Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Управлінські ролі (за Г. Мінцбергом)



Роль Опис Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників
Міжособистісні ролі
Головний керівник Символічний глава, до обов'язків якого входить виконання звичайних правових або соціальних завдань Церемоніали, дії, зумовлені становищем, клопотання
Лідер Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих

Продовження таблиці 5

Сполучна ланка Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, яка саморозвивається, та джерел інформації, які надають інформацію і послуги Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
Інформаційні ролі
Приймальник інформації Розшукує та отримує різноманітну спеціалізовану (здебільшого поточну) інформацію, яку успішно використовує в інтересах своєї організації, координує зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить в організацію Оброблення всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Розповсюджувач інформації Передає в організацію отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих інформацію, частина якої має суто конфіденціальний характер, а решта вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації Розсилання пошти в організації з метою отримання інформації, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Оратор Передає інформацію для зовнішніх контактів організації стосовно планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань цієї галузі Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включаючи передавання інформації у зовнішні організації та окремим особам
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець Відшукує можливості в самій організації та поза її межами, розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює розроблення певних проектів Участь у засіданнях з обговоренням стратеги, огляди ситуації, які містять ініціювання або розроблення проектів удосконалення діяльності
Той, хто усуває порушення Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і несподіваних порушень Обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми та кризи

Закінчення таблиці 5

Розподільник ресурсів Відповідальний за розподіл ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значущих рішень в організації Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов'язані із складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Здійснювач переговорів Відповідальний за представництво організації на всіх важливих переговорах Ведення переговорів

Керівник як лідер організації. В організації (на виробництві, в установі, фірмі тощо) існує чіткий розподіл управлінських відносин, за яким одні керують, інші виконують і підпорядковуються керівництву. Найчастіше суб'єктом управління є керівник або колективний суб'єкт управління (рада засновників, наглядова рада, рада директорів тощо). Керівник водночас може бути і лідером в організації. Іноді функції управління бере на себе неформальний лідер групи. Керівництво і лідерство є персоніфікованими формами соціального контролю, способами соціально-психологічного впливу з метою досягнення максимального ефекту в діяльності фірми чи установи.
Між керівництвом і лідерством є схожість і відмінності. Із психологічної точки зору керівництво є процесом соціально-психологічного впливу, коли індивід свідомо впливає на інших з метою структурувати дії та відносини у групі, організації. А керівник для психології є передусім індивідом, який реально виконує особливі функції керівництва, управління та організації діяльності. До основних його функцій належать визначення цілей спільної діяльності відповідно до напряму розвитку організації, структурування діяльності й відносин, здійснення впливу на персонал під час виконання накреслених цілей. Лідерство (англ. leader — провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть наблизитися, “вдихнути” в них необхідну для цього енергію. Воно теж має в собі ознаки організації та управління групою, впливу на неї. У психологічному аспекті лідер належить до групи і наділений правом приймати рішення в значущих ситуаціях. Він, як центральна фігура в організації спільної діяльності та регулюванні взаємин у групі, впливає на окремих осіб або на групу загалом, спрямовує їхні зусилля на досягнення поставлених цілей.
До спільних рис керівника і лідера належать:
— здійснення ролі координаторів, організаторів соціальної групи;
— реальний соціальний вплив у групі, що здійснюється, однак, різними засобами;
— використання субординаційних відносин, які чітко регламентовані для керівника і не передбачені для лідера.
Відмінності між керівництвом та лідерством виявляються у таких аспектах:
— керівника призначають офіційно, а лідер формується стихійно. Отже, керівництво є офіційно регламентованим процесом;
— керівникові закон надає певні права та обов'язки, а лідер може їх не мати;
— керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій, використовуючи які, може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;
— керівник представляє свою групу в зовнішній сфері відносин, а лідер обмежений переважно відносинами в групі;
— керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі;
— керівник здійснює регуляцію офіційних відносин групи як певної соціальної організації, а лідер регулює міжособистісні стосунки у групі;
— лідерство виникає за умов мікросередовища (мала група), а керівництво є елементом макросередовища, тобто воно пов'язане з усією системою суспільних відносин;
— керівництво є явищем більш стабільним, аніж лідерство (висунення лідера залежить від настрою групи);
— процес прийняття рішення керівником значно складніший, опосередкований багатьма обставинами, які не обов'язково мають витоки в цій групі чи організації, тоді як лідер здебільшого приймає безпосередні рішення, які стосуються групової діяльності.
У західній науці виокремлюють такі відмінні ознаки лідерів і керівників:
1) керівник — високоосвічений спеціаліст з великим досвідом, постійно підвищує свій професійний і науковий рівень, а лідер здебільшого не намагається зберегти систему, меншою мірою, ніж керівник, спирається на загальноприйняті управлінські методи, може нехтувати правилами управлінської ієрархії;
2) керівники добре розуміють особливості системи з її правилами і процедурами, які вони розробляють у будь-якій формі (формальній і неформальній) і забезпечують їх застосування в стандартній системі. Лідер вважає, що простота — головний принцип успіху. Якщо лідер навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності, то керівник — складних процедур і методів;
3) керівники є прихильниками кількісних, а не якісних показників. їхня увага сконцентрована переважно на короткочасних досягненнях. Лідери часто непередбачувані, винахідливі;
4) керівник шукає сумлінних виконавців, а лідер — однодумців;
5) керівники не вибачають помилок ні собі, ні іншим, а лідери переважно визнають свої помилки і не бояться відкрито вживати необхідних заходів для їх виправлення;
6) керівники вважають, що підлеглі навіть з високою компетенцією неспроможні виконувати роботу без контролю і вказівок зверху. В основі роботи лідера — принцип рівності;
7) керівники намагаються створити собі позитивний імідж, хоча це не можливо через конфліктну природу відносин між керівником і підлеглими. Лідери цінують повагу колег, наділені репутацією людини з високою етикою, з повагою ставляться до працівників, захищають їх інтереси. Працівники вдячні лідерам і всіляко їх підтримують.
Узявши за основу функціональні і психологічні відмінності між керівником та лідером, можна змоделювати й охарактеризувати ситуації, що позначаються на гармонізації життя і діяльності групи (В. Лозниця):
1. Лідер і керівник — різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Це не сприятиме успішній діяльності групи і гармонізації міжособистісних стосунків.
2. Лідер і керівник — різні особи, які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Група може працювати успішно, і в ній пануватиме певний “дух” змагання і суперництва, хоча можливі деякі відхилення. Якщо група виконуватиме роль третьої сили між лідером і керівником, то співпраця буде ефективною.
3. Лідер і керівник — одна і та сама особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, найефективніше, а відносини в ній будуть найгармонійнішими.
Загалом, міра впливу керівника-лідера на групу (організацію) не є величиною постійною: за одних умов лідерські можливості можуть зростати, а за інших — знижуватися. Отже, феномен керівника-лідера — це динамічний процес групи, який може бути доволі суперечливим: міра домагань лідера і міра готовності інших належних до групи осіб прийняти керівника як лідера, тобто його провідну роль, можуть не збігатися.
Керівник як новатор. Ця управлінська роль керівника є дуже важливою, особливо в час змін і нововведень. Зміни в організації спрямовані на перетворення певних компонентів структури або функціонування організації. Керівник, як правило, є ініціатором їх впровадження. Натомість серед підлеглих завжди є люди, котрі блокують зміни і нововведення, знаходячи для цього певні причини: ймовірність скорочення кадрів, необхідність перекваліфіковуватися, непередбачуваність ситуації, страх перед невідомим тощо. Керівник у такій ситуації має виявити свої організаторські (залучати до участі у реалізації нововведень підлеглих), професійні, комунікативні (широко інформувати про переваги змін), лідерські (допомагати переборювати приватні інтереси) якості.
Керівник як вихователь. Такий керівник уміє передати власний досвід іншим, надає психолого-педагогічну допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам). На ранніх стадіях управлінського розвитку такий вплив керівника-наставника є особливо значущим. У процесі взаємодії з ним у молодого керівника формуються особистісні риси (наполегливість, ініціативність, вимогливість та ін.), необхідні для майбутньої управлінської діяльності. Взаємодія молодого керівника із своїм старшим колегою може розгортатися за різними схемами. Дослідники (О. Молл) здебільшого акцентують на таких із них:
1. Можливості цільової взаємодії обмежені. Це нерідко гальмує особистісний розвиток керівника через відсутність значущого зворотного зв'язку, адекватної оцінки управлінської діяльності, відсутності корекції окремих дій і стилю роботи загалом. У такому разі молодому керівнику варто бути активним при встановленні контактів, пропонувати на обговорення безпосереднього керівника власні думки щодо розв'язання важливих виробничих завдань.
2. Гармонійна взаємодія із старшим керівником. За таких умов конфлікти не виникають, молодий керівник готовий розцінювати високі вимоги вищого керівництва як намагання поліпшити справу, відмовитися від непотрібних звичок тощо. Все це сприяє ефективній адаптації молодого керівника.
3. Молодий керівник підпорядкований некомпетентному, недобросовісному керівнику або такому, що швидко регресує. За таких обставин запорукою розвитку молодого керівника може стати його особистісна стійкість до негативних впливів зовнішнього середовища. Доцільним є і перехід працювати в інший підрозділ організації, зосередження зусиль на тому, щоб про професійні й управлінські достоїнства молодого керівника дізналися за межами підрозділу. Цьому сприяє розширення обов'язків, помітні акції в інших сферах діяльності.
4. Наявність у молодого керівника справжнього наставника, яким є безпосередній керівник або особа, рівна за посадою, але досвідченіша. Роль керівника-наставника не обмежується переданням знань, умінь та навичок. Вона виявляється в емоційній підтримці, навчанні, оцінюванні, аналізі, корекції управлінської діяльності молодого керівника. Цілеспрямований вплив наставника на молодого керівника може здійснюватися по-різному:
— передавання моделей діяльності, активне використання методу “роби, як я”, що сприяє засвоєнню елементів діяльності, стилю керівництва і взаємодії. Використання цього методу може призвести до некритичного копіювання управлінської діяльності, що знижує особистісний розвиток, звужує можливості корекції управлінської діяльності;
— аналіз, оцінювання і корекція діяльності молодого керівника. Як правило, це відбувається через аналіз інформаційного поля спілкування, конкретних управлінських рішень;
— тренування у виокремленні пріоритетів;
— створення умов для найповнішого розгортання управлінських здібностей тощо.
Роль керівника-вихователя виявляється і на рівні функціональної діяльності організації. Зокрема, він дбає про належний моральний та соціально-психологічний клімат групи, гарні стосунки (партнерські, ділові) в організації, що сприяє ефективному розв'язанню її завдань, стратегічних планів і кінцевих цілей.

 

 

4. Дослідження перцептивних аспектів у системі "керівник—підлеглий"

Як ви вже знаєте, питання координації групової діяльності широко вивчають багато наук. Особливу увагу приділяють проблемі ефективності керівництва. Крім відомих досліджень впливу стилів керівництва, особистісних рис керівника і підлеглих, ситуацій та інших чинників на ефективність керівництва, сьогодні також актуальні дослідження перцептивних аспектів системи "керівник—підлеглий".

Неможливість адекватно пояснити процес керівництва з позиції "теорій рис" привела до розробки ефективніших підходів. Одним із них є підхід, який запропонували вчені Огайського університету. В основі цього підходу закладений тезис про те, що діяльність індивіда з позиції керівника (лідера) зумовлюється вимогами певної позиції. Значного поширення набули дослідження найнижчої ланки управління, тобто керівників первинних колективів. Визнаючи позицію керівника певного типу, автори зробили висновки, що специфіка цієї позиції є "маргінальною". Що це означає?

Уперше поняття "маргінальний статус особистості" було запропоновано у сфері соціології міжкультурних відмінностей. Згодом цей термін почали використовувати соціальні психологи для виділення індивідів, які перебувають на межі двох або декількох соціальних систем (груп), але не приймаються жодною з них як повноправні учасники.

Маргінальний статус особистості, яка виконує роль керівника, визначає, як зазначають більшість авторів, конфліктність її становища. Причини маргінальності позиції керівника здебільшого пов'язують з відмінностями очікувань і вимог адміністрації та підлеглих до поведінки керівників первинних колективів.

Подвійна позиція керівника зумовлює внутрішню її суперечливість, яка загострює необхідність адекватного сприймання його своїм оточенням.

Емпіричним показником адекватності поведінки керівника є відношення до нього двох сторін — працівників (підлеглих) і адміністрації, що визначається ступенем відповідності реальної поведінки очікувань. Саме це і визначає необхідність досліджень перцептивних аспектів у системі "керівник—підлеглий".

Дослідження перцептивних аспектів відношень керівництва і підпорядкованості передбачає вивчення таких питань:

— сприймання керівника вищим керівництвом;

— сприймання керівника підлеглими;

— особливості сприймання керівником соціального оточення.

Найбільша кількість праць західних психологів пов'язана з вивченням сприймання керівника вищим керівництвом та підлеглими. Зокрема, М. Балм досліджував понад одну тисячу керівників первинної групи (колективу) на дев'ятнадцяти підприємствах. Виявив, що керівника, який ідентифікує себе з адміністрацією, оцінюють "згори" як керівника більш продуктивної групи, ніж того, який меншою мірою ідентифікує себе з адміністрацією. Також було простежено цікаву тенденцію: керівник значнішої за кількістю групи більшою мірою схильний ідентифікуватися з адміністрацією.

Інші дослідження засвідчують, що представники адміністрації мають тенденцію оцінювати своїх підлеглих вище за критерієм ефективності, якщо вони більше орієнтовані на продуктивність, аніж на налагодження міжособистісних взаємин.

Аналіз західних досліджень дав можливість Р. Стогділу зробити такі висновки:

1. Керівників, які ідентифікують себе з організацією, "згори" оцінюватимуть як ефективніших, вони більшою мірою задоволені своєю роботою, ніж керівники, котрі ідентифікують себе з підлеглими або із зовнішньою референтною групою.

2. Збіг, схожість в установках і сприйманні ролей між керівником і адміністрацією приводить до того, що таких керівників представники адміністрації оцінюють як ефективніших.

У дослідженнях Р. Лайкерта, наприклад, виявлено, що реакція підлеглих на поведінку керівника завжди залежить від ступеня узгодженості поведінки керівника з тим, як її сприймають підлеглі, з очікуваннями, цінностями підлеглих. На його думку, керівництво — це адаптивний процес. Для того, щоб бути ефективним керівником, керівник повинен пристосувати свою поведінку відповідно до очікувань усіх тих, з ким йому доводиться взаємодіяти. Головний висновок — чутливість керівника до цінностей та очікувань інших є важливою детермінантою ефективності. Відповідно до цього висновку розробляються відповідні нормативи щодо сприйняття керівника підлеглими.

Зокрема, по-перше, щоб керівника сприймали підлеглі як "одного з нас". По-друге, як "подібного до більшості з нас". По-третє, як "кращого з нас". І, по-четверте, він повинен виправдати очікування підлеглих.

У вітчизняній психології і психології колишнього Радянського Союзу основним предметом психології керівництва вважали процес спілкування у системі "керівник—підлеглий", де виділяли комунікативний, інтерактивний і перцептивний аспекти.

Звернемо увагу на деякі проблеми, які пов'язані з перцептивним аспектом спілкування. Можна виділити два типи досліджень. По-перше, дослідження, орієнтовані на вивчення процесу керівництва за допомогою методик, які базуються на даних сприймання людини людиною; по-друге, дослідження власне феноменів соціальної перцепції на матеріалі взаємин керівника і підлеглих. До першого типу досліджень належать такі, які вивчають майстра як керівника на підставі інформації, одержаної з боку підлеглих і з боку членів адміністрації, що можна пояснити специфікою позиції керівника певного типу. Ця специфіка зумовлена умінням майстра знайти таку стратегію поведінки щодо підлеглих і адміністрації, коли він міг би задовольнити вимоги як однієї, так й іншої сторін.

У дослідженнях А. Свенцицького наведено результати, які свідчать про те, що в багатьох випадках оцінювання майстра працівниками — підлеглими різко відрізняється від оцінювання майстра представниками адміністрації. Аналогічні дані одержали й інші автори.

Аналіз оцінок адміністрації кращих та гірших з їхнього погляду майстрів виявив, що статус майстра як формального лідера співвідноситься з оцінками його ділових якостей, організаторських умінь та навичок.

Дослідження другого типу, яких дуже мало, присвячені дослідженням проблем соціально-психологічної сумісності керівника і колективу, "узгодженості і адаптованості функціональних, комунікативних і особистісних рис людей, які спілкуються".

Можливі різні рівні соціально-психологічної сумісності керівника і підлеглих, які зумовлені уявленнями підлеглих про місце керівника як функціонера виробництва. Дослідження підтвердили положення О. Бодальова, що серед чинників, які детермінують сприймання, пізнання і розуміння людьми одне одного, велике значення має характер їхньої взаємодії і ті соціальні ролі, які люди виконують одне щодо одного.

Цікаві результати одержав дослідник Р. Кричевський. На його думку, "проблема ефективності керівництва групою тісно пов'язана зі здатністю керівника адекватно оцінювати членів групи і оцінки керівника повинні певним чином бути узгодженими з груповою думкою". Значні розбіжності в оцінках можуть призвести до конфлікту між керівником і групою.

Такі дослідження порушили питання: "Чи є зв'язок між успішністю сумісної діяльності й позитивною оцінкою особистості керівника?".

Результати досліджень, проведені під керівництвом Г. Андрєєвої, виявили:

1. Керівника первинного високоефективного колективу позитивно оцінюють як вище керівництво, так і підлеглі. Керівника низькоефективного колективу дві сторони оцінюють як такого, який не відповідає їхнім очікуванням і вимогам.

2. В основі оцінки, яку давали майстру, закладений показник продуктивності чи непродуктивності роботи цього майстра.

3. Оцінювання підлеглими керівника складніше і деякою мірою залежить від задоволеності їх соціально-психологічною ситуацією в колективі, їхніх взаємин.

Отже, підсумуємо: дослідження перцептивних аспектів у системі "керівник—підлеглий" мають важливе значення для вирішення практичних завдань керівництва. Ці дослідження можуть бути основою для прогнозування можливих конфліктів, а також діагностики та виявлення їх причин у системі "керівник—підлеглий".

Запитання для обговорення

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.