Распределение затрат двухсторонним методом

Расчет соотношения между подразделениями

Объединим ремонтный и вспомогательный цеха во вспомогательное производство. Общие затраты составят 225 + 475 = 700

База распределения прямые затраты.

Рассчитаем затраты непроизводственных подразделений, скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг

Администрация К = 900 + 0,29 А

К = 900 + 0,29 (700 + 0,242К)

Вспомогательное производство А = 700 + 0,242 К

К = 900 + 203 + 0,07 К

0,93 К = 1103; К = 1186

А = 700 + 0,242 * 1186 = 987

Скорректированные затраты распределяем между центрами ответственности

На протяжении всей цепочки распределения расходов организация сталкивается с выбором. Прежде всего необходимо принять решение о степени детализации центров затрат. Часто применяется единая (общезаводская) ставка и своя ставка для каждого структурного подразделения.

Обмен продукцией и услугами между местами затрат учитывают при помощи внутренних трансфертных цен. Трансфертная цена – условная, расчетная цена на продукцию одного центра ответственности, передаваемую другому центру ответственности того же предприятия. На практике трансфертные цены могут устанавливаться:

- на базе полных издержек;

- на базе предельных издержек;

- на базе рыночной цены;

- на базе договорной цены.

Трансфертное ценообразование должно отвечать требованиям:

- способствовать достижению организацией намеченных целей и обеспечивать гармоничное сочетание целей подразделения с общими целями организации;

- быть гибким и равнозначным для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечить достаточный кредит подразделению-продавцу при передаче им продукции подразделению-покупателю, предусматривая при этом, не повлияет ли отрицательно цена передачи на эффективность функционирования подразделения-продавца;

- способствовать сохранению автономности, позволяющей руководителям как продающих, так и покупающих подразделений управлять ими на децентрализованной основе;

- быстро реагировать на изменения деловой обстановки на внутреннем и внешнем рынке;

- использовать прибыль с большей эффективностью. Направлять высокие прибыли в зоны с низкими налогами.

- соответствовать требованиям законодательства;

- содействовать кооперации между структурными и региональными типами производства.

Система учета затрат по центрам

Ответственности

Центр ответственности – сегмент предприятия, за результаты работы которого отвечает его руководитель. Каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Каждый центр ответственности является объектом калькулирования затрат и (или) планирования, с организацией последующего контроля.

При организации учета по центрам ответственности необходимо определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра. Необходимо измерить не только расходы, но и объем деятельности.

Центры ответственности классифицируются по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром.

Центры ответственности по объему полномочий и ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, доходов и прибыли.

Центр затрат – структурное подразделение руководитель которого отвечает за затраты (производственный цех, не выпускающий конечной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы). Центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объемов деятельности. Центр затрат может входить в состав других более крупных центров ответственности или существовать обособленно.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача данного центра ответственности обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Центр доходов – подразделение маркетинговой и сбытовой деятельности, руководители которых отвечают за выручку от реализации продукции и за затраты, связанные со сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве продуктах или закупках товаров, а результаты деятельности оцениваются по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за финансовые результаты своей деятельности (отдельные предприятия в составе крупных объединений, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины). Руководители центров могут контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства, продаж, цены, затраты. Центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Центры ответственности по функциям – основные и обслуживающие. По функциональному признаку центра ответственности чаще создают в сфере материального производства. Обособляют центры ответственности по снабжению, производству, сбыту, управлению.

Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Эти центры ответственности имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.

Ведущая роль в достижении цели предприятия отводится производственным центрам ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производства и предприятия в целом.

Каждый центр ответственности состоит из нескольких мест затрат, а также включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

Управление затратами по центрам ответственности заключается в возможности их регулирования. Относительно центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы. Степень регулирования зависит от специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за который определяется их величина и полномочий управленческого персонала, принимающего решения.

По центрам ответственности учитывают все расходы данного подразделения предприятия. По центрам ответственности затраты подразделяются на переменные и постоянные. По некоторым центрам ответственности могут формироваться только переменные расхода, по другим – только постоянные. Также по одному центру ответственности могут формироваться как переменные, так и постоянные расходы. Если по центру формируются переменные расходы, то в этом случае рассчитывается маржа (разница между доходами и переменными расходами). Если затраты классифицируются на прямые и косвенные, то накладные расходы первоначально учитываются отдельно по каждому центру ответственности, а затем они распределяются между видами выпускаемой продукции, работ, услуг.

Для контроля за величиной затрат центров ответственности может применяться метод бюджетирования издержек либо метод сопоставления затрат и производительности.

Метод бюджетирования предусматривает составление бюджета затрат для каждого центра ответственности и контроль его соблюдения по данным о фактическом уровне затрат. Отклонения между бюджетной и фактической величиной характеризует изменение уровня затрат соответствующего центра по сравнению с нормативами, на основе которых строился бюджет. Данный метод применяется для центров затрат, не имеющих четко определенного измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, столовая, социальные службы).

При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, работ, услуг) в разрезе каждого подразделения предприятия выявляют отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня затрат центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат (полная или сокращенная себестоимость). Метод используется в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных единицах.

Основным инструментом, позволяющим контролировать деятельность центра затрат, является бюджет об ожидаемых затратах. В идеале все затраты должны быть закреплены за соответствующими центрами и конкретными руководителями. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении бюджета. Отчет об исполнении бюджета и другие формы внутренней отчетности должны формироваться с учетом двух принципов:

1. внутренняя отчетность должна содержать только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказать влияние;

2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям.

Управляющие центра прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, поэтому отчет для оценки центра прибыли, имеет форму отчета о прибыли. В отчете отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации и прибыли от основной деятельности.

Чистые продажи – выручка от продаж на сторону плюс выручка от продаж другим центрам ответственности по трансфертным ценам минус предоставленные скидки и возвраты

Производственная себестоимость реализованной продукции – прямые материальные и прямые трудовые затраты, накладные расходы данного центра ответственности

Операционные расходы – расходы по реализации (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные), но не включающие проценты по кредитам и налог на прибыль.

На основе данного отчета можно распределять операционные затраты организации между подразделениями.

Центр инвестиций объединяет центры затрат и прибыли, поэтому отчет центра инвестиций составляется как комбинация отчетов центра затрат и центра прибыли. Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центра инвестиций осуществляется на основе аналитических показателей – рентабельность капиталовложений, окупаемость капитала и внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость.

Одновременно с выделением центров ответственности и разнесением по ним затрат необходимо разработать систему показателей, зависящих от вида и назначения центра ответственности. Основная задача разработки – в стимулировании менеджеров за контролем регулируемых ими параметров деятельности, которые отвечают улучшению финансовых показателей предприятия в целом.

Таблица

Система премирования по центрам ответственности

В организации должна быть разработана гибкая система премирования, которая должна предусматривать:

- планируемую сумму прибыли, предполагаемую к распределению в целом по организации;

- коэффициенты распределения планируемой прибыли между центрами ответственности;

- систему коэффициентов распределения прибыли внутри центра ответственности

- доля дополнительной прибыли, полученной по факту исполнения бюджета, направленной на премирование;

- систему распределения дополнительной прибыли.

Поиск по сайту: