Правильно решить проблему наилучшим образом можно тогда, когда люди в состоянии свободно обсудить ее.
Т. Маклей (1800-1859) – английский историк, публицист и политический деятель
Параграф из Тома 8 Бойко В.В., Садовский В.В.
«Бизнес-мышление и развивающаяся клиника».
М., 2015, 408 стр.Заказ:vv_boy@rambler.ru
(в адресе две буквы v и нижнее подчеркивание).
Усовершенствование и отдельные инновации могут осуществляться разными способами:
· «Агитация» («побуждение») – излюбленный метод руководителей, рассчитывающих на силу убедительных слов и апелляций к сознанию подчиненных.
· «Регламентация» – введение четких правил, норм, инструкций и ограничений. Весьма уместный способ управленческих внедрений любого масштаба при условии их принятия персоналом.
· «Директивы» – указания «сверху», адресованные исполнителям. Обычно созревают в головах топ-менеджеров или формируются боссом и выдаются в жестких формулировках, не подлежат обсуждению, коррекции и ревизиям (по крайней мере, в ближайшей перспективе). Такой способ характерен для авторитарных систем.
· «Принуждение» – представляет собой «смесь» директив и сопровождающих их мер наказаний в случаях неисполнения указаний «сверху».
· «Подключение вертикали» – способ внедрения управленческих директивных предложений, в обсуждении которых и проведении в жизнь главную роль выполняют руководители производственных подразделений.На них возлагается задача ретранслировать рядовым сотрудникам идеи, рожденные «на верху», и добиваться их принятия и реализации в коллективах. Тем самым создается видимость демократии: вертикальные управленцы якобы участвуют в принятии решений и при этом выражают интересы подчиненных. Фактически их используют как исполнителей директив. Работает схема:
«Верхи» – предлагают, «низы» – принимают.
Тем не менее, «подключение вертикали» вполне оправдывает себя при осуществлении разумных и всесторонне взвешенных управленческих предложений, отвечающих интересам производства.
·Подключение «горизонтали» – метод, вовлекающий персонал во все процессы внедрения управленческого предложения – его разработку, коррекцию и практическое применение. Основную роль выполняют лидеры мнений – члены коллектива, пользующиеся доверием большинства. Они якобы выдвигают идеи в своих подразделениях и предлагают руководству рассмотреть их. В итоге срабатывает схема:
«Низы» – предлагают, «верхи» – принимают.
Естественно, «подключение» членов коллектива осуществляется по инициативе «сверху», но внедрение управленческого предложения построено так, будто оно направлено «снизу – вверх», что и обеспечивает его преимущество. В максимальной степени используются потенциалы сотрудников и создается демократическая обстановка в Управляемой Системе.
Реализация того или иного управленческого предложения предполагает выбор наиболее эффективного, адекватного способа его внедрения.
Сразу следует отметить, что руководство как процесс агитации, побуждения, принуждения или осуществления директив уходит в прошлое. Эффективное коммерческое предприятие зиждется на сознательном и добровольном соблюдении целесообразных норм, требований и положений. Может быть, наши советы руководителям покажутся неожиданными, тем не менее, они таковы:
· Откажитесь, по возможности, от привычки формулировать и воплощать от своего имени даже очень полезные управленческие начинания, которые будут непопулярны в среде сотрудников.
· Не декларируйте исключительно свое видение проблем и методов их решений.
· Не спешите издавать соответствующие приказы.
· Не возлагайте принудительно контроль за их выполнением на своих заместителей.
· Не стращайте персонал наказаниями.
Палка может сделать раба покорным,
но никогда не создаст героя.
Э. Ллойд (1688-1726) – владелец лондонской кофейни.
О чем свидетельствует практика стоматологических учреждений? Управленческие изменения обычно осуществляются директивным способом, по схеме «сверху – вниз». Например, правильно настроенные владельцы бизнеса, опираясь на ближайших помощников, всеми силами побуждают сослуживцев перейти от принципа оказания медицинской помощи к принципу предоставления услуг. Однако преодолеть традиции «советской» медицины непросто. Многие коллеги не воспринимают новые требования, потому что для их исполнения надо «сломать» себя, преодолеть отжившие шаблоны поведения и представления о должном. Иные сопротивляются новым канонам: принимать всех пациентов при наличии панорамного снимка, всегда составлять рекомендуемые планы лечения, проводить полноценные и убедительные для пациента консультации, предоставлять гарантии с учетом объективных показаний. Главный врач убеждает, настаивает, грозит наказаниями, но перемены происходят медленно или приносят едва заметные результаты. Обстановка в коллективе порой накаляется. Слишком консервативные специалисты (обычно им более 45 лет) считают, что руководитель требует лишнее и выдумывает все новые правила или хочет досадить мастерам своего дела, свести счеты с неугодными сотрудниками.
Неоднократно приходилось слышать признания руководителей: «Сложно изменить сознание определенного контингента врачей, медицинских сестер, регистраторов. Дело доходит до конфликтов».