Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Решение в процессе управления

Содержание процесса управления.

2. Оптимизация управленческих решений.

3. Распределение полномочий на принятие решений.

 

Содержание процесса управления.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны , многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

Рис. 1.1. Цикл управления

Решение в процессе управления.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом:
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.

Структура и процесс принятия решения.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис.1. 2.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис. 1.2. Четко структурированное решение.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 1.3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 1.3. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1.1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

Таблица 1.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 

2. Оптимизация управленческих решений.

Под управленческим решением понимается некое предписа­ние к действию, а под принятием решения — выбор лучшего из возможных вариантов или альтернатив. Управление на транспорте распространяется на функционирующий персонал, транспортную технику и технологию, поэтому оно прямо или косвенно связано с выбором путей и способов улучшения транспортного производ­ства, повышением эффективности использования производствен­ного и служебного персонала, технических средств, совершен­ствования технологических процессов.

Сфера управленческих решений обширна, разнообразна и слож­на. Эти решения многоплановы и тесно переплетаются с трудно разрешимыми общечеловеческими проблемами социального, на­ционального, морально-этического и психо-физиологического характера. Из-за отсутствия единого критерия их трудно поставить на строго математическую, количественную основу.

Выбор решений по использованию технических средств транс­порта и совершенствованию технологии перевозочного процесса значительно проще. Существует обширная область вопросов пре­имущественно производственного характера, где возможен выбор решений на достаточно строгой научной основе. К таким решени­ям прежде всего относятся различные проектно-плановые решения. С ними повседневно имеют дело руководители на всех уровнях управления транспортной системой страны. Основную трудность в принятии наилучшего решения многие видят в охвате большого количества теоретически возможных вариантов, предполагая по­чти неограниченную свободу выбора. Между тем признание одной экономической обусловленности уже есть существенное ограниче­ние выбора. Серьезные ограничения налагают факторы политиче­ского, социального, морально-этического и другого характера.

Принудительная альтернатива — это чаще всего та реальная форма, в которой происходит принятие управленческих решений. Основная сложность выбора оптимального решения состоит не в преодолении множественности альтернатив, а в осознании реше­ния, единственно верного в данном конкретном случае, с охва­том возможно большего количества требований практики, часто выходящих далеко за пределы рассматриваемого объекта. В науке не случайно существует понятие «метаязык», «метасистема». Ни в одной системе (в том числе знаковой, логической, математиче­ской) не может быть доказана ее истинность, если не выйти за пределы системы, не встать над нею, не найти ее «метаязык». Не­традиционное понимание оптимизации постепенно захватывает новые области науки. Оно прокладывает себе дорогу не только в нашей стране, но и за рубежом. Общая тенденция, например, в США — считать управление определяющим фактором. «Потолок» устанавливают исходя не из теоретической оптимальности в ис­пользовании машин и материалов, а из практической возможно­сти охватить данный вид деятельности управлением, возможно­сти справиться как технически, так и психологически с организа­ционным аппаратом больших масштабов.

Видный исследователь проблем кибернетики У. Росс Эшби ут­верждал, что для оптимизации системы «достаточно того, чтобы организм находил состояния или величины, лежащие в заданных пределах». Сложность взаимосвязи между переменными системы, когда изменение одной переменной вызывает изменение многих других, когда взаимодействие между элементами происходит по контурам прямой и обратной связи в «пульсирующей» среде, ча­сто делает классические методы прикладной математики в зада­чах на оптимизацию управленческих решений практически непригодными.

Гарантией оптимальности управленческого решения должна служить уверенность в том, что принимаемое решение:

- реализуемо;

- учитывает весь комплекс экономических, социальных, психо­логических и других требований;

- позволяет эксплуатировать объект в режиме высшей произво­дительности;

- обеспечивает гармоничное развитие объекта в перспективе.

 

3. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.

Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.3.1).

Таблица 3.1

Последствия делегирования и централизации решений

Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответствен­ности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Далекие от реальности решения центра Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема решений
Координация Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля

Окончание табл. 3.1

Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации
Социально- психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руководства  

Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.3.1).

Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала.
Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском.
Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов.
Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом.
Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации.
Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение - договор о страховании.

Рис. 3.1. Инструментарий снижения влияния риска

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.