1. Люди не люблять працювати і при першій нагоді уникають роботи
2. У людей відсутнє честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальності
3. Більш за все люди бажають захищеності
4. Щоб примусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання
1. Праця – природний процес. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, але й будуть прагнути її
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоуправління та самоконтроль
3. Залучення є функція винагороди, пов’язаної з досягненням мети
4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково
Стилі керівництва на засадах систем Р. Лайкерта. Зробив висновок, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину, причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто намагаються створити певний інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи для підбору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника.
Система 1 - експлуататорсько-авторитарна - керівники мають характеристики автократів.
Система 2 - доброзичливо-аторитарна - керівники дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень.
Система 3 - консультативно-демократична - керівники використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими.
Система 4 – базується на засадах участі працівників - керівники орієнтуються на групові рішення і участь працівників у прийнятті рішень. Найбільш дієва, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні.
Стилі керівництва на засадах управлінської сітки Р. Блейка і Дж. Моутон. Американські дослідники побудували управлінську сітку, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь) (рис. 1).
Рис.1. Управлінська сітка Блейка-Моутона
У разі застосування стилю „влада-підпорядкування" максимальна турбота про підприємство (виробництво) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників.
Якщо менеджер застосовує стиль керівництва „управління на засадах приміського клубу", то мінімальна турбота про виробництво поєднується з найбільшою турботою про працівників. Основна увага приділяється збереженню товариських стосунків між працівниками у колективі.
Мінімальна турбота про виробництво, а також про потреби працівників закладена у стилі керівництва „збіднене управління", що підкреслює незначну зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації.
Згідно зі стилем керівництва „організаційне управління" менеджер використовує підхід, який характеризується „золотою серединою" і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення. Керівник намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, критично сприймати погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, домогтися згоди у процесі розробки рішень, давати неформальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.
При застосуванні стилю керівництва „групове управління" керівник поєднує турботу про виробництво з турботою про працівників (підлеглих).
Вибираючи конкретні підходи, менеджер перебуває під впливом таких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий досвід та наявність випадковостей.
Ситуаційний підхід. В основі підходу лежить установлення того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні важелі керівництва відповідно до характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встановлення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а і ситуацію в цілому. В результаті було розроблено декілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.
Ситуаційна теорія лідерства Ф. Фідлера. Згідно з цією моделлю (рис. 2) увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника:
1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідносини між керівником і членами колективу).
2. Чіткість формулювання завдання і структуризація (структура завдання).
3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, а також впливати на формальні організації (посадові повноваження).
Рис.2. Модель Ф.Фідлера
З допомогою опитувань Ф. Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Відповідно до моделі взаємовідносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими. Зіставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва (8 ситуацій). Вибираючи стиль керівництва (за Ф. Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські стосунки, найбільш ефективні в помірковано сприятливих для керівника ситуаціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найефективніші в умовах найбільш і найменш сприятливих ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід має особливо велике значення для підбору, найму та розташування керівних кадрів.
Ситуаційна теорія „Шлях — ціль" Т. Мітчела і Р. Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведемо деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:
1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.
2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.
3. Забезпечення підтримки, введення наставництва.
4. Усунення перепон у роботі підлеглих.
5. Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.
6. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.
Один із авторів підходу Р. Хаус виділив чотири стилі керівництва:
1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину).
2. Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на роботу).
3. Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) — керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.
4. Стиль, орієнтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності.
Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих, вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.
Ситуаційні стилі керівництва на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Автори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку, бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань). За ідеями П. Херсі та К. Бланшаразрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Відповідно до поставленого завдання окремі особи і групи працівників виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від відносної зрілості осіб чи груп (підлеглих). П. Херсі та К. Бланшар виділяють чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців: давати вказівки - S1, передавати – S2, брати участь - S3, делегувати - S4 (рис.3) .
Рис.3. Стилі керівництва на засадах життєвого циклу Херсі-Бланшара
При S1 керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше — на людські стосунки. Цей стиль доцільно застосовувати відносно підлеглих з низьким рівнем зрілості, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль.
При S2 керівник рівноцінно (максимально) орієнтований на завдання і на людські стосунки. Такий стиль варто використовувати відносно підлеглих із середнім ступенем зрілості, які хочуть нести відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність підлеглих.
При S3 керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше на людські стосунки. Слід застосовувати відносно підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.
При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить для підлеглих з високою зрілістю. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.
Ситуаційна модель В. Врума та Ф. Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень. Це автократичні стилі (АІ і АІІ), консультативні (СІ і СП), повної участі (СІЇ).
А І – керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації
А ІІ – керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв’язує проблему.
С І – керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення.
С ІІ – керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив, вислуховує пропозиції, але сам приймає рішення.
G ІІ – керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозицій.