 |
|
|
Архитектура Астрономия Аудит Биология Ботаника Бухгалтерский учёт Войное дело Генетика География Геология Дизайн Искусство История Кино Кулинария Культура Литература Математика Медицина Металлургия Мифология Музыка Психология Религия Спорт Строительство Техника Транспорт Туризм Усадьба Физика Фотография Химия Экология Электричество Электроника Энергетика |
Будьте готовы нанести ответный удар
Оставляйте что-то в резерве Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается вследующем: "что-то нужно хранить в резерве". Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидеране всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможныесуммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы "держатьконкурентов в узде". Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут скаким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобызащитить свои позиции. Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношениисвоего пива Budweiser. Она любит "схорониться" на рынке до тех пор, покапродажи ее продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Budснова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет непросто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будетвоспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. "Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда являетсяключевым моментом, за которым следят оба командира".Как насчет федеральных властей? Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх передвозмездием со стороны закона. А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы разделAT&T. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM. Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы наотстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса.Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходахего авиакомпании. Тот ответил: "Неплохо. В семь раз больше, чем судебныеиздержки". Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегиидолжны снизить для компании вероятность предстать перед судом. СтратегияGillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрениябезопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов. Более того, вертикальное распределение своего могущества для защитырынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении,на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию зато, что навязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другиеприемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счетсвоего влияния на прежних.) "Само обладание монопольной властью, - как сказал судья Ирвин Кауфман вделе Berkey-Kodak, - не обязательно является противозаконным. Но монополияне имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью полученияконкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом непредпринимаются попытки монополизировать второй рынок".Маркетинговый мир Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговыймир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам. Маркетинговый мир - это то, чего добилась компания Kodak на рынкефотопленок, Campbell - на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая изэтих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую,что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится. Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами:вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну началинемцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане,потерпевшие поражение в американской Войне за независимость. Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он можетизменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельныемарки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп кактаковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что "суп - это хорошая еда".Чей суп? Предположительно, любой. A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. "Потомучто время летит", - говорится в ее телевизионных роликах. Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличиватьразмер своего куска.* Глава 8. Принципы наступательной войны * Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добитьсяотносительного в решающей точке за счет умелого использования того, чтоимеете. Карл фон Клаузевиц Такого понятия, как "хорошая стратегия маркетинга", в обобщенном видене существует. Хорошая стратегия - плохая стратегия. А плохая стратегия -хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться. По сути, наступательная стратегия - то же самое, что и стратегияоборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесносвязаны, что провести черту между ними бывает очень сложно. То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегиейдля компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашиватьсебя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применятьстратегию. Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную.Наступательная война - это для компании No2 или No3 в данной сфере. Такаякомпания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Никто не скажет вам, что означают слова "достаточно сильна".Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, иникак не наукой. Решать нужно самому. В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний,способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще.Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data иHoneywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сферемэйнфреймов. Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательнуюигру. Для ее ведения существуют три принципа.
Поиск по сайту: |
©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.