Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Процес вироблення раціонального рішення



Аналіз проблеми завершується постановкою основних задач і визначенням вмісту робіт, спрямованих на її вирішення. В якості завдань можуть фігурувати зняття гостроти ситуації; її повна зміна, коли проблема перестає існувати як така, ін. При цьому вносяться корективи в чинне рішення або розробляється нове (що вимагає набагато більше сил і засобів). На практиці тут існує три підходи:

• часткове рішення, результат якого в тій чи іншій мірі задовольняє всіх;

• дозвіл, що припускає вибір оптимального варіанту, найкращого з можливих;

• зняття (усунення) проблеми через зміну загальної ситуації.

Після того як стає ясно, що саме потрібно робити, оцінюється можливість і доцільність роботи над рішенням у даних умовах. При цьому виходять з обсягу майбутньої роботи, наявності готових рішень або їх фрагментів; наявних кадрових, технічних і фінансових ресурсів; очікуваного ефекту і т. п. Наприклад, якщо проблема «на вильоті», її взагалі навряд чи варто вирішувати. Якщо ресурси обмежені, виникає задача визначення пріоритетності вирішення окремих частин проблеми, щоб у разі неможливості роботи над усіма питаннями одночасно в першу чергу займатися найбільш важливими. Одночасно складається графік подальших робіт і визначаються відповідальні за них особи. Оскільки зазвичай розробляється кілька шляхів вирішення, виникає потреба в критеріях відбору остаточного варіанту. Останні залежать від характеру задач і діляться на необхідні і достатні. Необхідні критерії мають характер жорстких обмежень, переступати які неприпустимо. Вони дозволяють відокремити прийнятні варіанти рішень від неприйнятних. Зазвичай в основі таких критеріїв лежать правові, технічні, екологічні та інші подібні з ними норми і нормативи, наприклад гранично допустимий рівень забруднення навколишнього середовища, технічні умови експлуатації, вимоги законодавства. Бажані критерії дають можливість зробити вибір кращого варіанта рішення з решти. Вони відображають інший клас вимог, серед яких, зокрема, можна назвати ергономічні (забезпечення зручності і комфорту для працівника) і соціальні (захищеність, безпека). Але головними вимогами є економічні (рівень витрат, прибутковість та ін.). Бажані критерії можуть виходити зі ступеня досягнення цілей, наявності ресурсів і т. п. По можливості вони повинні мати кількісний вираз. Наступним етапом циклу прийняття раціонального рішення є формулювання його різних варіантів і вибір найкращого. На практиці бажано, щоб таких варіантів було не менше трьох. При розробці варіантів рішення враховується ступінь їх відповідності політиці організації, її традицій, етичних цінностей. В якості базового зазвичай розглядається останній варіант, а інші наводяться в порівнянний з ним вид по наступних аспектах: • витратами часу; • масштабами; • якістю; • витратам; • ступеня освоєності об'єкта; • рівнем забезпеченості інформацією для прийняття рішення; • характером ризику та невизначеності; • умовами використання та інш.

Але навіть за наявності декількох альтернатив практично неможливо знайти рішення, не має негативних наслідків і влаштовує в рівній мірі всіх, але це не повинно перешкоджати його ухваленню. При відборі варіантів необхідно заздалегідь оцінити можливі побічні (в тому числі негативні) наслідки їх реалізації (виграші і втрати, нові можливості і проблеми, додаткові обов'язки). Оптимальний варіант рішення припускає таке поєднання його якісних і кількісних змінних, що найбільшою мірою буде відповідати стоїть завданню.

На практиці мова йде або про усунення, обмеження чи нейтралізації того, що не бажано, але існує, або про придбання того, що бажано, але відсутня.

Вважається, що нейтралізація переважніше усунення, оскільки звільнення від небажаного зовсім не означає придбання бажаного. Крім того, при видаленні об'єкта можуть порушитися якісь невідомі зв'язку, в результаті чого положення не тільки не поліпшиться, але навіть може погіршитися.

Часто вирішити проблему можна шляхом розширення області рішень, перетворення некерованих факторів у керовані, їх взаємної нейтралізації. Можливості вирішувати проблеми, незважаючи на безліч альтернатив, в той чи інший момент обмежені нестачею ресурсів, досвіду, установками керівництва. Тому в залежності від ситуації реагують лише на незначну їх частину, а інші ігнорують.

З точки зору альтернативності виділяють кілька видів рішень: безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтернативне рішення має місце в тому випадку, якщо з існуючого положення є тільки один вихід. Це характерно для простих стандартних ситуацій, які називаються на управлінському мовою закритими. Наприклад, хворим з високою температурою дають жарознижувальний.

Однак більшість проблем є відкритими, тобто допускають більше одного варіанта рішення, і якщо їх не виявлено, мова може йти про слабку опрацювання ситуації. Про це ж свідчить і використання так званого бінарного варіанту, який передбачає два протилежні підходи до вирішення (або - або), що вкрай ускладнює вибір.

Тому найбільш краща розробка багатоваріантного рішення, що припускає можливість вибору з досить великої кількості альтернатив (ідеально 5-7). Як свідчать опитування, половина керівників завжди розробляють тільки один варіант рішення, 35 відсотків - два; 9 відсотків - три і лише 4 відсотки - більше трьох варіантів. Проте може статися так, що жоден з варіантів не дасть бажаного результату, і тоді можна спробувати виробити так зване інноваційне рішення. Робиться це на основі штучного комбінування окремих, найбільш придатних і не суперечать один одному характеристик тих рішень, які були в цілому відхилені.

Оскільки такий підхід носить багато в чому механістичний характер, задовільний результат тут отримати досить складно, а часом і неможливо. Якщо ж він і досягається, то не завжди буває близький до оптимального, тому може розглядатися скоріше як тимчасовий або як основа продовження роботи в даному напрямку. Якщо задовільний варіант знайти не вдається (наприклад, через відсутність явних переваг), прийняття рішення доцільно відкласти.

За цей час може, наприклад, змінитися ситуація (стати більш визначеної або докорінно інший), що або полегшить вибір, або потребують підготовки іншого рішення. Крім того, продовження у авторів роботи підсвідомості часто без додаткових зусиль допомагає їм знайти правильну відповідь. Однак іноді затримка погіршує ситуацію, тому в разі утруднень краще прийняти попереднє рішення (зазвичай на базі останнього варіанту) і потім крок за кроком його оптимізувати.

Вибір остаточного рішення, яке буде реалізовуватися на практиці, відбувається шляхом зіставлення альтернатив. Його можна робити або за сукупністю показників, або за критерієм, який концентровано відображає їх достоїнства і недоліки (їм може служити і один з показників, якщо інші розрізняються незначно). При цьому спочатку відбираються кращі альтернативи за технічними параметрами, а потім - по економічному ефекту (з однакових вибирається та, що забезпечує його велику сукупну величину). При рівності ефектів перевага віддається варіанту з найменшими повними витратами або найбільш сприятливого в соціальному відношенні. Оскільки на практиці варіанти вирішення далеко не завжди вдається формалізувати і висловити в одному головному показнику, користуються методом експертних оцінок, об'єктами яких, можуть бути:

1) окремі характеристики варіанта рішення. Порівнювати варіанти легше, якщо вибрані показники точно відображають ступінь наближення кожної з них до необхідного ідеального значення;

2) узагальнений (бальний) показник. Він орієнтується на штучний інноваційний варіант рішення. Головні параметри останнього беруться в якості еталонних, і їм присвоюється найвищий бал (наприклад, 1 або 100 відсотків).

Потім експерти оцінюють (в частках одиниці або у відсотках) роль кожного з елементів вирішення в досягненні стоїть мети. Далі (також у відсотках або частках одиниці) визначається ступінь відповідності кожного параметра запропонованого варіанту еталонному.

Після цього вступають в дію правила обчислення середньозваженої величини - оцінки тих чи інших параметрів фактично пропонованих варіантів рішення «зважуються» по їхньому внеску у вирішення проблеми, і результати підсумовуються. У підсумку виходить узагальнена експертна оцінка варіанту в порівнянні з ідеальним, найвище значення якої і вкаже на шукане рішення;

3) перевагу по тому чи іншому підставі, наприклад ступеня досягнення цілей, і проч.

Якщо проблема правильно визначена, а альтернативи ретельно оцінені, а тим більше на основі кількісних характеристик, прийняти рішення не настільки вже й важко (але, якщо критерії оцінки обрані помилково, створюється лише видимість правильного рішення).

Остаточний варіант рішення узгоджується з виконавцями і заінтересованими особами всередині і поза організації, тобто з тими, кого воно безпосередньо зачіпає Це дозволяє забезпечити їх активну участь в процесі реалізації рішення. В організації все взаємопов'язане, і зміни в діяльності одного підрозділу впливають на інші. Так як кожне з них має власні інтереси, між ними можуть виникати конфлікти, оскільки всі будуть прагнути максимізувати свою вигоду і перекласти проблеми на інших. Крім того, від виконавців рішення може зажадати нового типу поведінки, навичок, перепідготовки, більшої витрати енергії.

Тому кожен підрозділ має знати про прийняті рішення і заздалегідь визначати їх вигідність або невигідність для себе. Схвалюючи проект рішення, відповідальні особи як би дають гарантії того, що погоджуються з його правильністю і що покладаються на них обов'язками і будуть їх виконувати.

Нарешті, після всіх узгоджень відбувається затвердження рішення керівником організації або підрозділу, який розпоряджається ресурсами, необхідними для його реалізації, і несе персональну відповідальність за результати. Вважається за доцільне після завершення всіх робіт з підготовки та прийняття рішення здійснити їх критичний аналіз для оцінки правильності дій і недопущення помилок в майбутньому.

Реалізація рішення

Процес реалізації рішення складається з таких етапів, як доведення його до відома всіх зацікавлених осіб, постановка задач, контроль над їх виконанням, коректування подальшого ходу його здійснення. Контроль виконання рішень передбачає своєчасне виявлення або попередження помилок і відхилень у процесі реалізації, забезпечення дотримання її термінів, виявлення додаткових потенційних можливостей та резервів.

Контроль повинен здійснюватися протягом всього терміну реалізації рішення на основі графіків його введення в дію та виконання. Перший показує, що, коли і з витратою яких ресурсів повинно бути зроблено, щоб своєчасно досягти поставленої мети і одночасно не допустити провалів і збоїв (їх відсутність в чому забезпечується паралельністю функціонування колишнього і нового рішень до повного впровадження нового).

Другий графік створює основу для перевірки виконання рішення та досягнутих у цій справі результатів. Він дозволяє визначити, що і наскільки якісно зроблено, що можна поліпшити, чи слід продовжити роботу далі. До методів реалізації рішення пред'являється ряд вимог, серед яких можна назвати:

• практичну застосовність, відповідність їх змісту і об'єктивним умовам втілення рішення в життя, а не бажанням і здібностям виконавців;

Краще взагалі не починати справи, ніж застосовувати негідні, а те і недозволені методи лише на тій підставі, що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.

• економічність, розуміють, що ефект, отриманий при реалізації прийнятого за допомогою цих методів рішення, буде більше пов'язаних з цим витрат;

• точність, що забезпечує відповідність отриманого результату того, що очікувалося. Однак вона вимагає підвищених витрат, наростання яких відбувається настільки стрімко, що нею не слід зловживати;

• надійність, що гарантує обумовлену кількість збоїв і відсутність ситуацій з підвищеним ризиком;

• простоту.

Однак уже два десятиліття тому була усвідомлена хибність уявлення про можливості вирішення складних управлінських проблем спрощеними методами, наприклад зміною керівництва. Успіх у справі вирішення проблем зумовлений впливом трьох груп факторів: організаційних, матеріальних і особистих.

До організаційних відноситься перш за все здатність фірми своєчасно перебудуватися відповідно до зміненими умовами, пристосується до них. Якщо вона інертна і неповоротка, застосування навіть найдосконаліших методів не принесе успіху. Іншим організаційним чинником є своєчасність виявлення і вирішення проблеми, доведення відповідного завдання до виконавця. Рішення, що приймаються передчасно, можуть бути помилковими через відсутність достатньої інформації, а прийняті надто пізно-важко реалізовуватися через брак часу.

Ще одним організаційним чинником, що впливає на ефективність здійснення рішень, є їх очікувані наслідки. При хорошому прогнозі виконавці будуть працювати з піднесенням, а при поганому - абияк, так що в першому випадку результат виявиться краще очікуваного, а в другому - гірше. Якщо, наприклад, вирішення проблеми може породити нову, а то й не одну, навряд чи від людей можна чекати якогось особливого завзяття.

Важливим фактором, що впливає на ефективність рішень, є ступінь їх наукової обґрунтованості, використання прогресивного досвіду. Нарешті, на ефективність реалізації рішення багато в чому впливають оптимальна послідовність і якість відповідних дій (останнє забезпечується надійністю функціонування організації в цілому).

До матеріальних чинників, який впливає на успішність вирішення, відноситься наявність необхідних для цього ресурсів (природних, технологічних, інформаційних і т. п.) і можливість вільного маневру ними.

До них відносяться:

• орієнтація тільки на миттєвий економічний результат і недооцінка можливих наслідків;

• невиправдане поділ суб'єктів, що беруть і реалізують рішення (краще, коли це робить одне і те ж особа);

• відсутність попередньо сформованої психологічної готовності виконавців до сприйняття рішення, що породжує відторгнення;

• неорганізованість, непослідовність процесу розробки; прийняття по одній і тій же проблемі декількох рішень, мало пов'язаних один з одним, не враховують наявний досвід; повільність через невпевненість у своїх силах або зайвої самовпевненості;

• суб'єктивізм розробників альтернатив, орієнтація їх виключно на особистий досвід, інтуїцію, натхнення, симпатії чи антипатії до когось чи чогось, переслідування насамперед власної вигоди, прагнення до невиправданого ризику.

• орієнтація тільки на миттєвий економічний результат і недооцінка можливих наслідків;
• невиправдане поділ суб'єктів, що беруть і реалізують рішення (краще, коли це робить одне і те ж особа);

• відсутність попередньо сформованої психологічної готовності виконавців до сприйняття рішення, що породжує відторгнення;

• неорганізованість, непослідовність процесу розробки; прийняття по одній і тій же проблемі декількох рішень, мало пов'язаних один з одним, не враховують наявний досвід; повільність через невпевненість у своїх силах або зайвої самовпевненості;

• суб'єктивізм розробників альтернатив, орієнтація їх виключно на особистий досвід, інтуїцію, натхнення, симпатії чи антипатії до когось чи чогось, переслідування насамперед власної вигоди, прагнення до невиправданого ризику.

Невдалі, малоефективні рішення можуть привести до негативних результатів і поставити під питання благополуччя і стабільність організації у сьогоденні і майбутньому. Невдалі, малоефективні рішення можуть привести до негативних результатів і поставити під питання благополуччя і стабільність організації у сьогоденні і майбутньому.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.