Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Использование результатов исследования в практике управления



Завершив краткий обзор некоторых наиболее важных ре­зультатов исследований проблем трудового поведения человека, обратимся к их практическому использованию в управлении.

Ф. Тейлор: деньга — фактор мотивации.Тейлор, как многие управляющие до ипосле него, полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведе­ния большинства рабочих. Истина, однако, в том, что деньги не могут воздействовать на мотивы поведения основной массы людей. Чаще всего все, чего позволяют добиться различные системы оплаты труда, — это удержать работников от перехода в другую организацию. Другими словами, устраивающая работни­ков система заработной платы закрепляет их на данном рабочем месте, и это, естественно, привлекательно для работодателя.

Единственный способ использовать деньги как фактор, стимулирующий производительность труда, - принимать на рабо­ту только тех, для кого деньги служат главным мотивом трудового поведения. Проведенные исследования позволяют сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги, по-видимому, могут служить таковыми для 10-30% трудящихся, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70% работников. Второй вывод таков - если вы хотите использовать деньги как стимул, то обязаны: 1) подбирать на работу соответствующих людей; 2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100% основного оклада, как утверждает Тейлор), а также 3) создать соответствующий социально-психологический климат. Это значит, что вы должны следить за тем, чтобы одновременно были удовлетворены по меньшей мере некоторые из высших потребностей работников (по шкале Маслоу). Деньги и только деньги, вероятно, не являются реша­ющим стимулом повышения производительности труда.

Уроки Хоторна.Напомним, что в Хоторне исследователи проводили эксперименты для определения влияния на произво­дительность труда уровня освещенности рабочих мест, длительности перерывов в работе, сокращения рабочего дня и рабочей недели, поштучной оплаты труда. Из хоторнских экспериментов можно извлечь много полезного, однако сейчас для нас наиболее важны следующие два вывода. Первый состоит в том, что люди весьма сложные существа и лишь для немногих из них мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор. Положительная мотивация или ее отсутствие, вероятнее всего, будут результатом воздействия группы факторов. Некоторое время может действовать единственный фактор, но в целом их должно быть несколько. Рабочий может не ощущать голода 11 часов, хотеть спать после обеда и почувствовать усталость в 3 часа дня. Следующий вывод состоит в том, что трудовое поведение среднего рабочего в большей мере определяется социальными, нежели материальными стимулами. Так что нам как управляю­щим следует всемерно способствовать созданию на работе здорового социально-психологического климата. Однако это вовсе не означает, что мы должны полностью передать управление органи­зацией в руки ее рядовых работников. Это также не означает и то, что нам следует воздерживаться от применения дисциплинарных мер даже тогда, когда этого требуют обстоятельства. Здоровую атмосферу труда можно создать, руководствуясь принципами управления, рассмотренными ранее. Работники всегда положи­тельно реагируют на хорошее руководство.

Иерархия потребностей по Маслоу.Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в такой последовательности:

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности и гарантированной работе.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе.

4. Потребность в уважении.

5. Потребность в самоутверждении.

Второй вывод состоит в том, что человек прежде всего стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потреб­ностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимания переключается на следующую потребность.

И в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности. Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Установив, что ваш работник стремится удовлетворить свою потребность в самоутверждении, через некоторое время вы обнаружите, что его внимание сосредоточено на удовлетворении другой потребности.

Подводя итоги, можно сказать, что для воздействия на поведение людей необходимо прежде всего выявить доминирующие потребности. Следует также помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую.

Теория Макгрегора.Если вы хотите повысить активность работников при подготовке решений или решений отдельных проблем, то, обращаясь к ним за советом и сохраняя за собой право принять их или отвергнуть, вы не подвергнете себя угрозе потерять авторитет. Если же вы будете отвергать большую часть рекомендаций и советов подчиненных, то рискуете потерять их веру в искренность ваших намерений. Вы можете, конечно сперва убедить подчиненных в своей правоте и затем выслушать их мнение, в этом случае будет обеспечена обратная связь, но не реальное участие в управлении. Ваши работники быстро разгада­ют эту уловку.

Некоторые управляющие нижнего звена с успехом применяют на практике теорию Y, однако большинство их не располагает необходимыми для этого навыками. Успешное применение тео­рии Y возможно только тогда, когда вышестоящий руководитель хорошо понимает и поддерживает ваши начинания.

Теорию Y гораздо легче применять по отношению к управленческому персоналу, чем к рядовым работникам, так как управляющие в силу занимаемого положения обязаны принимать решения - для этого их нанимали на работу. Применение теории Y для мотивации управляющих - это по сути дела вопрос обогащения их труда, расширения их обязанностей при соответствующем увеличении прав. С другой стороны, применение теории Y к рабочим означает не только увеличение их роли в управлении, но также и ее изменение, поскольку они, традици­онно не имевшие права принимать решения, получают такие права, а ответственность их не возрастает.

Привлечение подчиненных к управлению (как результат применения теории Y) часто себя не оправдывает. Но не потому, что теория неверна, а потому, что ее трудно применить на практике. Прибегающие к ней управляющие часто просто не обладают необходимыми для этого способностями. Либо они позволяют своим работникам принимать решения только по несущественным вопросам, либо она просят их совета, а затем пренебрегают им. Подобные управляющие могут быть уверены в том, что пользуются методами коллегиального руководства, одна­ко это не так. Если вы попытаетесь применить теорию Y только на такой искусственной и даже отчасти неискренней основе, вам и вашим подчиненным будет легче жить, если вы переключитесь на теорию X. Лучше эффективно применить теорию X, чем неэффективно теорию Y.

Герцберг: факторы способствующие или препятствующие удовлетворенности трудом. Маслоу и Герцберг, по сути, говорят одно и то же, но по-разному. Выделенные Герцбергом факторы, способствующие удовлетворенности трудом, примерно соответствует потребностям высших уровней по классификации Маслоу. Однако факторы трудового окружения или факторы, способные препятствовать достижению чувства удовлетворенности трудом, - все они ближе к потребностям нижнего уровня.

Различие между этими теориями, по-видимому, в том, что Маслоу считает потребности низших уровней факторами положительной мотивации, тогда как Герцберг с этим не согласен. Для него потребности низших уровней по самой своей природе способны ослаблять положительные мотивы поведения людей, но не создавать их. Будете ли вы в своей практической деятельности рассматривать эти факторы как потребности низших уровней или же как факторы, ослабляющие положительное действие потребностей низшего уровня - довольно безразлично.

Первый вывод, который полезно сделать из сказанного выше, состоит в том, что на факторы недовольства работников трудовым окружением следует обращать серьезное внимание. Когда они устранены, вы можете работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уровней, формировать моти­вы его поведения, используя действие факторов удовлетворенности трудом.

Второй вывод в том, что вы можете развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи признание заслуг стимулирование труда, степень ответственности, возможности продвижения и профессиональный рост.

Заключение по проблеме мотивации. Втех случаях, когда управляющему не удастся соответствующим образом воздейство­вать на трудовое поведение подчиненного, используя моральные и материальные стимулы, это, возможно, не вина управляющего. Некоторые работники легко поддаются мотивации, мотивировать же других практически невозможно. Однако последняя категория работников обычно не заслуживает тех усилий, которые требуется затратить на их перевоспитание. Нередко дешевле и проще уволить подобных работников из вашей организации. Опыт вашей компании и (или) условия договора с профсоюзом часто определяет тот момент, когда целесообразно прекратить попытки «перевоспитать» таких работников.

Если именно управляющий повинен в том, что не применил правильных методов мотивации подчиненных, то это может быть обусловлено одной из двух причин:

1. Управляющему не удалось правильно определить, удовлетворение какой потребности из перечня Маслоу наиболее важно для подчиненного, т.е. управляющий вовремя не задал себе вопрос: «Что сейчас движет работником?» В чем испытывает потребность данный работник - в безопасности, в принадлежности к социальной группе или в самоутверждении? Люди всегда чего-то хотят, но чего именно хочет данный работник?

2. Управляющий не смог удовлетворить конкретную потреб­ность работника. Этот случай более понятен, поскольку потреб­ности работника могут не совпадать или находиться в противо­речии с потребностями организации либо управляющий не располагает достаточными полномочиями, чтобы удовлетворить потребности работника должным образом, или же он не проявил достаточной изобретательности, чтобы удовлетворить потребности данного работника.

Желая изменить отношение к труду, лучше начинать с положительных средств мотивации. Но если положительные средства окажутся бессильными, не бойтесь применить отрицательные. Говорят, что игроки многих канадских хоккейных ко­манд, завоевавших кубок Стенли, ненавидели своих тренеров. Недостаток отрицательных средств воздействия в том, что на их применение трудно решиться, и они порождают конфликты. Другая проблема в том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда. Отрицательная мотивация обычно ведет к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации.

Мы рассмотрели результаты работ ведущих ученых, изучавших то, что Макгрегор назвал «человеческой стороной предприятия». Если вы не знали того, о чем шла речь, раньше, то должны теперь знать, что не существует ни магических методов мотивации людей, ни средств мгновенного действия, побуждающих людей трудиться в полную силу.

То, чем мы действительно располагаем, так это определен­ным комплексом знаний, которые помогут вам лучше понимать людей. Это понимание может помочь вам найти способы положительного воздействия на работу подчиненных. Такое воздействие поможет вашей организации в достижении ее целей. Мы надеемся также, что это позволит вашим работникам удовлетворить свои потребности. Если работа не удовлетворяет работников они, вероятно, не будут трудиться с полной отдачей. Если вы хотите полного овладения средствами воздействия на мотивы трудового поведения работников и стать специалистом в этом вопросе, вам следует знать гораздо больше, чем было сказано.

 

В приложениях 1, 2, 3 предлагаются некоторые правила и методы обращения и воздействия на людей, которые целесообразно использовать управляющим. Материал базируется на книге Дейла Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которую целесообразно прочесть полностью.

В приложениях 4 и 5 изложен современный подход к управлению в зарубежных странах.

Контроль




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.