Связанность и масштабы

Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса

Курт Кристенсен

О чем: стратегия на уровне корпорации в целом, вопрос: как управлять пакетом бизнесов? какие виды бизнеса наиболее перспективны? Какие новые возможности появятся у БЕ, вошедший в состав корпорации?

Границы корп стратегии

3 хар-ки, определяющие корп стратегию как таковую:

1) масштаб деят-ти корпорации (какие виды бизнеса у корп?) – определяем координаты: продукции и рынка; географического охвата; вертикального охвата (про интеграцию).

2) связанность видов бизнеса (что лежит в основе всех БЕ – конк преим/ресурсы/ТОП-хар-ки?)

3) метод управления масштабом и связанностью

Масштабы деят-ти меняются за счет:

Расширение

· внутреннего развития (проблема: медленно, узкие места - хз, стр 97 если что)

· поглощения других структур (преим-ва: быстро, можно получить инфу о кандидатах, исключаются расходы на отработку нового бизнеса; проблема: нехватка инф-ции для анализа кандидатов, дорого, трудно интегрироваться с новой стр-рой)

· создания стратегических союзов – любые документально оформленные отношения сотрудничества между орг, цель кот – получить выгоду от исп-ния конк преим-в другого (стимулы: минимизация издержек, улучшение конк позиции, передача знаний орг хар-ра; проблема: связана с потребностями и целями партнеров; надо обратить внимание:мотивация на участие в союзе, конфликт интересов, предпочтительная прод-ть действия союза, уровень интегрированности)

Сокращение – изъятие капиталовложений (проблема: каким образом при изъятии капиталовложений получить их макс возврат? Причины:исправление ошибки из-за плохого поглощения; результат изменения в конк среде; исключение вынужденно поглощенной БЕ; результат фин затруднений)

· продажа в виде действующего бизнеса

· выкуп контрольного пакета при помощи кредита (LBO) – БЕ продается группе мен-ров в партнерстве с инвестиционной фирмой через транзакцию с высоким левереджем

· передача части активов вновь образуемой дочерней структуре (отпочковывание)

· «сбор урожая» - постепенный выход, так как какое-то время продолжать выгоднее, чем сразу уйти

· ликвидация

Связанность и масштабы

- связанная диверсификация: в основе разработка продукции, производство или маркетинг

- конгломератная стратегия (несвязанная): в основе синергия финансового и управленческого характера

Причины для диверсификации:

1) получение исключительных рыночных возможностей – обычно если рынок быстро растет, например; недостатки: рын. Возм-ти не = успех; необходимо соответствие рын. Возм-тей и ресурсов/ТОП-хар-к компании; необходимо предложить потребителю что-то исключительное

2) компенсация низкого потенциала роста– зрелый рынок; недостатки: не факт, что на других рынках успех; требуется другой подход, склад ума

3) для создания более стабильных потоков поступлений– снижает расходы на капитал, при прочих равных более высокая норма прибыли; недостатки: скромный прирост при подобной див-ции; редкий случай, когда возможно; высокая вероятность управленческих ошибок; высокие затраты на поглощение.

4) Для ухода от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса для индивид инвесторов из числа акционеров– недостатки: затраты на выход в новый бизнес часто выше сэкономленных налогов.

5) Для получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или отдельным бизнесом и корп родительской структурой– самый главный мотив! Синергия – это доп преимущества, получаемые из-за того, что БЕ действуют в рамках одной корп. Повышает посткпления/снижает издержки за счет общих ресурсов и переноса ТОП-хар-к. Ошибки:

I. переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли; причины переоценки: 1) обычно рассматривают чистую положительную синергию, но забывают про отрицательную (при поглощениях к отриц синергии относится: а) надбавка за получения контроля над компанией б) ден ср-ва, обеспечивающие сделку в) начисление части корп расходов на поглощаемую структуру г) отриц синергия при вз-и с др частями бизнеса д) расходы на ошибки, связанные с освоением управления и контроля) 2) переоценивают степень управленческой синергии 3) недооценивают административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии (достижению синергии могут препятствовать реальные стратегии и операционные приемы, различия в орг культуре)

II. переоценка возможностей управления отношениями

Итак, диверсификация создает эк ценность, если синергия положительна (при учете и полож и отриц).

Поиск по сайту: