Рис. 3. Относительная значимость для компаний различных показателей деятельности. Респондентов просили оценить показатели по пятибалльной шкале, где 1 означает «весьма важный», 5 — «совершенно не важный». В группу «очень важных» включены показатели, получившие оценки от 1,00 до 1,99, в группу «средневажных» – показатели с оценками от 2,00 до 2,99, в группу «маловажных» - показатели с оценками от 3,00 и выше. Наименее значимому показателю присвоен балл 4,21. остальным в этой группе - от 3,00 до 3,99.
Большинство из 13 «маловажных» параметров принадлежит к разряду финансовой или оперативной статистики, и их относительно легко измерить при нынешних изощренных системах финансового и производственного контроля, которыми пользуется основная масса компаний.. С большинством «очень важных» параметров ситуация противоположная. Оказывается, то, что легко измерить, не слишком важно, а то, что важно, измерить совсем не легко. Любопытно еще и то, что в категории «средней важности» преобладают показатели, производные от дохода, тогда как в категории «малой важности» — показатели, производные от издержек.
Менеджеры должны уделить внимание не только рискам как таковым, но и тому, как они намерены управлять ими. Компании способны добиться огромного прогресса в отчетности о риске, всего лишь постаравшись предоставить достаточно информации для ответа на три вопроса, тесно связанных с так называемой трехмерной концепцией риска, которая раскладывает риск на составляющие — а именно возможность, опасность, неопределенность. Вот эти три вопроса, на которые следует ответить компаниям:
1. Что нужно делать для создания стоимости?
2. Что может разрушить стоимость?
3. Какова степень достоверности оценок вероятностного распределения исходов? |
Многие банки для оценки рыночного риска используют величину стоимости под риском (VaR), отражающую влияние изменения рыночных цен на стоимость банковского портфеля. VaR — это максимальная сумма денег, какую банк может (с определенной степенью достоверности) потерять за один день. Если, по утверждению банка, он с достоверностью 95% может потерять за один день не более $10 млн., значит, это верно для 95% случаев. Подобный исход с достоверностью 90% воплощает собой более высокий риск: потери могут превысить $ 10 млн. вдвое чаще[1].
Sisco Systems: много риска, много стоимости (рис. 4 представляет собой «бизнес-модель» причинно-следственных связей Cisco). Мы, разумеется, не собираемся утверждать, что это совершенно верная или сколько-нибудь полная бизнес-модель Cisco. В нее заложены только те управленческие данные, которые можно извлечь из общедоступных источников. Мы представили ее здесь лишь для того, чтобы подчеркнуть незатейливую мысль: разные измерения риска (его положительную и отрицательную стороны) можно исследовать в комплексе. Бизнес-модель — это просто один из способов такого интегрального анализа.
Рис. 4. Риск и стоимость в Cisco Systems
Девиз сегодняшнего дня: «Управлять риском в масштабах всей компании». Такой подход зиждется на основополагающей посылке, согласно которой риск представляет собой «сплошную среду», уходящую корнями в проблемную область опасностей и антикризисного управления, охватывающую всю цепочку бизнеса и защиту жизнеспособности и получающую конечное воплощение в реализации стратегических инициатив.
SHELL ДЕЛАЕТ ВЫБОР. Забота об интересах всех причастных сторон и о том, как они согласуются с задачей создания стоимости для акционеров, больше укоренилась в Европе, нежели в США. Один из ведущих и самых ярких сторонников такого подхода — англо-голландский нефтяной гигант Royal Dutch Shell. Усердие, с каким Shell прививает своим менеджерам философию долговечности как во внутренней практике (в реальной повседневной работе), так и во внешних проявлениях (при оглашении соответствующей информации), может служить уроком всем тем, кто еще не решил для себя вопрос, вписываются ли интересы других сторон в формулу создания стоимости.
Концепция долговечности — или, другими словами, устойчивого развития — зиждется на предпосылке, согласно которой экономический рост неотделим от его экологических и социальных последствий. Концепция долговечности гласит: долгосрочная стоимость для общества — как для акционеров, так и для других заинтересованных сторон — может быть создана только при условии, что компании создают также экологические и социальные блага. Долговечность означает, что для создания долгосрочной экономической стоимости (в том числе долгосрочной стоимости для акционеров) компании должны созидать блага (ценности) в трех «измерениях»: экономическом, социальном и экологическом. Позиция Shell заключается в том, что принципы долговечности должны насквозь пронизывать процессы и практику управления, принятия решений и отчетности в компании — иного не дано.
Компании, стремящиеся к росту по тройной шкале итоговых показателей, как правило, демонстрируют превосходные результаты на фондовом рынке и благоприятное соотношение риска и доходности. Таким образом, долговечность — это просто другой лик просвещенного и ответственного управления, оказавшегося самым важным фактором, который учитывают — и должны учитывать — инвесторы, принимая решения о покупке акций.
У обновленной Shell остался только один путь создавать стоимость для акционеров на длительную перспективу: через долговечность. Председатель правления компании Марк Муди-Стюарт выразил это кристально ясно: «Мои коллеги и я безраздельно придерживаемся хозяйственной стратегии, которая приносит прибыль, способствуя в то же время благополучию планеты и населяющих ее людей. Мы не видим иного пути». Эти слова отражают суть сценария, который Shell положила в основу планирования своей деятельности в середине 1990-х годов,— сценария, получившего название «Иного не дано» (There Is No Alternative, TINA).
Отбирая параметры в потенциальный перечень KPI, Shell проверяла каждый из них на уместность по следующим критериям:
• показатель может служить четким целевым нормативом для предприятия;
• показатель имеет значение для заинтересованных сторон как внутри компании, так и вне ее;
• он не просто всех устраивает, но несет содержательную нагрузку;
• он относится к важным видам деятельности;
• он может служить мерилом для контрольного сравнения;
• он подлежит проверке;
• он имеет смысл на уровне группы Shell в целом;
• он опирается на существующие информационные потоки;
• Shell в состоянии контролировать этот параметр или в значительной мере воздействовать на него.
Хотят того компании или нет, Интернет неумолимо толкает их к большей информационной прозрачности. Даже когда сама компания не прилагает к этому никаких усилий, в Интернете все равно образуется безграничное море информации о ней, и зачастую это информация отрицательного свойства. Если компания не дает информацию, которая нужна другим, кто-нибудь обязательно сделает это за нее. Предоставляя информацию самостоятельно, компания может обеспечить ее точность и взвешенность. Это не прекратит осуждения, но хоть немного сбалансирует обсуждение. Именно таким путем пошла Shell. Здесь понимают, что остановить поток информации о компании невозможно. Чего добивается Shell — это чтобы голос самой компании был услышан и чтобы остальную информацию можно было анализировать, в частности, и с точки зрения Shell.
* * *
Пять главных выгод увеличения прозрачности:
1. Больше доверия к менеджерам
2. Больше долгосрочных инвесторов
3. Больше внимания аналитиков
4. Облегченный доступ к новому капиталу
5. Более высокая стоимость акций
Помимо пяти внешних выгод большей информационной прозрачности есть еще одна, внутренняя: лучшее управление компанией. Когда сообщаешь о чем-то публично, это распространяется на всю организацию и помогает достигать целей. Ведь назад дороги уже нет. Наилучший способ донести какое-то послание до тысяч работников компании разбросанных по всему миру, — выставить его на всеобщее обозрение в опубликованном виде.
По мнению 81% аналитиков и 77% инвесторов, чем больше информационная прозрачность компании, тем больше подотчетность ее менеджеров. Фактически обе группы респондентов расценили большую подотчетность менеджеров как вторую по значимости выгоду улучшенной прозрачности, после доверия к менеджерам. Менеджеры, имеющие более широкую подотчетность, вызывают и больше доверия к себе.
[1] С критикой использования параметра VaR можно ознакомиться в книгах: Нассим Талеб. Одураченные случайностью, Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости, Бенуа Мандельброт. (Не)послушные рынки: фрактальная революция в финансах