Применение коучинга в командах

Описанная в предыдущей главе модель развития команды создает прекрасный базис для применения коучинга в командах. Если менеджер или коуч понимает, что производительность команд достигает максимума на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА, то он будет использовать командный и индивидуальный коучинг для продвижения к этой стадии. Например, если согласованная цель – это переход команды на стадию СОТРУДНИЧЕСТВА, а РЕАЛЬНОСТЬ заключается в том, что она находится где-то между стадиями ВХОЖДЕНИЯ и ЗАЩИТЫ, каков у нас СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и что мы изберем из этого списка для исполнения?

Список возможностей, приведенных ниже, составлен на основании ответов на этот вопрос, которые давали участники программ создания групп, осуществлявшихся мной.

Обсудить и согласовать совокупность общих для команды целей. Это следует сделать на основе пожеланий, высказанных в команде, или такие цели для команды определяет организация. Всегда есть пространство для модификаций и принятия решений о том, как это должно быть сделано. Каждый член команды должен иметь возможность внести свой вклад и добавить свои личные цели, которые могут быть включены в общую цель команды.

Разработать приемлемые для всех членов команды основные правила или принципы работы, которых все будут придерживаться. Все члены должны согласиться соблюдать эти принципы, даже если кому-то что-нибудь в них не по душе. Если члены команды имеют определенные пожелания и хотят, чтобы эти пожелания были учтены, они должны уважительно относиться к мнению других. Упомянутые основные правила должны быть объектом систематической проверки как их соблюдения, так и в связи с необходимостью их уточнения и корректировки. Если все участники искренне согласны с правилами и имеют позитивные намерения, то не следует менять правила в отсутствие часто проявляемых серьезных претензий.

Многие из нижеприведенных предложений могли бы быть включены в основные правила, но я буду перечислять их по отдельности.

Регулярно выделять дополнительное время для групповых занятий, обычно в сочетании с плановыми собраниями. В течение этого времени анализируются основные правила , отмечаются положительные результаты и «узкие места». Могут высказываться личные впечатления с тем, чтобы создавалась атмосфера открытости и доверия, а также чтобы члены группы лучше знакомились друг с другом как личности, а не винтики какой-то производственной машины. Не следует допускать, чтобы в течении этого времени обсуждались производственные проблемы.

Обсуждать взгляды членов группы о желательности планирования времени для взаимного общения вне работы. Если запланировано отметить коллективно какое-то событие, то не следует уделять внимание индивидуальным предпочтениям, вызванным ранее принятыми данным лицом обязательствами или семейными проблемами. Вместе с тем этот человек должен быть готов к определенному чувству отделенности от группы как последствие его возможного выбора не участвовать в намеченной встрече.

Приводить в действие механизмы поддержки, если требуется, то в доверительной форме, в связи с индивидуальными волнениями и заботами, когда они возникают. Если групповые занятия не могут проводиться часто в связи с географическими или иными причинами, то может быть создана личностная система поддержки. При этом у каждого члена группы появляется доверенное лицо, с которым он может поделиться своими проблемами в случае необходимости. Таким способом быстро можно разрешить второстепенные вопросы и сэкономить время групповых занятий.

Создавать и развивать общие интересы за пределами работы. Некоторые группы пришли к выводу, что такая совместная деятельность, как спорт, или общие для всех интересы вне работы могут очень укреплять взаимосвязи в команде. Я анализировал результат одной интересной акции, когда команда «приняла» ребенка из развивающейся страны и за счет небольшого взноса каждого члена оплачивала учебу в школе этой девочки. Они почувствовали, что эта акция привносит в их жизнь, может быть, даже больше, чем она дает девочке.

Вместе обучаться новым навыкам. Это аналогично правилу, рассмотренному выше, но более ориентировано на производственные задачи. Некоторые группы договариваются вместе изучать новое, например коучинг или иностранный язык, или вместе посещать новые курсы, имеющие отношение к производственной деятельности. Это может осуществляться, в частности, в виде соревнования с аналогичными группами, находящимися в других регионах, в рамках одной организации.

Практика совместной тренировки необходимых качеств. Взаимоотношения в команде существенно улучшаются при выполнении членами команды упражнений, рассмотренных в главе 14. это высвечивает определенные качества и тем самым помогает их усилить, а также помогает исключительно быстро создать атмосферу доверия, взаимопонимания и открытости среди членов команды. Можно повторять упражнения в той же или другой форме регулярно, например, в течении каждого группового занятия.

Так направлять групповые дискуссии, чтобы они имели как индивидуальный, так и коллективный смысл и соответствовали намерениям участников. Это одновременно и шире, и глубже, чем исследование целей, которое было рассмотрено выше. Смысл и намерение – это то, что движет людьми, а их отсутствие ведет к летаргии, депрессии и слабому здоровью. Необходимо высветить или осознать то, что проникает настолько глубоко, что мы едва его осознаем, повышает целеустремленность и качество жизни на работе и дома.

Каждое из перечисленных предложений или возможностей может быть рассмотрено командой на основе методов коучинга. Следует отметить, что они могут быть представлены лидером команды либо он может этому назойливо способствовать, но окончательное решение – за членами команды. Решение выбрать одно или больше из предложений должно приниматься демократическим путем, но оно должно быть конкретно сформулировано методами, изложенными в главе10. помните, что основой коучинга в улучшении производительности и эффективности команды является не навязывание, а повышение индивидуальной и коллективной ОТВЕТСТВЕННОСТИ и ОСОЗНАНИЯ.

19. Преодоление барьеров на пути коучинга

Мы взглянули на контекст коучинга, его смысл и его неоспоримую логику. В нем нет ничего мистического. Ему нетрудно научиться. Однако нельзя научиться коучингу по книге, так же, как научиться водить автомобиль или играть в гольф. Подобно любому мастерству он требует практики. Ели эта практика основана на обязательствах, сопровождается осознанием и ответственностью, то не потребуется много времени на то, чтобы развить мастерство и получить пользу от ее результатов.

Для некоторых людей коучинг и требует, и вызывает фундаментальные изменения в способе восприятия самих себя и других людей, будь они коллегами, подчиненными или конкурентами. Видеть людей как личности, обладающие потенциалом быть великими в выбранной ими области деятельности, аналогично тому, как зерно имеет потенциал стать мощным растением, - нечто совсем иное, чем более общепринятое, но вышедшее из моды восприятие людей, в качестве пустых сосудов, мало что значащих, пока их не наполнят извне. Эта перемена может потребовать времени либо может прийти как озарение, но даже до того, как изменение реально наступит, и пока философия, на которой оно основано, еще кажется чуждой, можно повысить уровень производительности и эффективности просто путем следования принципам хорошего коучинга, излагаемым в этой книге.

Ничто не происходит без трудностей, и вы можете встретить на этом пути определенные препятствия, как внешние, так и внутренние. На курсах коучинга, которые я провожу для менеджеров, я всегда прошу их составить перечень препятствий, которые по их мнению, могут встретиться, и мы исследуем способы преодоления каждого из них. Ниже я привожу часто встречающиеся опасения из такого перечня и даю некоторые комментарии к ним, каждый из которых сам по себе является определенным вызовом.

Внешние препятствия.

Корпоративная культура противится подходу такого рода.Философия коучинга – это часть новой корпоративной культуры, которую осведомленные люди в вашей организации стремятся создать. Другие предпочитают скучную иллюзию сохранения статус-кво. Однако все больше и больше организаций приходят к выводу, что выживание в будущем может зависеть от сегодняшних перемен и что статус-кво является фактически весьма рискованной альтернативой.

Люди консервативны по отношению к нововведениям.Да,часть из них вероятно не приемлет нововведения, особенно если коммуникации в вашей организации не на высоком уровне. Важно рассказать им, что вы будете делать иначе, чем делалось раньше и почему.

Они не поймут того, что я делаю, и не будут верить мне.Комментарий тот же, что к предыдущему пункту.

Они будут знать, что я работал в «нормальном» стиле, и дадут мне несколько недель, чтобы вернуться «в норму».Аналогичный комментарий.

Они будут думать, что это всего лишь новая уловка менеджмента.Объясните, что это не уловка, а необходимая вещь, чтобы повысить производительность и эффективность, а также улучшить отношения в коллективе. Вскоре они сами поймут, что действительно никакой уловки нет, и будут воспринимать новое в таком же виде, как и вы.

Это занимает слишком много времени – я редко смогу найти время для коучинга.Все зависит от того, когда вы включаете и когда выключаете таймер. Если брать один момент, то, наверное, быстрее проинструктировать людей о том, что им делать, но они быстро забывают и вам надо повторять снова и снова… и снова. В другом случае вам надо не тратить время, когда они сами решают вопросы и вас поддерживают. Что требует больше времени?

Позвольте мне процитировать пользователя коучинга Камерон Бернесс – менеджера по производству ICI-фармацевтика:

«Все, что я делаю, существенно помогает производительности и эффективности. Я использую коучинг как средство повысить уровень квалификации моего персонала так, чтобы можно было делегировать им ту работу, которую в противном случае приходится выполнять мне. Я рассматриваю затраченное на коучинг время как инвестиции, дивидендом от которых является намного большее время, сохраняемое мной благодаря делегированию. Если случится пожар, я не постесняюсь закричать : «Берегитесь, здесь огонь!», но пока я ищу возможность для РОСТа своего персонала путем коучинга, я воздержусь от «огнедышащего» стиля».

Они ждут, чтобы им давали инструкции. Если раньше они всегда поучали инструкции, то они будут ждать их и в дальнейшем. Это не то же самое, чтобы предпочитать работать по команде.

Они хотят инструкций и не хотят ответственности. Если людей никогда раньше не наделяли ответственностью (родители дома, в школе, на работе), вначале она может их испугать как нечто новое. Однако в глубине души большинство из нас жаждет ответственности отчасти потому, что она служит для нас мерой самооценки. Те, у кого низкий уровень самооценки, трудно воспринимают и ответственность, но коучинг является лучшим средством из известных мне, чтобы помочь людям выйти из этого состояния. Некоторые из подходящих для этого вопросов могут быть такими:

· Чего вы хотите от работы кроме денег?

· Что означает для вас ответственность?

· Чувствуете ли вы сейчас бремя ответственности?

· Всегда ли ответственность является для вас бременем?

· Почему, по вашему мнению, людям может нравиться ответственность?

· За что еще вы ответственны в своей жизни?

· Чего вы опасаетесь?

· Что вы могли бы сделать, чтобы преодолеть это?

· За что вы с охотой бы взяли на себя ответственность?

· Расположены ли вы попытаться принять больше ответственности на предстоящую неделю?

Даже просто отвечая на эти вопросы, они начинают брать на себя ответственность, по меньшей мере за свои ответы и выбор. Если вы в качестве их менеджера не поможете им принять на себя ответственность, то кто им поможет? И разве вы удовлетворены минимальной производительностью, которую имеет не обладающий ответственностью сотрудник?

Они подумают, что я «сошел с катушек».Может быть. Что из этого? Глупость так привлекательна. Только объясните.

Я потеряю власть. Менеджер, который владеет стилем коучинга, достигает реального уважения, так же, как и самоуважения, что доставляет намного больше удовлетворения, чем иллюзия власти, которая поддерживает автократов до тех пор, пока они не сходят со сцены.

Я эксперт и они уважают и ожидают мой грамотный ввод. Ваша компетентность будет еще более несомненной. В используемом вами способе она всего лишь изменится. Будете ли вы скупиться передать часть ее другим? Будете ли делить ваши знания на мелкие куски, чтобы никто не позаимствовал достаточно много и не смог угрожать вам? Или вы будете поощрять своих возможных преемников стать на ваши плечи?

Я уже использую стиль коучинга, и мне ничего не надо менять. Один из классических способов избежать перемен – претендовать на то, что вы их уже осуществили. Такие люди имеют весьма слабую версию коучинга, которая похоронена в недрах их администраторского рюкзака. Чтобы выяснить, использую ли они ее, спросите у их подчиненных. Но будьте бдительны, так как это же самое может быть вашим внутренним барьером. Так ли это? Читайте следующий комментарий.

Поиск по сайту: