Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Етапи бюджетування на підприємстві



№ з/п Зміст етапу (заходи) Виконавці Строки
Вироблення (уточнення) стратегічних цілей Група стратегічного планування, контролер постійно
Оформлення та доведення до менеджерів верхньої і середньої ланок «бюджетної резолюції» (листа з планування) Центральна служба контролінгу,за підписом правління до 1.07поточного року
Розробка спеціальних первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації та доведення цих форм до відповідальних за їх заповнення працівників чи структурних підрозділів Відділ контролінгу до 1.08поточногороку
Заповнення первинних форм і направлення їх до відділу контролінгу Структурні підрозділи до 1.09поточногороку
Розробка фінансових прогнозів, планування та аналіз альтернатив (окреслення альтернативних можливостей залучення та використання ресурсів) Контролер у співпраці з відповідними службами до 1.10поточногороку
Збалансування планів шляхом оптимального поєднання наявних альтернатив Служби контролінгу до 15.10 поточного року
Координація показників різних бюджетів Служби контролінгу до 15.10поточногороку
Фіксація узгоджених показників у конкретних бюджетах Служби контролінгу до 1.11 поточного року
Затвердження бюджетних показників і доведення бюджетів до виконавців Правління, керівництво підприємством до 1.12поточного року
Бюджетний контроль: визначення відхилень фактичних показників від планових та аналіз причин відхилень Служби контролінгу у співпраці з виконавцями бюджетів Бюджетний та післябюджетний періоди
Рапортування (підготовка проміжних і кінцевих звітів) про результати виконання бюджетів Служби контролінгу Бюджетний та після-бюджетнийперіоди
Коригування планів і бюджетів відповідно до рекомендацій, що містяться в рапортах Група стратегічного планування, керівництво, контролер Бюджетний та після- бюджетний періоди

 

 

Способи бюджетування

У науково-практичній літературі, присвяченій плануванню та бюджетуванню, розрізняють два основні види бюджетів: гнучкі та фіксовані.

У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів належать бюджет затрат, які відносяться до умовно змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва).

На відміну від цього, показники фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.

За способами бюджетування розрізняють: нуль-базис-бюдже­тування і традиційне бюджетування.

Методологія нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting) використовується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі нового обрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулювання собівартості продукції, ціноутворення тощо.

Порядок проведення ZBB

 

В основі традиційного бюджетування лежать показники діяльності, зокрема показники потреби в капіталі та рівня витрат поперед­ніх періодів. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сфері виробництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги виробництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попередніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вираженою тенденцією). У даному разі недоцільно наново здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.

Таким чином, основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат поперед­ніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними).Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються можливості економії. Враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, витратнішим методом, його слід використовувати лише за неможливості застосування традиційного бюджетування (наприклад, заснування нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо об’єк­тивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.