Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Бизнес-проект (технико-экономическое обоснование)



Бизнес-проект в мировой практике является основой для оценки перспективности вновь создаваемых предприятий или намеченных ими для реализации проспектов выпуска новой продукции. Бизнес-проект, или технико-экономическое обоснование, составляется как правило для двух целей:

1) привлечения капитала;

2) составления программы действий.

 

Привлечь капитал можно двумя способами:

а) извлечь ссуду в банке;

б) найти инвесторов.

Не обязательно для получения ссуды иметь связи или положение в обществе. Любой банкир заинтересован выдать вам кредит, так как получаемые проценты - это его основной источник существования. Если деньги в банке лежат мертвым грузом, то, в конце концов, они обесценятся и такой банк разорится. Но готовность банка предоставить вам кредит зависит:

а) от степени риска;

б) размера прибыли, которую банк будет иметь.

Ответы на эти вопросы и будет искать менеджер кредитного отдела в вашем бизнес-плане. Но деньги для реализации выгодного проекта можно взять не только в банке. Мир делится на людей:

а) у которых есть идея, но нет денег;

б) у которых есть деньги, но нет идеи.

И обязательно где-то (может быть, рядом с вами) есть люди (или организации), которые в состоянии инвестировать вашу идею. Инвестор, как и банкир, прежде всего заинтересуется степенью риска и прибыльностью вашего проекта. Но, в отличие от банка, инвестор может получить причитающуюся ему часть прибыли не деньгами, а товаром или акциями вашей компании, а может быть, выкупить всю вашу компанию. Здесь есть простор для того, чтобы поторговаться. Но если все же вы не находите понимания, помните, что у вас есть шанс обратиться в другое место.

Другое назначение бизнес-плана - служить для вас программой действий. Вряд ли вы отправитесь в путешествие по незнакомой местности без изучения карты, составления маршрута и подготовки снаряжения. Такой же основательной должна быть подготовка, если вы собираетесь потеснить конкурентов, захватить часть рынка и получить прибыль. Может быть, после детального изучения вы решите, что в конце концов получаемая прибыль не оправдывает ваших расходов.

Кроме бизнес-плана объектом пристального внимания инвесторов является компетентность лица, его представляющего. Должно складываться впечатление, что вашего опыта и знаний достаточно для успешного выпуска и сбыта товаров и, кроме того, что у вас хватит энергии, чтоб сделать все возможное и невозможное для доведения дела до конца.

Если инвестор имеет впервые дело с вашим предприятием, то его обязательно заинтересует информация о вашей фирме, которую он почерпнет из устава и балансового отчета, а может быть, лично ваше резюме (автобиография с указанием основных этапов вашей карьеры). Кроме того, вам будет трудно объяснять достоинства вашего товара, если вы не предоставите образцов вашей продукции в сравнении с продукцией конкурентов.

Не существует (и не может существовать) единого порядка оформления бизнес-плана. Главное правило - указывайте то, что считаете самым важным и ни в коем случае не следует «лить воду».

Вариант построения бизнес-плана:

1. Резюме (введение).

2. Описание товара.

3. План производства.

4. План маркетинга.

5. План финансовый.

6. Персонал.

1. Резюме(введение). Это краткое изложение всего бизнес -
плана. Оно должно содержать:

- суть вашего проекта;

- краткое описание товара и его преимущества;

- размер ожидаемой прибыли;

- требуемое финансирование.

Введение по сути дела повторяет содержание всего бизнес плана. Обычно инвесторы читают только введение.

2. Описание товара.Должно удовлетворять следующим условиям:

- оно должно быть понятно неспециалисту;

- в нем должны быть указаны преимущества вашего товара по сравнению с изделиями конкурентов;

- должна быть предусмотрена необходимая патентная другая защита от копирования изделия конкурентами;

- должны быть указаны возможные модификации товара;

- должны быть указаны перспективы развития товара в будущем.
Очень хорошо, если кроме описания вы представите макет или действующий образец продукции.

3. План производства.Естественно, вам необходимо дать
ответы на следующие вопросы:

а) кто будет производить товар? Может быть, ваше предприятие, может быть, какое-то другое, может быть, вы найдете субподрядчиков, а сборку будете производить самостоятельно;

б) какое сырье и комплектующие изделия вам потребуются? Как вы будете организовывать снабжение? Месторасположение ваших поставщиков.

в) технология производства и ее защита от копирования конкурентами.

Будет неплохо, если вы представите блок-схему (рис. 5), где укажите основные этапы производства и снабжения. Построение такой схемы позволит выявить «узкие места» и найти способ, как их обойти.

4.План маркетинга.Должен отвечать на вопросы:

· Какой сегмент рынка вы хотите завоевать?

· Каков объем рынка, перспективы его развития?

· Почему покупатели предпочтут ваш товар изделиям конкурента?

· Как вы собираетесь провести позиционирование товара?

· Какова предполагаемая политика цен?

· Реклама?

· Меры по стимулированию сбыта?

· Какова схема сбыта?

Рис.5 Основные этапы производства и снабжения

 

5. Финансовый план.Должен давать ответы на вопросы:

· Какой объем средств вам необходим?

· Как скоро вы их вернете?

 

В конце раздела должен быть приведен финансовый план, оформленный в виде таблицы. В этом разделе также должен быть представлен break-even анализ (расчет минимального объема продаж) и cash-flow (баланс доходов и расходов или бюджет компании), указана вероятная прибыль, получаемая вашим инвестором. Но так как инвестора вам предстоит еще найти и условия пока не известны, вам следует за основу для расчета взять какие-либо стандартные условия, например, получение инвестором прибыли в виде стандартных банковских процентов. Здесь же следует указать риск, которому подвергается ваш проект, и как вы собираетесь от него застраховаться; вид гарантий, которые вы собираетесь предоставить банку, например, заложить имущество или купить страховой полис.

6. Персонал.Здесь вам следует указать, кто будет воплощать ваш проект в жизнь. Неплохо бы указать организационную структуру вашего предприятия. Также желательно привести резюме отдельных членов вашего руководства.

3.1.4.Ленточный метод планирования

При планировании деятельности (работ) предприятия в процессе создания (проектирования, изготовления, испытания) изделий, возникает задача наглядно представить ход выполнения работ, т.к. возникает потребность в графике работ. В условиях, когда нужно спланировать "завязать" работы большого количества подразделений предприятия, это непростая задача.

В начале 1990-х годов Генри Гант и Ф. Тейлор ввели график хода работ, который с одной стороны является планом, а с другой стороны и средством контроля за ходом работ.

Так называемый график Ганта или ленточный график представлен на рис. 6.

 

Состав работ Директивный срок, месяц
                       
                       
                       
                     
                       
                       
                       
Рис. 6. Пример ленточного графика

 

Светлые ленты показывают директивные сроки, а темные - фактическое время наступления события.

По мере возрастания сложностей в завязке работ этот вид графика становится неудобным (например, для сотен и более взаимосвязанных событий). Поэтому для планирования таких работ стали применять сетевые графики.

 

Мотивация

Мотивация — это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации. Естественно, что такое определение мотивации рассчитано не на психологов или социологов. Однако оно достаточно хорошее, чтобы помочь управляющим выполнять работу чужими руками. Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло. Именно об этом пойдет речь.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

- готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

- старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;

- настойчивость в достижении конечного результата;

- направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

- возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;

- поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;

- определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

- деятельность по достижению целей;

- получение вознаграждения (не только материального);

- устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

- неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;

- сложность и противоречивость системы потребностей;

- различие мотивационных структур отдельных моделей;

- неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

- усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);

- усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);

- усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Система Тейлора

В своей книге «Наука управления» Ф. Тейлор показал, что «высокая заработная плата и низкие затраты составляют основу хорошего управления, позволяют сформулировать его общие принципы, делают возможным сохранение этих условий даже в наиболее сложных обстоятельствах и указывают на различные шаги, которые, должны быть предпринятые тем, чтобы от плохой системы управления перейти к лучшей».

Для достижения этих двух целей (повышение зарплаты и снижение затрат) он полагал: а) «каждому рабочему по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить. Эта работа должна максимально соответствовать его умениям и физическим данным; б) каждого рабочего следует поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего производственного рабочего того же разряда; в) каждому рабочему, достигшему наивысших показателей для работников той же квалификации, следует выплачивать в зависимости от характера работы надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом».

Основной упор Тейлор делал на пункт «в». Он рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации, побуждающее первоклассного работника прилагать дополнительные физические и умственные усилия.

Стремление рабочих к уклонению от работы.

Тейлор пришел к выводу, что основным препятствием повышения производительности труда при любой системе его поощрения является стремление рабочих уклоняться от труда. Он рассматривал два вида такого уклонения. «Стремление уклоняться от труда обусловлено двумя причинами. Во-первых, природным инстинктом и стремлением человека к возможно меньшей нагрузке, что может быть названо естественным уклонением. Во-вторых, более сложными соображениями и причинами, а именно отношениями с другими людьми, и это может быть названо систематическим уклонением».

«Естественное уклонение человека oт труда — серьезный фактор. Однако значительно большее зло, от которого страдают как рабочие, так и работодатели, это систематическое уклонение от работы, которое является почти всеобщим при любой обычной системе управления и появляется в результате внимательного изучения рабочим того, что, как они полагают, отвечает их насущным интересам».

«Чувство антагонизма, наблюдаемое при обычной сдельной системе оплаты труда, во многих случаях среди части рабочих проявляется в том, что любое предложение, исходящее от работодателей, сколь бы ни было оно разумным, воспринимается ими с подозрением. Уклонение от работы стало настолько укоренившейся привычкой рабочих, что они часто пускаются на уловки, чтобы снизить производительность обслуживаемых ими станков даже тогда, когда значительное увеличение выработки может быть достигнуто без затрат дополнительных усилий».

Эффект внедрения норм

Чтобы преодолеть естественное уклонение от работы, Тейлор прежде всего предложил ввести нормы выработки. Он применил два их вида: 1) нормативы движения операций, определяющие наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, и 2) нормы времени, определяющие затраты времени, отводимого для выполнения конкретного задания. Эти нормы используют для точного определения объема той работы, которую каждый рабочий должен выполнить в течение дня. «...Это не только рационально, но и сравнительно легко осуществимо при научном и систематическом изучении затрат времени на выполнение отдельных операций, наличии точной информации о том, какой объем работ может быть выполнен за день как наиболее квалифицированным, так и средним работником».

Вторая часть плана Тейлора относилась к системе материального поощрения путем прогрессивной оплаты труда за сверхнормативную выработку рабочих, обеспечивающих производительность труда выше средней.

Система Тейлора проходила экспериментальную проверку на одном из предприятий компании «Бетхелем стил» весной 1899 г. Тейлор опасался, что предложенная им система встретит сопротивление, и его опасения оправдались. Позже он вспоминая: «Когда сдельная оплата труда вступила в действие, она вызвала серьезное сопротивление как рабочих, так и многих влиятельных лиц в городе. Их сопротивление базировалось, главным образом, на том, древнем предрассудке, что успех сдельной оплаты труда может привести к тому, что многие станут безработными.

Рабочих, которые первыми согласились работать на новых условиях, одного за другим убеждением или угрозами заставляли отказываться от новой системы».

«...Тем временем, однако, первый рабочий, который начал работать по новой системе, стал регулярно зарабатывать по 1,85 долл. в день. Этот наглядный урок постепенно убедил противников, и сопротивление почти неожиданно прекратилось примерно через два месяца...».

«К концу первого года дневная выработка рабочих на сдельной оплате труда была в 3,5 раза выше, чем у рабочих на повременной оплате, и их средний заработок составлял 1,88 долл. в день, тогда как повременные рабочие получали 1,15 долл.»

В этой книге Тейлор несколько раз упоминает о других случаях, когда изменения в методах оплаты и в условиях труда, а также внедрение нормативов приводило к значительной интенсификации труда.

Возникает естественный вопрос: если система Тейлора настолько хороша, то почему сегодня чаще всего ею не пользуются? К сожалению, сдельная оплата труда, а также другие методы материального поощрения, такие как участие в прибылях, премирование за экономию или выплаты комиссионных, не всемогущи. В конце мы дадим сводку современных представлений о сравнительной ценности различных систем прогрессивной оплаты труда.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.