Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Глава 10. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ



В этой главе будет подробно рассмотрена одна из основных функций

менеджмента — контрольная. Вы узнаете, что такое контроль

на предприятии и какие его виды существуют. Мы рассмотрим три

этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление

с ними реальных результатов, коррекция. Более подробно будут

рассмотрены такие виды контроля, как предварительный, текущий

и заключительный.

Вы научитесь применять такой метод контроля за деятель?

стью персонала, как ≪управленческая пятерня≫.

Контроль, его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера

является уверенность в том, что принятое им решение будет

выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с

его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным,

если менеджер не осуществит некоторую организационную

работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций,

как регулирование и контроль действия работников предприятия.

Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на

стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные

вопросы:

Кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое

решение?

Каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать

данное управленческое решение?

Насколько данное управленческое решение соответствует квалификации

работника, который будет его реализовывать?

Имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческс

решения и в каком объеме?

Контроль является последней из основных функций менеджмента,

после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой

поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой

входит количественная и качественная оценка, учет результатов

работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление,

предупреждение отклонений и недостатков, а также на их

оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются

наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет

и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как

элемент обратной связи, так как по его данным производится

корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и

нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется

на отдельные фрагменты, которые определяют содержание

заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям

предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности

менеджера — доведение задания до подчиненных, или

инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен

ответить на ряд вопросов:

1. Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного

работника для выполнения данного задания обоснован,

по силам ли ему задача и т.п.

2.ЧТО ИЗ себя будет представлять детально разработанное

задание работнику или группе работников.

3.Почему именно эти люди будут выполнять решение.

Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно

вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4.Когда и в какой срок должно быть выполнено задание

с каким результатом.

5. Как и каким образом подчиненные должны работать над

исполнением решения, какие должны использовать способы и методы

работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6.Где работник должен выполнять задание — в рамках

своего предприятия или в контакте с представителями других фирм

и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие

с ними.

Исполнение управленческого решения определяется успехом

деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным.

У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской

деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими

чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность

применительно к конкретным действиям конкретного

работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ

процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий

(контроль процесса деятельности), а в более широком плане анализ характера исполнения ими должностных обязанностей,

во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности

подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недос

в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования,

показа, личного примера и обучения работников оказать

им реальную практическую помощь;

обобщить и распространить передовой опыт работы, показать

возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности

и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

диагностика состояния дел на предприятии;

обратная связь с работниками;

информирование работников;

ориентирование деятельности;

побуждение или мотивация;

организация деятельности подчиненных;

изучение и распространение передового

10.2. Этапы контроля

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработ

стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результ

тов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе кол

леке различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это пе

вый этап контроля, показывающий, насколько близки функции

контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс

в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают

из процесса планирования. Все стандарты, используемые для

контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий

организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве

стандартов для контроля, характеризуются наличием временных

рамок и конкретного критерия, по отношению к которому

можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа

важно определить показатель результативности, точно определяющий

то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась

достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить

реально сделанную работу с запланированной и ответить

на следующие важные вопросы: ≪Что мы должны сделать,

чтобы достичь запланированных целей?≫; ≪Что осталось не сделанным?

≫ Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях

(прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном

виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер

должен не только уметь определять количественные показатели,

но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях.

Необходимо знать, что руководство не может эффективно

осуществлять контроль без показателя результативности какого-

либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

— это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен

определить, насколько достигнутые результаты соответствуют

его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы

или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является

наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба до

пустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаб

допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взя

слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести

грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький,

организация будет реагировать на очень небольшие отклонения,

что весьма разорительно и требует много времени. Такая

система контроля может парализовать и дезорганизовать работу

организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению

целей организации. В подобных ситуациях достигается

высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится

неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы

контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого

менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и

анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого

для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу

и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из

способов возможного увеличения экономической эффективности

контроля состоит в использовании метода управления по принципу

исключения. Он состоит в том, что система контроля должна

срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов

и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов

самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий

установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна

соответствовать тому виду деятельности, который подвергается

контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна

быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль,

то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах

в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель

контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы,

то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить

динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической

форме предопределяет те величины, которые впоследствии

должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение

информации, которые играют ключевую роль в обеспечении

эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала

эффективно, необходимо обязательно довести до сведения

соответствующих работников организации как установленные

стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна

быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения

ответственных за соответствующий участок работников в удобном

виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка

информации о результатах. Именно менеджер определяет степень

нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации

определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий — это третий

этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет

оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает

одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать,

устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим

кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том,

чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля

над организацией действительно заставлял бы ее функционировать

в соответствии с планом. Если система контроля показывает,

что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо

продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться

на устранении настоящей причины отклонения.

Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта

и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это

невозможно, так как большая часть работы в организации является

результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки

состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться

возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов

следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться

нереальными, потому что они основываются на планах, а планы

являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре

планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть

очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля

применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и прове-

ению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на

целующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить

существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам

такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных

временных рамках?

10.3. Технология и правила контроля

В практике управления существует так называемая технология

контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля

и включает систему, процесс или частные проверки; определение

предмета и цели контроля; определение контролирующего

органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля

и содержит этические, правовые, производственные и другие

нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и

области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим,

выборочным, финансовым и т.п. Контролю може

подлежать качество продукции, производительность труда и т.д

Контроль качества продукции называют инспекцией качества

носят к контролю в узком смысле.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, на-

Цэимер, предварительный (диагностический, терапевтический),

кущий, заключительный и др.

5-я группа представляет 89 {процесс определения цели контроля,

орый входят: целесообразность, правильность, регулярность

фективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил сле-

шие негативные проявления контроля:

тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает

его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться

над своими автоматически протекающими действиями и

теряет уверенность в себе;

контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез

с человеческой потребностью в признании и высокой оценке

(тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точ-

о, что именно контролируют;

так как контроль узаконен, никто не может от него защититься;

возникающее по этой причине раздражение ≪выливается≫ где-

нибудь в другом месте;

контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки,

хотя руководитель об этом не думает;

контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае

он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых

необходимо придерживаться при проведении контроля, для

того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его

личность, а на рабочий процесс;

сотрудник должен знать, что именно контролируется;

контролировать следует открыто;

осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

при организации контроля следует ограничиваться существенными

моментами;

осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского

тона при общении;

при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять

изложению признаков контроля.

надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не

позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

контроль должен соответствовать характеру контролируемого

процесса;

необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

следует делегировать ответственность.

Метод контроля ≪Управленческая пятерня≫.В деятельности менеджера

большое значение имеет совершенствование стиля и метода

управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть

присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность

в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают,

что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно

указательный палец, как бы констатирующий виновность

подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие

≪Управленческая пятерня≫, которое дает наглядное представление

об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис. 10.1).

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в ≪Управленческой

пятерне≫.

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер

хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности,

недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако

применять этот прием можно только в том случае, если менеджер

положительно ответил сам себе на следующие вопросы, ≪ответственность

≫ за которые несут три пальца, указывающие назад:

Рис. 10.1. ≪Управленческая пятерня≫

≪Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая

выполнена неудовлетворительно?≫ (средний палец);

≪Кто инструктировал работника, как это было сделано?≫ (безымянный

палец);

≪Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог

получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем

управлении?≫ (мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно

разогнуть ≪обвиняющий≫ указательный палец и обвинить работника

в провале задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (из

лишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно

~ет на деятельность работника.

Виды контроля

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий — контроль управляемой системы в целом.

Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного

подразделения, отдельного участка.

Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения

задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно

на стадии создания компании или на стадии начала

каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции

менеджера входит контроль над разработкой нормативных доку-

ментов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а

же за подготовкой и изданием документов внутреннего дейси

на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен

обязательно учитывать наличие материальных, человеческих

и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется

контроль за качеством сырья и состоянием основных

средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем

анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков,

которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия.

В области финансовых ресурсов механизмом предварительного

контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на

вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные)

потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения

от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный

контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический — контроль, включающий такие категории,

как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти

категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить

отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения,

требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий

контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной

связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода

отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего

контроля оперативно корректировать и регулировать такие

отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии

с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего

применения.

Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно

показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники,

а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль

позволяет исключить отклонения от намеченных планов и

инструкций.

Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или

работы.

Заключительный, или финальный, — контроль, осуществляемый

по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в

будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания

какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен

быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность,так как основная суть здесь заключается в сравнении

фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение

позволяет объективно судить об эффективности производства

и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая

оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке,

например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных

сигналов из внутренней среды предприятия. Например,

поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или

грудники не выполняют своих должностных обязанностей, по-

гоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль —

система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия,

зычно внутренний контроль осуществляется силами самого пред-

приятия. Например, в финансовой области речь может идти о

сохранности активов, достижении плановых показателей, в том

числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно

хминистрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутрен-

ний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контро-

ля, проводимого руководящими органами предприятия, исполь-

этся данные анализа, в том числе статистического, материалы

щенки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения конт-

юля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблю-

дение сотрудниками решений руководства, правил отчетности,

в частности, точное отражение в ней производимых операций.

Внешний — контроль, осуществляемый специалистами со стороны

или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции,

аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы

предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение

уровня достоверности показателей, содержащихся в документах

и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном

определении предела допустимых отклонений, все остальные

отклонения требуется зафиксировать и устранить.

10.5. Общие требования к эффективно поставленному

контролю. Характеристика эффективного контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положе-

ы следующие основные требования или критерии.

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обяза-

ельств, предотвращение недостатков, затраты на контроль. Ос-

новными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных

с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля

недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат

на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным;

ориентироваться на результаты;

соответствовать характеру деятельности предприятия;

быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным,

упреждающим, объективным (справедливым), компетентным,

деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля является

относительная и достаточная его простота. Экономичность

и простота особенно важны в современных условиях, когда организации

стремятся строить свою работу на принципе доверия людям,

а это приводит к необходимости и возможности существенного

сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно

менеджерами. В этих условиях контроль становится менее

жестким и более экономичным.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий.

Во-первых, менеджеру важно самому сформировать правильное

отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции

≪ловить, изобличать и критиковать≫, а с позиции конструктивной

работы по устранению выявленных недостатков.

Во-вторых, необходимо постоянно думать о создании благоприятных

предпосылок для контроля при реализации других функций

управления (например, при доведении задания устанавливать

срок его исполнения).

В-третьих, контроль эффективен, если существует продуманная

система контрольной деятельности всех руководителей предприятия.

К контролю привлекаются квалифицированные специалисты.

Используется сочетание планового и внезапного контроля и т. п.

В-четвертых, менеджеру важно правильно выбрать объекты,

≪точки≫ приложения контроля и применить эффективные методы

и приемы его осуществления.

В-пятых, контроль работы подчиненных должен сочетаться у

менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены

ответы на следующие вопросы: Какие стимулы вызывает у

работников применяемая технология контроля (положительные или

отрицательные)? Вызывает ли применяемая технология контроля

у работников стрессовые реакции? (Если да, то речь идет о демо-

тивации труда, которая может нести глубокие негативные последствия

как для самого работника, так и для предприятия, на котором

он работает.)

Выполнение задач контроля. Данное требование состоит в том,

о контроль должен определить совпадения или отклонения в си-

еме управления организацией и способствовать устранению от-

онений и выработке эффективных решений.

Определение границ контроля. Менеджер должен понимать, что

контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений.

Длина проверяемых отрезков должна позволить выявить отклонения

на самой ранней стадии. Предприятие обязано соблюдать

нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Типичные ошибки при осуществлении функцийконтроля. Некорректно

проводимый контроль достаточно часто сопровождается

различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно,

негативным образом сказывается на климате в коллективе,

личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению

производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями

подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого,

небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный кон-

троль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблю-

лъ любой менеджер: контроль не может быть следствием недове-

ия к работнику, контроль —это функция менеджера.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.