторного анализа влияния одного или нескольких индикаторов на результирующий индикатор. Решением может являться, например, уравнение регрессии вида:

А = K 1* N 1 + K2*N2 + …+ KjNj,

где степень влияния каждого из N индикаторов на результирующий индикатор А выражено весовым коэффициентом Ki. При монотонном характере зависимости и наличии достаточного количества статистических данных весовые коэффициенты определяются с помощью матаппарата регрессионного анализа.

-9. Точной оценки влияния не всегда получается достичь, поскольку необходимы экспертные оценки и прогнозы в разных прикладных областях. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться во времени, как мы уже отмечали выше, если не привлечь к составлению BSC компетентных специалистов и консультантов.

9.1. К сожалению, в большинстве случаев при разработке BSC зависимость между индикаторами неизвестна, статданные отсутствуют. На практике, чтобы процесс составления BSC не останавливался, сначала применяется упрощенный факторный анализ, где степень влияния заранее известных индикаторов (факторов) грубо оценивается на качественном уровне по 3-х бальной шкале — «не влияет», «косвенно влияет», «непосредственно влияет». Индикаторы, прямо не влияющие на результат, отбрасываются, а оставшиеся индикаторы исследуются экспертами на предмет определения их веса для составления уравнения регрессии. При этом может применяться правило Парето, т. е. совокупность факторов, имеющая суммарный вес 20 % и менее, исключается из дальнейшего рассмотрения.

Кроме перечисленных положительных сторон, и вместе с тем недостатками, можно на наш взгляд, дополнить BSC показателями, позволяющими количественно измерять процессы: 1) предоставления общественно-значимых услуг; 2) оценивать соответствие деятельности фирмы интересам и потребностям общества в целом; 3) оценивать соответствие деятельности фирмы и проводимых в рамках ее мероприятий компетенциям ведомств; 4) при реализации отдельных программ возможность партнерства частных компаний и общественных организаций, в том числе и правительственных.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.