Классификации управленческих решений

Классификацию решений можно проводить по многим признакам.

Следуя традиционным подходам теории игр Райфа, различают решения согласно тому, принимает ли решение индивидуум или группа.

Различие между индивидуумом и группой является не социально-биологическим, а лишь функциональным. В теории решений индивидуумом считается как человек, так и организация, имеющая единый интерес, служащий мотивом ее решений. Всякое собрание таких индивидуумов, противоречия между которыми решаются либо открытым конфликтом, либо компромиссом, будет рассматриваться как группа. Это не общие классификационные понятия, но скорее классификационные признаки. Например, в зависимости от изучаемой проблемы, промышленную организацию можно рассматривать как индивидуум, возможно, находящийся в конфликте с другими аналогичными организациями, или как группу, составленную из соперничающих отделов. Таким образом, можно сказать, что 1-ый вид решений – индивидуальные и групповые.

Еще одна классификация решений основана по признаку возможности оценки результатов альтернативных решений (исходов) до их исполнения. Эта информация может быть известна с различной степенью уверенности, изменяющейся от определенности к риску и до неопределенности. Классификацию информационных условий принятия решений, предложил Фрэнк Найт в 1921 году, в своей классической работе «Риск, неопределенность и прибыль». Он же положил начало обширной дискуссии о том, что следует понимать под терминами риск и неопределенность. Решение принимается в условиях определенности, когда лицо, принимающее решение в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора и осуществляет выбор самостоятельно. Ситуации принятия решения в условиях определенности иногда называют детерминистскими. Решения редко принимаются в этих условиях, поскольку экономические события могут зависеть от многих непредсказуемых факторов, таких, например как влияние погоды, действия конкурентов, принятие политических решений и т.п. Согласно взглядам Найта, неопределенность возникает в случае неизвестности всех возможных альтернативных действий (событий) или в случае неизвестности вероятностей наступления событий

Решение принимается в условиях риска, когда принимающему решения известны вероятности наступления каждого из вариантов выбора и их результаты (исходы), однако выбор какого-либо из вариантов осуществляется независимо от воли ЛПР случайным образом, либо вследствие действий внешних сил. Здесь также существуют два случая: когда возможно определить вероятности наступления событий объективно, либо когда они могут быть назначены субъективно. В последнее время, однако, практически не делают различий между терминами риск и неопределенность и часто употребляют их как синонимы, если контекст не требует четких различий. Различие между риском и неопределенностью или статистическими и не статистическими событиями, полезное в концептуальной терминологии, практически не имеет значения при анализе решений в условиях риска. В действительности трудно провести четкие границы между ситуациями определенности, риска и неопределенности. Одна и та же ситуация, в зависимости от целей исследования и сделанных допущений, может быть отнесена к различным условиям, что принято отображать в виде шкалы с различной интенсивностью закраски рис.1.2.

Рис. 1.2. Информационные условия в принятии решений.

То есть можно сказать, что второй вид решений – это решения в условиях определенности, неопределенности и риска.

Ряд более поздних исследований процесса принятия решений и его роли и места в организациях дополнили традиционный состав классификационных признаков.

Программируемые – это повторяющиеся повседневные решения, для обращения с которыми могут быть выработаны определенные процедуры. Решаемые проблемы имеют предсказуемые причинно-следственные связи, высокую степень определенности, и заданные критерии принятия решений.Непрограммируемые – это сложные уникальные решения, для обращения с которыми нельзя заранее выработать процедуры. Комплексность и новизна проблем, неполнота информации и высокая степень неопределенности требуют выработки специальных подходов для их решения.

На рис. 1.3. представлены уровни управления и соответствующие им управленческие решения, исходя из взглядов Ансоффа и Г. Саймона, где хорошо видно, что на уровне высшего руководства фирмы принимаются стратегические, долгосрочные решения.

Рис. 1.3. Уровни управления и классификации решений

Можно также выделитьорганизационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Цель организационного ре­шения - обеспечение движения к поставленным перед организа­цией задачам. Организационные решения можно квалифициро­вать как запрограммированные и незапрограммированные.

Кроме того, необходимо отметить, что проблемами разработки управленческих решений занима­лись многие ученые, в результате можно составить следующую классификацию решений:

- по функциональной направленности: планирующие, ор­ганизационные, координирующие, активизирующие, контроли­рующие, информирующие;

- по организации разработки: индивидуальные, коллективные;

- по причинам: ситуационные, инициативные, по предпи­санию, программные, сезонные;

- по повторяемости выполнения: однотипные, разнотип­ные, инновационные;

- по масштабам воздействия: общие и частные;

- по времени действия: стратегические, тактические, оперативные;

- по прогнозируемым результатам: с определенным ре­зультатом, с вероятностным исходом;

- по характеру разработки и реализации: уравновешен­ные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по методам переработки информации: алгоритмические и эвристические. Обоснование алгоритмических решений произ­водится по определенным правилам - алгоритмам. Эти решения допускают строгую формализацию. Эвристические решения вы­полняются неформальным, творческим путем, без каких-либо строгих правил;

- по числу критериев: однокритериальные, многокритери­альные;

- по иерархии системы управления: решения высшего, среднего, низшего уровня;

- по направлению воздействия: внутренние и внешние;

- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

- по ограничениям на ресурсы: с ограничениями и без ограничений;

- по способу фиксации: письменные и устные;

- по методам обоснования: аналитические, статистиче­ские, математического программирования и игровые.

По характеру процесса принятия решениявыделяют:

• интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощу­щения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

• решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще­ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руко­водителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логи­ческий выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование систе­мы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку фак­торов, которые необходимо учесть, слишком много для «нево­оруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

• рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Поколичеству альтернативвыделяют:

• стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет ха­рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ­ствовать истинной причине проблемы;

• бинарные решения — выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри­мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают­ся высокой степенью связанной с ними неопределенности. Би­нарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного ре­шения методы стандартного принятия решения следует модифицировать, главным образом, для увеличения возможных аль­тернатив выбора;

• многоальтернативные решения, многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

• инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных аль­тернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

Почастоте принятия решенийвыделяют:

• единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

• циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

• частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

Повремени наступления последствий для объекта управлениявыделяют:

• стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддер­жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

• перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

• текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

• оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

• стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

Почислу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

• определяющие решения — решения, принимаемые одним спе­циалистом или руководителем;

• конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специ­алистами;

• адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиаль­но, на основе оценок группы экспертов.

Потехнологии разработки решениявыделяют:

• организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи­более эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи­больший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

^ запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

^ незапрограммированные решения — принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограм­мированных можно отнести решения следующего типа: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

• компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективностивыделяют:

• ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

^ неэффективные — не позволяющие решить проблему;

^ рациональные — позволяющие решить проблему;

^ оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

• синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

• асинергетические решения — это решения, приводящие к не пропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

Постепени важности учета временных ограниченийвыделяют:

• решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештат­ных ситуаций управления. К этой категории решений можно от­нести все решения по реально протекающим процессам;

• решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

• решения, не имеющие явных ограничений по времени их приня­тия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

Посоставу и сложности реализации решениявыделяют:

• простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;

• процессные решения — решения, реализуемые при выполнении
некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

^ алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;

^ размытые решения — слабоструктурированные по состав­ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязан­ностей и(или) ответственности за реализацию действий, со­ставляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решениявыделяют:

• гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

• жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

• возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (решение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ­ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конфликтов при реализации);

• степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи­ческим риском;

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус­ловлено многообразием решений и существенных для конкретного слу­чая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификаци­онных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого ре­шения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро­вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Поиск по сайту: