Применение эффективного механизма снижению дебиторской задолженности ООО «Спецтехмонтаж»

Чёткая организация расчётов с партнёрами – важнейшее условие стабильного финансового положения организации. Управление дебиторской задолженностью – часть общей политики по выбору условий реализации продукции на определённый период времени, оптимизации общего размера дебиторской задолженности и по обеспечению её своевременной инкассации для достижения заданного уровня финансовой устойчивости. Полную информацию о ходе всех хозяйственных процессов по управлению дебиторской задолженностью можно получить с помощью мониторинга. Мониторинг определяют как постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или исходному положению. Управление дебиторской задолженностью по товарным операциям предполагает решение таких задач, как разработка методик по оценке рисков, формированию портфеля заказов, расчёту сроков предоставления кредита, оценке надёжности дебиторов, установление стандартов по работе с дебиторами, разработка детальных графиков погашения дебиторской задолженности, система поощрения и санкций для дебиторов и т. д.

Ведение мониторинга дебиторской задолженности возможно только при условии чётко организованной системы документооборота дебиторской задолженности организации. Система документооборота, действующая в соответствии с Положением о дебиторской задолженности, позволяет обеспечить выполнение всех установленных правил и процедур при отгрузке товара (оказании услуг) в наиболее короткое время, с тем чтобы никоим образом не служить фактором, тормозящим процесс продаж.

Наиболее эффективным представляется следующий алгоритм действий:

Для удобства и наглядности бизнес-процесс и сопровождающий его документооборот при отпуске товара (оказании услуги) и все последующие действия с дебиторской задолженностью можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Задачи организации документооборота в ООО «Спецтехмонтаж»:

определение видов договоров поставки; организация контроля за их исполнением;

установление порядка контроля правильности, целесообразности и эффективности оформления и выполнения договоров поставки;

составление графика документооборота; определение обязанностей и ответственности сторон договора и должностных лиц организации.

Ответственные должностные лица уже на первом этапе сотрудничества должны контролировать заключение и исполнение договора поставки. В процессе исполнения договора поставки и управления дебиторской задолженностью выделяют три этапа подготовки и движения документов:

Рисунок 1 - Схема документооборота дебиторской задолженности

1) распределение функций в процессе выбора поставщика и сбора информации;

2) составление договора и юридический контроль;

3) определение ответственных исполнителей.

При распределении функций в процессе выбора поставщика и сбора информации необходимо:

а) согласовать годовые потребности организации с потребностями производства;

б) определить потребность в товарах и сырье и материалах на год;

в) конкретизировать номенклатуру и объёмы поставок;

г) согласовать потребности организации на данном этапе с финансовой службой;

д) наладить контакт с должностными лицами фирмы-поставщика;

е) собрать подробную информацию о поставщике;

ж) представить юристу изложение типовых ситуаций, возникающих при заключении договоров.

Финансовая служба перед заключением договора:

а) согласовывает потребности организации в товарах и сырье с отделом снабжения;

б) определяет потребность в оборотных средствах и составляет план платежей в зависимости от ожидаемых поставок;

в) проводит экспертизу финансовой отчетности новых контрагентов.

Юридическая служба:

а) перед заключением договора изучает информацию о фирме-поставщике:

б) представляет в финансовую службу характеристику фирмы-поставщика вместе с её финансовой отчётностью для экспертизы на предмет финансовой устойчивости.

Ответственность за составление договора и юридический контроль правомерности заключения сделки полностью ложится на финансовую и юридическую службы организации.

Перечень их функций:

Финансовая служба:

а) уточняет наиболее важные моменты, связанные с оформлением контракта, подписанием и исполнением, в частности:

- условия оплаты:

- финансовую ответственность;

- сроки выполнения обязательств;

- срок действия договора;

б) прогнозирует риски.

Юридическая служба:

а) разрабатывает проекты всех типовых договоров на основе данных, представленных отделом снабжения;

б) при отсутствии типового договора под конкретный случай разрабатывает новый проект предстоящего договора;

в) проверяет наличие доверенности, если организация контактирует с представителем контрагента;

г) проверяет доверенность (реквизиты, подписи, печать, дату выдачи, срок действия, юридическое право и объем полномочий представителя и т. д.).

Отдел снабжения:

а) контролирует исполнение поставщиком его обязанностей согласно всем пунктам контракта;

б) своевременно принимает установленные договором поставки и установленные действующим законодательством меры по предотвращению или минимизации потерь по сделке;

в) организует погрузку, доставку и разгрузку товаров и сырья, когда согласно действующему договору поставки доставлять товары обязана организация;

г) контролирует своевременность, надлежащее качество и количество поставки согласно контракту;

д) в случаях нарушения условий контракта одной из сторон направляет в юридический отдел служебное письмо с просьбой о принятии необходимых мер.

Бухгалтерия:

а) осуществляет расчёты с поставщиками за поставляемые товары;

б) контролирует правильность оплаты;

в) следит за соблюдением сроков оплаты;

г) оформляет соответствующие документы.

Организационно-технологическая схема реализации договора поставки включает следующие этапы.

Этап I: оформление договора.

1. Отдел снабжения оформляет проект договора и представляет его в финансовую службу.

2. Финансовая служба в случае согласия с содержанием договора визирует его и передаёт для юридического контроля в юридическую службу, в случае несогласия — возвращает договор со своими замечаниями на доработку в отдел снабжения.

3. Юридическая служба в случае согласия с содержанием договора визирует его и передаёт в отдел снабжения для оформления заключения сделки с поставщиком, в случае несогласия — возвращает договор со своими замечаниями на доработку в финансовую службу.

4. Отдел снабжения присваивает договору номер, оформляет его в двух экземплярах, организует подписание договора контрагентом, делает необходимое количество копий договора и передаёт договор с визами юридической и финансовой служб, подписями и печатями другой стороны на подпись генеральному директору организации.

5. Отдел снабжения передает после подписания генеральным директором полностью оформленный договор в финансовую службу на регистрацию.

6. Финансовая служба регистрирует договор и передаёт его копии в юридическую службу, бухгалтерию и отдел снабжения — исполнителю.

Этап II: контроль за исполнением договора поставки.

1. Исполнитель (уполномоченное организацией лицо на контакт с контр-

агентом) при наличии в договоре условия о предоплате организует получение с поставщика счета на предоплату.

2. Исполнитель передаёт полученный счёт в финансовую службу на визу.

3. Финансовая служба удостоверяется в наличии договора, свободных оборотных средств, определяет возможность оплаты, визирует счёт и передает его на подпись к оплате генеральному директору.

4. Подписанный генеральным директором счёт передается в бухгалтерию для оплаты, где регистрируется в журнале представленных на оплату документов.

5. Бухгалтерия проводит оплату и передает копии платежных поручений исполнителю.

6. Исполнитель уведомляет поставщика об оплате по данным бухгалтерии.

7. Бухгалтерия еженедельно (по пятницам) представляет в финансовую службу данные о дебиторской и кредиторской задолженности

Финансовая служба на основании данных бухгалтерии анализирует дебиторскую и кредиторскую задолженность по каждому поставщику, а также определяет, по каким договорам превышены предельные сроки поставки, и еженедельно (по понедельникам) представляет отчёт о просроченной дебиторской задолженности генеральному директору и в отдел снабжения для принятия необходимых мер

Этап III: оформление закрытия договора.

1. Исполнитель проверяет наличие доставленных товаров по данным бухгалтерии, их соответствие условиям контракта.

2. Исполнитель проверяет соответствие качества доставленных товаров характеристикам и качеству товаров, оговорённым в контракте с фирмой-поставщиком.

3. Исполнитель составляет в случае окончания срока действия договора акт о закрытии договора и передаёт его на визу в финансовую службу.

4. Финансовая служба проверяет выполнение договора, визирует акт и передаёт его на визу в юридическую службу.

5. Юридическая служба удостоверяется в юридической правильности закрытия договора, визирует акт и возвращает исполнителю для оформления закрытия договора.

6. Исполнитель присваивает акту номер, оформляет его в двух экземплярах, организует подписание акта с контрагентом, делает необходимое количество копий и передаёт акт с подписями и печатями другой стороны и визами юридической и финансовой служб на подпись генеральному директору.

7. После подписания генеральным директором полностью оформленный акт о закрытии договора и его копии передаются в финансовую службу для регистрации.

8. Финансовая служба регистрирует акт и передаёт его копии в бухгалтерию, юридическую службу и отдел снабжения.

9. Финансовая служба ежемесячно представляет в отдел снабжения сведения о неисполненных договорах.

Для снижения дебиторской задолженности ООО «Спецтехмонтаж» необходимо в кратчайшие сроки оптимизировать условия проводимых сделок. При заключении договоров на продажу продукции преимущественной должна стать предоплата, а по договорам закупок - отсрочка платежа.

Для ускорения инкассации дебиторской задолженности принимают следующие меры:

- предоставление скидок покупателям за сокращение сроков погашения задолженности, чтобы побудить их оплатить счета до установленного срока оплаты;

- введение штрафных санкций за просрочку платежа;

- оформление сделки с покупателями коммерческим векселем с получением определённого процента за отсрочку платежа;

- отпуск товаров покупателям на условиях предоплаты; использование механизма факторинга и т. д.

Представленный алгоритм организации документооборота способствует формализации взаимодействий между подразделениями аппарата управления при организации финансовых отношений с контрагентами, что в свою очередь снижает финансовые риски организации вследствие минимизации субъективных факторов. Формирование базы данных о состоянии расчётов в совокупности с контролем за исполнением финансового плана (сметы, бюджета) позволяет принимать обоснованные решения по оттоку финансовых ресурсов, что в свою очередь положительно влияет на финансовую устойчивость организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённых исследований в работе были получены следующие выводы и результаты.

В течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства организации могут находится в виде долгов, причитающихся от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Эти долги называются дебиторской задолженностью, а должники – дебиторами.

Дебиторская задолженность - это задолженность покупателей, заказчиков, заёмщиков, подотчетных лиц и так далее, которую организация планирует получить в течение определённого периода времени. В составе дебиторской задолженности отражается также сумма авансов, выданных поставщикам и подрядчикам.

Дебиторская задолженность отражается в бухгалтерской отчётности в составе активов, поскольку представляет собой часть имущества организации, принадлежащую ей по праву, но находящуюся у других хозяйствующих субъектов.

Управление дебиторской задолженностью непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет дисконтную и кредитную политику для малоэффективных покупателей, пути ускорения востребования долгов и уменьшение безнадёжных долгов, а также выбор условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств. Для выбора оптимального варианта управления необходимо проводить анализ и осуществлять контроль дебиторской задолженности.

Размер, контроль и состояние дебиторской задолженности на сегодня для многих коммерческих организаций — актуальная и острая проблема. В этой связи важной задачей финансового менеджмента является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего её размера и обеспечение своевременного сбора денежных средств (инкассации долга).

Управление дебиторской задолженностью подразумевает обязательное проведение сравнительного анализа величины дебиторской задолженности с величиной кредиторской задолженности. Для финансового положения компании очень важно, чтобы дебиторская задолженность не превышала кредиторскую. Управление дебиторской задолженностью заключается также в создании резервов по сомнительным долгам и анализе фактических потерь, связанных с непогашением дебиторской задолженности.

Размер и уровень дебиторской задолженности организации, прежде всего, определяется состоянием расчётов с контрагантами (покупателями и заказчиками, а также поставщиками и подрядчиками). Для эффективного управления дебиторской задолженностью следует оценивать финансовое состояние контрагентов. Оценку финансового состояния своих контрагентов организация может проводить формальными и неформальными методами.

Анализ и контроль уровня дебиторской задолженности проводится с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. Уровень дебиторской задолженности организации оценивается двумя показателями: коэффициентом оборачиваемости и продолжительностью одного оборота дебиторской задолженности.

На уровень дебиторской задолженности влияет множество факторов как объективного, так и субъективного характера. К объективным факторам относятся экономические условия, в которых осуществляется предпринимательская деятельность. К субъективным факторам следует отнести профессиональный уровень финансового менеджера, кредитную политику предприятия, влияющую на реализацию.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются коммерческие организации, типичны:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени её оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

В данной работе был проведён анализ дебиторской задолженности ООО «Спецтехмонтаж», находящегося в Санкт-Петербурге и осуществляющего изготовление и монтаж металлоконструкций, монтаж и демонтаж технологического оборудования, выполняющего работы по устройству наружных и внутренних сетей и оборудования, по отделке и защите конструкций и оборудования, пусконаладочные работы, оказывающего автоуслуги.

Основные результирующие показатели ООО «Спецтехмонтаж» в 2014 году улучшились по сравнению с предшествующим годом. Выручка от продаж возросла на 25,6%, прибыль от продаж – на 19,1%. Увеличился производственный потенциал (стоимость основных производственных фондов), увеличилась также его отдача. Незначительно снизились показатели рентабельности производства и продаж.

Доля дебиторской задолженности ООО «Спецтехмонтаж» в общей сумме её активов на начало 2014 года составляла 50, 3%, а на конец года – 55,6%, т. е. более половины активов организации – это дебиторская задолженность. За 2014 год сумма дебиторской задолженности увеличилась на 1049,78 тыс. р., или на 80, 4%. Доля её возросла на 5,5%. Эти цифры свидетельствуют об особой важности контроля и анализа дебиторской задолженности в данной организации.

Анализ дебиторской задолженности по видам показывает, что долгосрочной задолженность организация не имеет. В составе краткосрочной дебиторской задолженности наибольшую долю занимает задолженность за выполненные строительно-монтажные работы (СМР): на начало 2013 года – 86,7%, на начало 2014 года – 84,3%, на конец 2014 года – 84,1%. Выполнение строительно-монтажных работ – главный вид деятельности ООО «Спецтехмонтаж». Наименьший удельный вес имеет задолженность за выполненные автоуслуги: 4,2%, 4,5% и 2,5% соответственно.

Наибольший удельный вес (53%) занимает дебиторская задолженность со сроком от 3 до 6 месяцев, а наименьший вес – со сроком от 6 до 12 месяцев.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2013 году был равен 44,4 оборотам, а в 2014 году он составил 41,6 оборотов. Снижение оборачиваемости дебиторской задолженность привело к потере выручки в размере 5079,4 тыс. р. Поскольку рентабельность продаж в 2014 году составляла 9,6%, то потеря выручки привела к недополучению прибыли в размере 487,6 тыс. р. (5079,4×0,096).

Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности в 2013 году составила 8,1 дня, а в 2014 году – 8,7 дня.

Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью с целью её оптимизации, а также этапов и методов зависит от специфики деятельности организации и личных качеств руководства. Формирование алгоритмов управления дебиторской задолженностью осуществляется по следующим этапам:

- анализ дебиторской задолженности организации; выбор вида кредитной политики по отношению к покупателям и заказчикам; определение возможной суммы оборотного капитала, которая направлена на дебиторскую задолженность по коммерческому и потребительскому кредитам;

- формирование системы кредитных условий;

- формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита; формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности; обеспечение использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности;

- построение эффективных систем контроля движения и своевременной инкассации дебиторской задолженности.

Специалисты выделяют четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью:

- планирование размера дебиторской задолженности по организации в целом;

- управление кредитными лимитами покупателей;

- контроль дебиторской задолженности;

- мотивация сотрудников.

Можно выделить такие этапы управления дебиторской задолженностью:

- построение системы учёта и контроля дебиторской задолженности;

- разработка кредитной политики организации;

- автоматизация управления дебиторской задолженностью.

К основным элементам системы контроля дебиторской задолженности относятся: контроль и учёт договоров с покупателями, контроль оформления реализации товара, установление характера дебиторской задолженности.

Построение системы контроля дебиторской задолженности предлагается начать с создания кредитного отдела (ввести должность кредитного менеджера, расширить функционал менеджеров по продажам). Это позволит контролировать взаимоотношения с клиентами, создавая при этом комфортные условия сотрудничества.

С целью совершенствования системы контроля дебиторской задолженности ООО «Спецтехмонтаж» разработан регламент управления продажами. В регламенте содержится информация о том, как принимается решение о предоставлении отсрочки платежа, какие контрагенты могут на неё претендовать, кто несёт ответственность за возникновение просроченной задолженности и т. д.

Целью внедрения данного нормативного документа является минимизация ошибок при продаже товара и разделение зон ответственности сотрудников при реализации данного бизнес-процесса. Так как предоставление товарного кредита является одним из инструментов продаж, алгоритм управления дебиторской задолженности также входит в состав указанного регламента.

Организация продаж по чёткой схеме дает возможность оперативно управлять процессом продаж и общения с клиентами.

Регламент по управлению продажами включает в себя:

- описание бизнес-процесса продажи товаров, при этом учитывается вариативность существующих в организации способов реализации товара;

- поставка товара на условиях предоплаты;

- поставка товара с отсрочкой платежа;

- географию реализации товара;

- структурную схему процесса продажи товаров и обслуживания клиентов;

- основные и второстепенные обязанности менеджеров по продажам, а также сотрудников склада и бухгалтерии;

- мероприятия по оптимизации управления дебиторской задолженности.

Совершенствование управления дебиторской задолженностью должно вестись по двум направлениям. Одно из них — принимать меры по возврату долгов, другое — не допускать новых. Для этого важно понять, каков размер и срок дебиторской задолженности, в каком подразделении она образуется, по какому типу сделок. После этого необходимо изменить работу компании таким образом, чтобы в будущем просроченные безнадежные долги не образовывалась.

Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

Дебиторская задолженность как актив компании имеет свою стоимость. Управленцам надо понимать, что чем больше проходит времени, тем меньше вероятность вернуть долги клиентов. Кроме того, с течением времени стоимость дебиторской задолженности меняется, поэтому при её оценке необходимо учитывать ключевую ставку Центрального Банка РФ и инфляцию.

Таким образом, чем раньше погашается дебиторская задолженность, тем выше финансовые результаты компании.

Поиск по сайту: