Рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Залежно від глобалізації цілей дослідження:

1. світове лідерство 2. світовий стандарт

3. національне лідерство 4. національний стандарт

5. галузеве лідерство 6. галузевий стандарт

7. пороговий рівень (якщо підприємство знаходиться нижче порогового рівня, то його потенціал вважається неконкурентоспроможним)

Залежно від фокусування на функції управління:

1 рівень. Для підприємств характерно розглядати організацію апарату управління як внутрішньо нейтрального елементу потенціалу. Роль керівника зводиться до випуску продукції, не піклуючись про проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживача.

2 рівень. Підприємства намагаються зробити виробничий елемент потенціалу „зовнішньо нейтральним”. Це означає, що потенціал підприємства повинен повністю відповідати стандартам, які встановлені його основними конкурентами.

3 рівень. Керівники підприємства розуміють свої переваги в конкуренції на ринку дещо по-іншому, ніж їхні основні суперники , та намагаються не дотримуватися загальних стандартів виробництва, які встановилися в галузі. На цих підприємствах виробнича складова потенціалу підлягає сильному впливу з боку елементу управління, що сприяє її розвитку та вдосконаленню.

4 рівень. Успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління та залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Дані підприємства забезпечують собі лідируюче положення на ринку на довгий час.

Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності спрямована на чотири їх головні класифікаційні ознаки:

За напрямком формування інформаційної бази

- критеріальні (К) – за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні ) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

- експертні (Е) – прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб’єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

2 .за способом відображення кінцевих результатів виділяють:

- графічні (Г) – забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об’єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.)

- математичні (М) – базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

- логістичні (Л) – є алгоритмізованими методами оцінки які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень

- одномоментні (О) – це статичні методи тому. Що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

За способом оцінки.

- індикаторні (І) – ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об’єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об’єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на низку показників, які відображають стан окремих елементів досліджуваного об’єкта. Отже постає складне завдання з відбору найвагоміших індикаторів для оцінки кожного щодо названих факторів.

- матричні (табличні) (Т) – в основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

У таблиці представлено перелік існуючих методів оцінки конкурентоспроможності із зазначенням класифікаційної ознаки та групи до якої вони належать.

Таблиця 4.1

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності

1.Теорія конкурентних переваг М. Портера.

Конкурентні переваги, якими може володіти підприємство, поділяються на 2 основні види: більш низькі ціни за рахунок низьких витрат і диференціація товарів.

Залежно від конкурентних переваг та сфери конкуренції М. Портер виділяє наступні типи стратегії фірми:

1) „лідер в економії витрат” виготовляє продукцію невисокої, але задовільної якості, однак собівартість його продукції нижча ніж у підприємства, яке спеціалізується на диференціації товару.

2) „концентрація на витратах” передбачає, що підприємство пропонує прості й стандартні товари з малими витратами і низькими цінами.

3) „диференціація товару” – підприємство пропонує широкий вибір високоякісної продукції.

4) „фокусування диференціації” – пропонування підприємством на ринок товару. На якому був зроблений акцент, за високою якістю.

2.Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена

Ж-Ж. Ламбен вперше виокремлює зовнішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішні конкурентні переваги – це ті відмінні якості товару, які створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурентні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни конкурентів, що випускають аналогічну продукцію, але без відповідної відмінної характеристики. По суті це перевага в більш високому рівні цін на основі якісних характеристик (за М. Портером - перевага в диференціації товарів)

Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірми у витратах. Таке положення може бути досягнуте за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом: введення організаційного і виробничого ноу-хау фірми, доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів, власного пошуку фірмою методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів. Це перевага в більш низькій собівартості продукції в порівнянні з конкурентами.

3.SWOT – аналіз

Має на меті дослідити у взаємозв’язку такі групи факторів: сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця

дає змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

Рис. Стратегічні рекомендації SWOT – аналізу

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT – аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми:

1. „Максі-Максі” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей.

У цій ситуації фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

2. „Міні-Максі” – стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей.

Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

3. „Максі-Міні” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз.

Фірми опинилися в досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці фірми можуть вибірково здійснювати „контратаки” – завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

4. „Міні-Міні” – стратегія спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз.

Найскладніша ситуація . Фірма вимушена поступово згортати діяльність, перепрофільовуватись, реінвестувати кошти в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою.

4.Модель аналізу Мак-Кінсі 7 S

Назва моделі походить від назви компанії і семи факторів, які впливають на розвиток фірми, семи слів, які починаються на англійській мові на букву „S” (стратегія, навички, загальноприйняті цінності, структура, системи (правила, процеси), кадри (структура, досвід), стиль поведінки). Ця модель розроблена консалтинговою фірмою „Мак-Кінсі” з США.

В основу методу покладені такі основні оціночні показники: стратегічний стан фірми, привабливість ринку.

Стратегічний стан фірми рекомендується оцінювати за такими показниками: співставна потужність фірми, частка ринку, порівнювана рентабельність, чистий дохід, технологічний стан, керівництво та персонал...

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками: абсолютна ємність ринку, темпи зростання ринку, ціноутворення, структура конкуренції, галузева норма прибутку ...

Недоліки методу: при оцінюванні всіх наведених факторів за 5-бальною шкалою велике значення має суб’єктивність оцінювання; подані рекомендації для реалізації стратегії, що наведені в матриці носять поверховий характер. За останні роки ці рекомендації піддаються суворій критиці через негативні наслідки їх реалізації.

5. Метод вивчення профілю об’єкта

Передбачає створення профілю об’єкта, що аналізується. Під профілем розуміють суму характеристик даного об’єкта, - завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Таким чином, корпоративний профіль – це образ компанії чи її продукції, який уявляє собі цільова група. Характеристики, що приводяться до будь-якого об’єкта, кількісно вимірюються від 0 до 100 балів. „Профіль” є засобом чи інструментом візуального аналізу об’єкта. Споживач чи будь-яка організація може за даною методикою проаналізувати і оцінити будь-яку фірму, в будь-якій сфері діяльності.

Основною перевагою метода є можливість виокремлення значної кількості конкурентних переваг та їх кількісного виміру. Його недоліком – суб’єктивність оцінки характеристик, що може вплинути на точність оцінювання.

6.Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555

Експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996р. Запропонував систему, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників:

- конкурентоспроможність продукції

- якість продукції

- ціна продукції.

Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п’ять балів – високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал – це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції – найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 – традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм.

555 – європейське (усе високе)

511 – східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

7.Методика Ансофа щодо КСФ

І.Ансофф розглядає конкурентн у силу фірми, її конкурентний статус як своєрідний показник положення фірми на ринку. Кількісна оцінка показника конкурентної сили (КС) визначається за формулою:

де I_f - рівень стратегічних капіталовкладень фірми

I_k - критичний рівень обсягу капіталовкладень, з якого починається одержання доходу

I_o - оптимальний рівень капіталовкладень, що забезпечує максимум доходу

S_f - оцінка діючої стратегії фірми; S_o – оцінка оптимальної стратегії фірми

C_F – оцінка наявних можливостей; C_o – оцінка оптимальних можливостей

Якщо - слабка позиція - середня позиція

- сильна позиція

Складність полягає в розмитості поняття „оптимальна стратегія”, „оптимальні можливості фірми”, що, як і будь-які інші експертні оцінки, можуть бути далекими від реальності. Крім того, по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні визначатися параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на відповідному етапі життєвого циклу конкурентної переваги.

8. Методика Градова щодо детермінантів „національного ромбу”

М.Портер на основі аналізу статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинутих країн виявив найбільш важливі причини успіхів та невдач в конкурентній боротьбі фірм цих країн. Їм запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основою цієї концепції є ідея так званого „національного ромбу”, що розкриває чотири властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють фірми даної країни. „Національний ромб” характеризує систему детермінантів конкурентних переваг, компоненти якої взаємодіють, створюють ефект цілісності, тобто підсилюють, або послаблюють потенціальний рівень конкурентних переваг фірм даної країни.

До складу детермінантів входять:

a. параметри факторів – матеріальні та нематеріальні умови необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми, а також в країні її базування.

b. стратегія фірми, їх структура і суперництво

c. параметри попиту (вимоги покупців до якості товарів, еластичність попиту за ціною, рівень доходу, національні традиції і т. П)

d. споріднені і підтримуючі галузі.

В загальну систему Портер включає також

- „випадкові події” (винахідництво, великий технологічний прорив, різкі зміни цін на ресурси, значні зміни на світових фінансових ринках чи в обмінних курсах, злети світового чи місцевого попиту, політичні рішення місцевих і закордонних урядів, війни та інші фарсмажорні обставини)

- „дії уряду”

Градов А.П. додатково вводить ще одну детермінанту „роль приватизації підприємств” на період становлення ринкових відносин (поява приватних підприємств – інвестиції)

9.Метод порівнянь

Полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами – показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.

Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.

10.Метод рангів

Передбачає порівняння обєкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у конкурентів. Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство лідера і аутсайдерів. Даний метод є простим і не вимагає спеціального математичного апарату. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключовіих індикаторів на рівень конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

11. STEP – аналіз

Відомий метод, але використовується надзвичайно рідко. Назва за початковими буквами англійських слів: суспільство, технологія, економіка, політика. Даний метод є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства, основним завданням даного аналізу є мінімізація впливу негативних факторів та можливості використання інших. Аналіз здійснюється за схемою „чинник-підприємство”. Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній – сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру

12. SPACE- аналіз

Логічне продовження SWOT – аналізу Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

Може застосовуватися для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

Для оцінки фінансової сили підприємства використовують показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов’язань);

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства – показники долі підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції;

Привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон’юнктури;

Стабільність галузі – стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінюється за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв будують вектор рекомендованої стратегії в системі координат SPACE. Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

X = ПГ – КП, Y = ФС – СГ

Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Рис. Визначення вектора рекомендованої стратегії

13.GAP – аналіз

Етапи аналізу:

1.Попереднє формування цілей на один рік, три роки, п’ять років.

2.Прогноз динаміки норми прибутку у зв’язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств.

3.Встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами.

4.Визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства.

5.Визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів.

6.Розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства.

7..Погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому.

8.Встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності та прогнозом для кожного підприємства.

9.Уточнення профілю можливого придбання нових підприємств.

10.Визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їх можливого впливу.

11.Перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства. Його можна ще назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю.

14.LOTS – аналіз

Метод було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTSу перекладі зі швецької мови означає „лоцман”. Даний метод включає детальне, послідовне обговорення низки проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства.

Обговорення включає дев’ять етапів і стосується: існуючого стану; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об’єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою метою є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

15. PIMS – аналіз

Це метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії „Дженерал Електрик”. Являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67% чинників успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним(практичним).

Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі ділять на три групи:

1.конкурентна ситуація ( частка ринку +, відносна частка ринку +, відносна якість продукту +)

2.виробнича ситуація (капітал/сума продажу –, капітал/додану вартість –, ступінь використання виробничих потужностей +, продуктивність праці +)

3.ринкова ситуація (зростання +, капіталомісткість –, витрати на маркетинг / сума продажу –, сума покупок –) (знак „ +” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак „ –„ негативний. Фактори проран жовані.)

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці, відносна доля компанії на ринку, відносна якість продукту, капіталомісткість.

Значна перевага моделі закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

База даних моделі формується в Бостонському інституті стратегічного планування.

За іншим джерелом змінні показники були згруповані в п’ять класів:

1. Привабливість ринкових умов (швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років), швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років), стадія життєвого циклу продукту).

2. Сила конкурентних позицій (ринкова доля, відносна ринкова доля, відносна якість продукту).

3. Ефективність використання інвестицій (інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості), інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів), процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками (витрати на маркетинг відносно обсягів продажів, витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів, витрати на нові продукти відносно обсягу продажів).

5. Поточні зміни в положенні на ринку (зміна ринкової частки).

Поиск по сайту: