СЛОВА ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Любая книга является результатом авторского развития и обучения на опыте многих событий и в контакте со многими людьми.

Тим Голви (Tim Gallwey), без сомнения, должен возглавить список как создатель Внутренней игры. В котором следуют в хронологическом порядке Боб Кригель (Bob Kriegel), Сара Фергюсон (Sarah Ferguson), Грем Александер (Graham Alexander), Алан Файн (Alan Fine), Каролин Харрис (Karoline Harris), Крис Морган (Kris Morgan), Бен Кеннон (Ben Cannon), Майлс Доуни (Miles Downey) и Питер Лайфут (Peter Lightfoot). Все они начинали как спортивные коучи Внутренней игры и с тех пор с большим эффектом применили свое искусство коучинга в бизнесе. Я рекомендовал бы каждого из них как превосходного коуча-преподавателя вместе с докторами Aланом Беггсом (Alan Beggs) и Лео Харди (Lew Hardy), которые обеспечивали также академическую респектабельность идеям Внутренней игры, что поддерживало нас в те времена, когда неприятие со стороны традиционалистов еще было довольно частым.

Я особенно благодарен двум коллегам по коучингу, Дэвиду Эмери и Девиду Уитакеру, с которыми я провел бесчисленные учебные курсы и разрабатывал творческие идеи. Оба действовали эффективно и были успешными коучами-преподавателями, в качестве которых достигли олимпийских высот, и благодаря их собственному опыту сделали возможными подобные результаты для остальных из нас. Я благодарен также Национальной организации коучинга, Ричарду Эвансу (Richard Evans) и Дэвиду Эвансу (David Evans), а также Рольфам (Rolfes) и Кентам (Kents), каждый из которых помогал организовывать форумы, благодаря чему мы могли следовать нашим стремлениям в сфере коучинга. Это второе издание является результатом опыта, полученного в течение последних лет тренинга и коучинга с моим растущим отрядом коллег в «Performers Consultants» и многими клиентами. Я всех вас благодарю.

Моей семье принадлежит очень большой вклад. Моя жена Диана, занимающаяся образовательной благотворительностью, тренируя психотерапевтов и консультантов, осуществляла мониторинг развития мастерства моего персонала в течении ряда лет, поддерживая меня с традиционной мудростью и направляя через «минные поля» глубинных аспектов человеческой психики. Мой тринадцатилетний сын Джейсон, уже выдающийся лыжник и чемпион графства, почти ежедневно подтверждает мою веру в человеческий потенциал быстрого обучения и деятельности на очень высоком уровне без необходимости прибегать, как это обычно принято, к объемной внешней технической помощи в виде инструкций и указаний.

Наконец, спасибо Тиму Дэвисону (Tim Davison), Нику Брили (Nick Brealey) и Марион Рассел (Marion Russel), которые осуществляли для меня обратную связь. Ободряли, критиковали и давали предложения, в результате чего книга стала намного лучше, чем могла бы быть без него.

2. Что такое коучинг?

Коучинг фокусируется на будущих

возможностях, а не на прошлых

ошибках

В кратком оксфордском словаре глагол, поставленный в название книги, определяется как «наставлять, тренировать, воодушевлять». Это мало нам поможет в понимании, поскольку названных вещей можно добиться многими способами. Часть которых не имеет отношения к коучингу. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи определяются, насколько и то, что достигается. Он дает результаты во многих измерениях, поддерживая взаимодействие между преподавателем и обучаемыми, а также определяя средства и стиль коммуникаций. Обучаемые не столько получают решения от коуча-преподавателя, сколько принимают их сами, направляемые коучем. Конечно, стремление улучшить эффективность деятельности является первостепенным, но вопрос в том, как лучше этого достичь.

1 Спортивное происхождение коучинга.

По ряду причин тренеров в теннисе у нас называют коучами. А в лыжном спорте – инструкторами. Большей частью и те и другие, по моему опыту, являются инструкторами. В последние годы инструктаж по теннису стал менее догматичным и техническим, но чтобы его сделать эффективным, еще предстоит пройти долгий путь. Методики для лыжников в Великобритании значительно продвинулись в направлении коучинга. В то время, как в Европе они остаются на уровне вариаций от «старайтесь сгибать ноги в коленях» и отстают от применяемых в Соединенных штатах Америки.

Обучение названным видам спорта, а также гольфу было организованно два десятилетия назад гарвардским преподавателем и экспертом по теннису Тимоти Голви, который бросил вызов, опубликовав книгу «Внутренняя игра в теннис», за которой вскоре последовали книги «Внутреннее катание на лыжах» и «Внутренняя игра в гольф». Слово «внутренний» было использовано для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, «оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре». Каждый, у кого на корте бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее он утверждает, что если коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность. Которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча-преподавателя.

Когда впервые появились книги Т.Голви, лишь некоторые тренеры и инструкторы могли поверить его идеям, хотя спортсмены и игроки нетерпеливо поглощали их в количестве, сравнимом с бестселлерами. Профессионалы посчитали, что основа их бытия оказалась под угрозой. Они думали, что Т.Голви пытается изменить в своих интересах обучение в спорте и что он «подкапывается» под их эго, их влияние и принципы, в которые они так много вложили. В некотором смысле так оно и было, но у них оказалась слишком буйная фантазия относительно намерений этого человека.

Он не угрожал им, а предлагал быть более эффективнымми, изменив подход к делу. Т.Голви указал на то, что является сутью коучинга. Раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит.

Это было не ново. Сократ провозгласил подобные вещи около 2000 лет назад, но его философия каким-то образом была утеряна в спешке материалистических преобразований двух последних столетий. Теперь маятник качнулся назад, и если не идеи Сократа, то коучинг сейчас стоит перед нынешним поколением. Книги Т.Голви совпали с появлением в среде психологов более оптимистической модели человечества, чем старый бихевиористский взгляд, согласно которому мы всего лишь несколько больше, чем пустые сосуды, в которые может быть помещено все, что угодно. Новая модель предполагает, что мы больше похожи на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Нам необходимы питание, поощрение и свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти в мощное создание уже заложена в нас.

Если мы принимаем эту модель, то способ, которым мы обучаемся, и, что еще более важно, способ. Которым мы учим и инструктируем, должен быть поставлен под вопрос. К сожалению, от привычек трудно избавиться, и старые методы остаются, несмотря на то, что большинство из нас знает их ограниченность. Универсальную проверку успешности новых методов осуществить трудно, так как только немногие их понимают и используют полностью. А многие другие не склонны сойти со старого проторенного пути на достаточно длительное время, чтобы пожинать плоды нового. Тем не менее в настоящее время как ввиду необходимости, так и благодаря общественному прогрессу участие рабочих в принятии решений, делегирование полномочий, подотчетность и коучинг нашли свой путь в язык бизнеса.

От спорта к бизнесу.

Даже если часть менеджеров в абстрактном плане симпатизирует методу Сократа, практическая модель коучинга менее доступна, чем академический тезис, поддерживающий саму идею. Тимоти Галви, возможно. Был первым, кто показал простой, но исчерпывающий метод коучинга, который легко мог быть применен практически к любой ситуации. Не удивительно, что он нашел себя, читая в США лекции лидерам бизнеса чаще, чем спортсменам, хотя мне кажется, бизнесмены надеялись, что их игра в гольф тоже улучшится.

В своих книгах Т.Голви не пытался обучать коучингу, а только идентифицировал вопросы, перед которыми мы так часто оказываемся в спорте и бизнесе, и давал ключ к тому, как их самостоятельно их решать. Метод коучинга был очень уязвим для искажений со стороны господствующих отношений и верований псевдокоучей, «обучившихся» только путем чтения книг, и эта проблема сейчас стоит передо мной.

Тем не менее я обратился к Т.Голви, прошел к него подготовку и основал Внутреннюю игру в Великобритании. Вскоре мы создали небольшую команду коучей Внутренней игры. Вначале все проходили подготовку у Т.Голви, но позже мы тренировались сами. Мы провели курсы Внутреннего тенниса и Внутреннего лыжного бега для отпускников, и многие игроки в гольф улучшили свою игру благодаря Внутреннему гольфу. Вскоре наши спортивные клиенты начали спрашивать нас о применении аналогичных методов для решения вопросов в их компаниях. Мы сделали это, и сегодня все лидеры бизнескоучинга закончили школу коучинга Голви либо испытали ее глубокое влияние.

За годы работы в области бизнеса мы создали и усовершенствовали те первые методы и адаптировали их к проблемам и условиям сегодняшней среды бизнеса. Одни из нас специализировались на обучении коучингу менеджеров, другие действовали как независимые коучи для руководителей и предпринимателей. Хотя мы конкурируем в данной области, мы остаемся близкими друзьями и нередко работаем вместе. Это само по себе в значительной мере говорит о методе, характеризуя который Т.Голви утверждал, что ваш оппонент в теннисе действительно ваш друг, если он делает вас подтянутым и быстрым. Он вам не друг, если всего лишь возвращает мяч, твк как это не помогает вам улучшить свою игру. Не так ли и мы стараемся поступать в разных сферах деятельности?

Наконец, поскольку я даю определение коучингу, я, видимо, должен упомянуть о наставничестве () – другом термине, который нынче вошел в разговорный язык бизнеса. Это слово происходит из греческой мифологии, согласно которой Одиссей, когда он организовал осаду Трои, доверил свой дом и обучение Телемаха своему другу, Ментору. «Расскажи ему все, что ты знаешь», - сказал Одиссей и тем самым невольно установил границы наставничества.

Ментором наших дней был Майк Спреклин () – коуч-преподаватель гребной пары Холмс и Редгрейв – неизменных лидеров соревнований. «Я учил их всему, что я знал технически, - сказал Спреклин, завершая курс коучинга, - и это открыло им возможность двигаться дальше, так как они могут чувствовать вещи, которых я даже не понимаю». Он открыл новый путь вперед вместе с ними, основываясь больше на их опыте и восприятии, чем на своих собственных. Хороший коучинг и хорошее наставничество в рассматриваемом плане могут и должны подразумевать опыт обучаемого за пределами знаний коуча-преподавателя или наставника. В практике и бизнесе наставничество должно и в большинстве случаев действительно применяется вместе с коучингом. Я процитирую книгу Дэвида Клаттербрука «Каждому нужен наставник»:

«Вопреки разным определениям наставничества (и различными наименованиями, которые ему даются) все эксперты и специалисты по связи с общественностью начинают соглашаться, что смысл этого понятия вытекает из концепции ученичества, когда старший, более опытный человек передает свои знания о том, как задача была выполнена и как действовать в коммерческом мире».

Эрик Парсло в книге «Коучинг, наставничество и оценка возможностей» выявил тонкое различие между понятиями, предположив, что коучинг – это прямое воздействие с немедленным улучшением эффективности, что предполагает развитие мастерства путем преподавания или конструктирования. Наставничество всегда осуществляется в форме совета и консультаций, оно воздействует на рост мастерства и развитие карьеры в перспективе.

Я разделяю взгляд Парсло на консультирование, как часть наставничества, противоположную инструктированию, но я применяю его с равным эффектом для немедленного повышения эффективности и производительности, так же как для развития мастерства, причем и в краткосрочном, и в долгосрочном плане.

Он может «идти рядом» и может быть «на шаг отдален», в любом случае я называю его коучингом. Какой бы мы ни применяли термин: «коучинг», «консультирование» или «наставничество», если это делается хорошо, его эффективность в значительной мере обусловлена верой менеджера в человеческий потенциал.

Выражения «получить наибольшую отдачу» и «ваш скрытый потенциал» подразумевают, что многое находится внутри личности в ожидании своей реализации. Пока менеджер или коуч не поверит, что люди обладают большими способностями, чем они в настоящее время проявляют, он не сможет помочь им выразить эти способности. Он должен думать о своих людях в терминах их потенциала, а не их сегодняшней производительности. Большинство оцениваемых организационных систем несовершенны именно по этой причине. Люди ограничены рамками производительности и эффективности, сформированными в их собственном сознании или в глазах их менеджеров.

Чтобы получить наибольшую отдачу от людей, мы должны верить, что у них есть скрытые возможности. Но как мы можем понять, что они есть, насколько их много и как можно их высвободить?

Я верю в наличие скрытых возможностей не только исходя из научных изысканий, но и просто потому, что мне самому удавалось во время соревнований в профессиональном спорте найти в себе резервы, о существовании которых я не подозревал до этого, а также в связи с наблюдениями, как люди превосходят свои собственные ожидания и ожидания других, если случается кризис. Обычные люди, как вы и я, будут совершать экстраординарные поступки, если этого будут требовать обстоятельства. Например, любой из нас проявит сверхчеловеческую силу и мужество, чтобы защитить своего ребенка.

Суть в том, что способности у нас есть, а кризисная ситуация выступает в качестве катализатора? И как долго мы в состоянии поддерживать экстраординарный уровень производительности?

Часть нашего скрытого потенциала может стать доступной благодаря коучингу, и производительность будет поддерживаться, возможно, не на сверхчеловеческом уровне, но определенно будет выше, чем обычно.

То, что наша вера в способности других оказывает прямое влияние на их производительность было адекватно продемонстрировано рядом экспериментов в области обучения. В этих экспериментах учителя говорят заведомую неправду, что дети из группы средних школьников либо являются кандидатами на стипендию, либо имеют ограниченные способности учиться. Затем в течение определенного времени группа выполняет комплекс учебных планов. Последующие тесты показывают, что результаты обучения детей неизменно отражают «ошибочную» веру их учителей относительно их дарований. Совершенно так же производительность работников будет отражать верования их менеджеров.

Например, Фред считает себя человеком с ограниченным потенциалом. Он чувствует себя уверенно, только если действует в установленных ему границах, аналогично моллюску, защищенному раковиной. Его менеджер доверяет ему задания внутри этой «раковины». Менеджер дает ему задание А, потому что верит, что Фред выполнит его, и Фред справляется. Менеджер не дает ему задание В, потому что оно , по мнению менеджера, находится за пределами способностей Фреда. Он видит только производительность Фреда, а не его потенциал. Если вместо Фреда он дает задание Джейн как более умелой и понимающей, то менеджер усиливает действие ограничений «оболочки» Фреда, увеличивает ее силу и крепость.

Он должен действовать наоборот, помогая Фреду выйти из его оболочки, обучая его тому, как справиться с задачей В.

Для успешного использования коучинга мы обязаны принять намного более оптимистическую точку зрения, чем обычно, не скрытые способности людей, всех людей. В то же время одной решимости быть оптимистичными недостаточно, потому что наши истинные верования передаются другим множеством таких тонких путей. О которых мы не осведомлены.

Где и когда следует использовать коучинг и для чего? Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе:

Список можно продолжить, а возможности применения охватываются за счет структурированного подхода, настоящей сессии коучинга. Коуч-менеджер может выбирать степень формализации, и внешне такая сессия может выглядеть как обычный разговор, в котором термин «коучинг» не будет употребляться. Гораздо более действенными и, возможно, более важными являются непрерывное осознание и использование основополагающих принципов коучинга в ходе многократных ежедневных кратких контактов, которые случаются между менеджером и персоналом. В этих случаях мы не стали бы описывать контакты как коучинг и они могут состоять из простых фраз, возможно вопросов. Однако словарь, цель и эффект от этих фраз должны соответствовать идее коучинга. Далее приводится один из примеров.

Сотрудник по имени Сью работает над задачей, которая была обсуждена и согласована с менеджером на предыдущей неделе. Она встретилась с проблемами и подошла к менеджеру.

Сью: Я сделала то, что мы согласовали, но это не работает.

Менеджер: должно быть Вы что-то сделали неправильно! Сделайте как следует вместо…

Здесь нет коучинга.

А теперь альтернативный вариант, базирующийся на принципах коучинга:

Сью: Я сделала то, что мы согласовали, но это не работает.

Менеджер: Сейчас я должен пойти поговорить с Джоржем одну минуту. Посмотрите, нельзя ли установить точно, где и когда произошло блокирование, а я вернусь, чтобы помочь Вам найти решение.

Через десять минут менеджер возвращается.

Сью: Я нашла решение, сейчас все работает нормально.

Менеджер: Здорово. Что Вы сделали? Это не скажется на чем-нибудь другом?

Сью: Проблема была вот в этом, и я обошла ее следующим образом… Побочные эффекты отсутствуют, я проверила.

Менеджер: По-моему, великолепно. Видите, как хорошо получается, если Вы стараетесь!

Фраза менеджера – даже не вопрос, хотя и он подразумевается: «Посмотрите, нельзя ли установить точно, где и когда произошло блокирование», охватывает два ключевых принципа коучинга, которые определяются в гл.4: осознание и ответственность. Кроме того, в этом коротком взаимодействии менеджер не высказал ни жалобы, ни раздражения, представив себя как партнера и в заключение напомнил Сью, что она самостоятельно решила проблему и что у нее больше способностей, чем она считает сама.

Коучинг не является всего лишь техникой, которая выручает и применяется в заранее определенных обстоятельствах. Это метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия. Наступит пора, когда слово «коучинг» полностью исчезнет из нашего лексикона и это станет способом нашего отношения друг к другу на работе, а также везде.

Однако чтобы помочь понимать основополагающие принципы коучинга, в следующих главах мы рассмотрим более структурированную часть спектра. Я надеюсь вы сможете воспринимать ее более целостно по мере того, как лучше освоите, в том числе и на практике, эти принципы.

Мы должны понимать людей исходя из их потенциала

для будущего, а не из эффективности их предыдущей

деятельности

3. Менеджер как коуч

Менеджер должен восприниматься

как поддержка, а не как угроза

Вэтой фразе заключается парадокс, так как в руках менеджера традиционно находятся оплата труда, продвижение по службе, а также наложение взысканий. Использование этого арсенала хорошо до тех пор, пока вы верите, что единственный способ мотивации – это благоразумное применение кнута и пряника. Однако для того, чтобы коучинг действовал наилучшим образом, отношения между коучем и его подшефными должны строиться на основе партнерства, доверия, безопасности и минимального давления. Для регулирования оплаты труда. Повышения в должности и для наказания здесь нет места, если они не могут служить названным отношениям.

Исходя из этого может ли вообще менеджер быть коучем? Да, но это требует высших качеств менеджера: сопереживания, прямоты и беспристрастности, а также в большинстве случаев и доброй воли, чтобы принять принципиально иной подход к его персоналу. Он также должен избрать свой собственный путь, поскольку имеется несколько ролевых моделей, которым он может следовать, и ему даже придется преодолевать первоначальное сопротивление части его персонала, не желающего отклонений от традиционного менеджмента. Такие его сотрудники могут опасаться дополнительной персональной ответственности как следствия нового стиля менеджмента, обусловленного коучингом. Эти проблемы можно предвидеть, и в основном они легко устраняются в рамках коучинга.

Варианты менеджмента или стиля коммуникаций можно разместить вдоль некоторой оси, где автократический подход окажется на одном конце спектра, а ограничение вмешательства в работу подчиненных – на другом.

Традиционный менеджмент

Босс чувствует Исполнитель

Диктат Убеждение Спор Самоограничение

Когда я был маленьким мальчиком, мои родители говорили мне, что надо делать, и бранили меня, если я этого не делал. Когда я пошел в школу, мои учителя говорили, что я должен делать, и наказывали, если я этого не делал. Когда я был призван в армию, сержант говорил мне, что делать, и один Бог мог помочь мне, если я этого не делал, а значит, я исполнял! Когда я впервые поступил на работу, мой босс тоже сказал мне, что делать.

Таким образом, когда я достиг уровня руководителя, как я действовал? Я говорил людям, что им надо делать, потому что это было во всех известных мне моделях ролей. Это справедливо для большинства из нас: нас всех вскормили на поучениях и мы весьма преуспеваем в этом.

Привлекательность поучений или диктата в том, что кроме легкости и быстроты он позволяет диктатору чувствовать, что тот контролирует процесс. Однако это заблуждение. Диктатор запутывает и демотивирует свой персонал, но работники не показывают этого и не предоставляют обратной связи боссу, тем более, что она не будет воспринята. Результатом является то, что они демонстрируют полезность и послушание в его присутствии, но ведут себя иначе, когда он повернется к ним спиной, - с негодованием, в лучшем случае с низкой производительностью или даже саботируют. Но он все равно считает, что контролирует ситуацию, хотя на самом деле вводит в заблуждение самого себя.

Есть еще одна проблема в той части традиционного спектра менеджмента, которая соответствует диктату, - проблема отклика. Проще говоря, мы не очень хорошо помним то, что нам сказано. Приведенная ниже таблица часто используется в учебном процессе, но она настолько к месту, что заслуживает рассмотрения.

Эти результаты получены в ходе исследования, проведенного некоторое время назад фирмой IBM, которое было повторено с аналогичными результатами в более близкое время почтовым ведомством Великобритании. Группа людей была разделена случайным образом на три подгруппы, каждая из которых была обучена чему-то достаточно простому, одному и тому же для всех групп, но с применением трех различных подходов. Результаты говорят сами за себя. Одна вещь, которую они, в частности, показывают, касается нас: как драматично ухудшается отклик, если людям только что-то рассказывают. Я хорошо помню, как были озабочены тренеры парашютистов, когда им показали эту таблицу в связи с тем, что они учили процедурам безопасности только путем объяснений. Они поспешили изменить свою систему, пока не оказались перед фактами падений!

Если мы передвинемся вдоль традиционного спектра менеджмента вправо, то окажемся в зоне убеждений. Здесь босс выкладывает свою новую идею и пытается убедить нас, насколько она значительна. Достаточно хорошо зная дело, чтобы спорить с ним, мы сдержанно улыбаемся и терпеливо выслушиваем его инструкции. Возможно, это выглядит несколько фальшиво, но создается видимость большей, чем в предыдущем случае, демократичности. А есть ли она на самом деле? Мы по-прежнему предполагаем действовать в точности так, как хочет босс, и он получил небольшой вклад от нас в виде «невозражений». Ничего больше не изменилось.

Если мы продвинемся еще дальше вправо вдоль рассматриваемой линии, то ресурсы менеджера и сотрудников в определенной степени объединяются, и хороший босс может быть настроен следовать несколько иному плану, чем его собственный, обеспечивая, чтобы дела шли в нужном направлении. Сэр Джон Харви-Джонс в интервью о лидерстве в коллективе, приведенном в книге Дэвида Эмери «Спортивное совершенство», сказал:

«Если направление действий, которого хочет придерживаться кто-то другой не совпадает с выбранным мной путем, я буду действовать… Ведь когда дело идет, вы все равно можете изменить направление. Я могу увидеть, что они были правы, или они могут осознать неправильность своей позиции и поддержать мой курс, или мы вместе придем к пониманию, что предпочтительнее третья альтернатива. В производстве вы можете двигаться только и с сердцем, и с разумом».

Возможно, такой подход впечатляет демократичностью, но он требует много времени и в результате мы имеем неопределенность, т.е. отсутствие решения.

Методы, размещенные на дальнем правом конце шкалы, позволяя подчиненному преуспевать с их помощью, освобождают менеджера от других обязанностей и дают подчиненным свободу выбора. Однако это вносит риск для обоих. Менеджер ограничивает свою ответственность, хотя его заработок остается прежним, а подчиненный может действовать неэффективно, поскольку он не осведомлен о многих аспектах задания.

Менеджеры иногда из лучших побуждений желают воздействовать на подчиненных, чтобы те научились нести большую ответственность. Эта стратегия редко достигает цели, потому что если подчиненный вынужден нести ответственность, хотя это не является его собственным выбором, его личное владение ситуацией остается низким и его деятельность не будет отражать преимущества самомотивации, которую менеджер надеется создать.

Большинство менеджеров выбирают для себя позицию между двумя крайностями, но коучинг лежит совершенно в другой плоскости и объединяет достоинства этих крайностей, не принимая их рисков.

В ответ на вопросы менеджера, задаваемые по правилам коучинга, подчиненный осознает все аспекты задания и необходимых действий. Эта ясность позволяет ему быть уверенным в близком успехе и таким образом принять ответственность за свои действия.

Слушая ответы на свои вопросы, задаваемые по правилам коучинга, менеджер знает не только план действий, но и ход мыслей, который привел к этому плану. Он гораздо лучше информирован, чем в случае инструктирования подчиненного, и поэтому лучше контролирует дела. Как только диалог и взаимодействие в коучинге становятся не угрожающими, а поддерживающими, не будет изменений в поведении сотрудников в случае отсутствия менеджера. Коучинг обеспечивает менеджера реальным, а не иллюзорным контролем, а подчиненного – реальной, а не иллюзорной ответственностью.

Роль менеджера.

Рассмотрение стилей менеджмента требует окончательного ответа на вопрос: «Какова же роль менеджера?»

Многие менеджеры очень часто выглядят «огнедышащими», борясь за выполнение работы. По их собственным признаниям они не имеют возможности выделить время для того, что они, собственно, и должны делать – долгосрочного планирования, системного видения дел, анализа альтернатив, конкуренции, новых продуктов и т.п. еще более важно, что они не могут найти время для развития своих людей (персонала). Они посылают их на курсы повышения квалификации и обманывают себя тем, что якобы будут в будущем заниматься этим сами. В результате редко окупаются.

Как же менеджеру найти время для тренинга и обучения своих подчиненных? Ведь насколько быстрее просто отдавать команды. Парадоксальный ответ заключается в том, что если он займется коучингом, то окрепшие плечи персонала возьмут на себя намного больше ответственности, освобождая менеджера от необходимости быть «огнедышащим», и позволяет ему не только найти больше времени для коучинга, но и уделить внимание тем надвигающимся проблемам, которые только он и должен решать. Будучи заинтересованным, развивающийся персонал становится больше осведомленным в своем деле. Конечно, в определенные моменты времени придется, как на корабле, всем вместе руками качать насосы, и Бог с ней, с красивостью, но это приемлемо и будет принято в культуре, где люди чувствуют внимание в себе.

Если менеджеры управляют по принципам коучинга, то они одновременно обеспечивают выполнение работы с высшим качеством и развивают свой персонал. Может показаться, что это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой: иметь 250 дней в году для выполнения роботы 250 для индивидуального развития каждого сотрудника, но это именно то, чего добивается менеджер-коуч.

Задача менеджера проста – организовать выполнение

работы и растить свой персонал. Время и стоимость

ограничивают последнее. Коучинг – это один процесс,

дающий оба эффекта

4. Природа перемен

Если мы не меняем направление,

то мы рискуем закончить там,

где мы начали, став во главе дела

Потребность в изменениях в практике бизнеса никогда не была больше, чем сегодня. Мнение о том, что традиционная культура бизнеса должна измениться, получило интелектуальное признание несколько лет назад. Однако гораздо позже фраза «если они выживут» стала употребляться без оговорок. Как это случилось? Почему хорошая практика прошлого перестала быть таковой? Не бросаемся ли мы в изменения ради самих изменений? Как мы можем понять, что дела идут к лучшему? И надолго ли?

Возможны следующие ответы: «Мы осуществляли серьезные изменения в прошлом, и они не привели ни к чему принципиально иному»; «Чем быстрее мы произведем изменения, тем скорее придется менять все снова»; «Давайте ничего не менять. Это всего лишь еще одна мода на месяц». Это опасения многих по поводу неизбежного разнообразия неопределенностей, но озабоченность должна быть принята во внимание, если мы хотим правильно управлять изменениями.

Имеются прагматичные причины для изменений, такие, как возрастание глобальной конкуренции, усиливающееся движение к более экономичным, эффективным, гибким и чувствительным организациям. Темп технологических инноваций часто ставит менеджеров в условия, когда они не были обучены тому, чем владеет возглавляемая ими команда. Демографические изменения, дальнейшая интеграция Европы и перестройка финансирования в странах, входивших в Восточный блок, - все это порождает новые вызовы. Бизнес сложным образом связан с глобальными социальными и психологическими тенденциями, так же как и с экономическими. Коммерческая и финансовая стороны делового мира и его мощь оказывают глубинное влияние на окружающую культуру.

Итак, культура должна меняться, но как? Ответы на этот и большинство других приведенных выше вопросов больше зависят от перспектив, чем от консенсуса. Однако любая новая культура должна обеспечивать более высокий уровень производительности. Ни одна корпорация не будет принимать риски и позволять себя вовлекать в серьезные трансформации ради перемен как таковых или только для того, чтобы быть более привлекательной для ее работников. Изменения будут и должны быть управляемы производительностью и эффективностью деятельности. Этого требует конкуренция, а те компании и лица, которые не повышают производительность и эффективность по сравнению с принятым в прошлом уровнем, не смогут выжить в условиях изменившегося, нестабильного рынка в современном мире. Когда возможности роста продвижения и оплаты сокращаются в большинстве секторов, как мы будем руководствоваться производительностью?

Выражения типа «Наши люди являются нашим главнейшим ресурсом», «Мы обязаны укреплять наш персонал», «делегировать ответственность» и «востребовать лучшее от наших людей» стали стандартными клише в последние годы. Они остаются справедливыми сегодня так же, как и в то время, когда впервые были предложены, но слишком часто они оказываются пустыми словами. Их звучание намного значительнее, чем воздействие. Коучинг для эффективности деятельности – это в точности то, что он обозначает: средство достижения оптимальной производительности, однако даже одно это требует фундаментальных изменений в отношениях, поведении менеджеров и организационной структуре. Коучинг делает клише материальным.

Большинство организаций, с которыми мы работаем, обращаются к нам в связи с тем, что они вовлечены в процесс фундаментальных изменений или по меньшей мере хотели бы этого. Они понимают, что если ими ставится задача достижения реального улучшения производительности, их менеджеры обязаны принять стиль менеджмента, базирующийся на коучинге.

Эти компании уже установили, что коучинг – это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение боса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению. Это некоторые из характеристик возникающей культуры бизнеса, но каждый бизнес будет иметь свою уникальную смесь и приоритеты.

Однако есть еще один фактор, возможно, менее материальный, но настолько проникающий, что многие побаиваются его касаться. Это растущая осведомленность рядовых людей, порождающая у них потребность быть более вовлеченными в решения, которые оказывают воздействие на их жизнь на работе, в игре, в их близком окружении, в национальном и даже глобальном масштабе. Решения, принимаемые традиционными властями, правительствами и другими институтами, изменения которых прежде были непозволительны, ставятся под вопрос и иногда оспариваются масмедиа, группами давления и соответствующими лицами. Не это ли случилось с бывшим Советским Союзом и Восточным блоком, что привело к коллапсу коммунизма? В современном обществе легче быть услышанным, чем когда-нибудь раньше, и появляются трещины в сомнительной респектабельности неприступной цитадели. Те, кому есть что прятать, затаили желание и ворчат, но большинство мыслящих людей приветствуют изменения, даже если они порождают чувство незащищенности. Вызвано ли это плодами эволюции, как кто-то понимает всеобщую осведомленность, или в большей степени тем, что это результат «сжатия» мира от погружения его в океан высокоскоростных коммуникаций?

Я попросил высших офицеров полиции графства, где я проводил курсы по программе коучинга, назвать одним словом природу этого изменения, которое они тоже обнаружили. Было найдено слово подотчетность. Оно вполне уместно по отношению к полиции в нынешнее время, но и не менее применимо для делового мира. Дело Гинесса (Guiness), Боски (Boesky), Милкен (Milken), Ллойда (Lloid’s), Максвелла (Maxwell) и Барлоу Клоус (Barlow Clowes) – это лишь примеры незаконных манипуляций, подвергнутых разоблачению и позору. Возможно, менее видимыми, но более позитивными и важными проявлениями изменений являются различные попытки, имеющие место в ряде сегментов делового сообщества, с целью повышения ответственности работающих в них людей.

Что означает подотчетность? Отвечать за свои действия? Это звучит угрожающе. Но разве мы все не хотели бы быть ответственными? Я предпочитаю термин «ответственность» как более активный. Подотчетность – более реактивна. Она предполагает наказание. Ответственность предполагает выбор, а выбор – это свобода.Простые люди начинают понимать, что это не только то, чего они хотят, но и что может иметь большее распространение, чем ранее понималось даже внутри нашего комплекса многообразных социальных структур. Вместо того, чтобы пугать ответственностью, менеджеры должны осознать, что ответственность – это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу. На этом пути выигрывает каждый.

Сегодня в компаниях много говорят о культуре наказания, но почти ничего не делают. Наказание характерно для бизнеса и характерно для философии диктата. Наказание связано с историей, опасениями и прошлым. Нам же надо настроиться на надежду и будущее. Опасение наказания не только препятствует наиболее расчетливому риску, но и блокирует честное выявление и признание неэффективностей в системе. А подходящие корректировки не могут быть предприняты без решающей обратной связи такого рода. Фундаментальные перемены в культуре не могут произойти, если остается наказание. Большинство организаций и большинство людей будут иметь сложности с ощущением возможности наказания за своей спиной.

Поиск по сайту: