Информация, необходимая для оценки кандидатов на этапе раннего отсеивания из отбора, собирается с использованием бланка заявления претендента. Важно понять, существенна ли связь между предлагаемой работой и заполнением заявления о приеме на работу. Например: не все специальности требуют хорошего знания английского языка. Нередко встречаются претенденты, которые обладают достаточными для предлагаемой работы компетенциями, но имеют слабые навыки чтения и письма. Если «заявление» такого кандидата используется для того, чтобы составить представление о кандидате, то у него заведомо не будет шанса продемонстрировать свои профессиональные компетенции. Там, где чтение и письмо не определяют успешность в работе, очевидно, следует использовать другие методы первоначальной оценки. Критические компетенции при приеме на специальную вакансию должны давать четкие указания о необходимости (или о ненужности) заполнения кандидатом «заявления». Другие методы сбора информации о претенденте для составления первого впечатления о нем включают: - опрос по телефону, во время которого претенденту задают вопросы, для чего используется специализированная клавиатура для фиксации ответов на вопросы - компьютерные опросники, записанные на диске или введенные в Интернет.
Какая бы форма сбора информации о кандидате ни применялась, все равно этот процесс относится к методам оценки. Как и при любом методе оценки, процесс сбора информации нужно испытать, чтобы убедиться, что он приносит необходимые для оценки данные. Кроме выяснения общих сведений о претенденте и сбора информации по важным личностным критериям, таким как
необходимая квалификация, эти же методы можно использовать для сбора информации о компетенциях кандидата. Это достигается включением в программу отбора специального раздела - только для сбора информации по компетенциям. Информация по компетенциям собирается несколькими способами:
- опросами в открытом формате - опросником по оценке компетенций - опросником со специальным набором вопросов.
Опросы в открытом формате
Опрос в открытом формате лучше всего подходит для письменных анкет и требует от кандидатов дать один или два примера по каждой критической компетенции. Обычно по каждой компетенции дается краткая инструкция. Например: чтобы собрать информацию по компетенциям «Развитие других» («РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: персональное развитие, Уровень 2»), применяется анкета, включающая следующий текст:
Эта работа включает развитие других. Ниже, пожалуйста, дайте два примера, где вам удавалось развивать других. Пожалуйста, постарайтесь указать проблему, с которой вы справились; опишите, как вы с ней справились и каких результатов при этом достигли.
Можно предложить кандидатам и более специализированные вопросы по каждой компетенции. Например:
Развитие других
Приведите два примера, где вам пришлось управлять развитием других.
С какими проблемами вам пришлось столкнуться?
Что вы делали?
Каковы были результаты?
Эти примеры основаны на общих поведенческих компетенциях. На раннем этапе отбора, при ограниченной информации, которую можно найти в анкете, именно общие, без особой детализации, компетенции целесообразно использовать. Но для работ, которые требуют высокой степени опытности, необходимо вводить более детализированные версии поведенческих компетенций.
Опросники с рейтингом компетенций
Опросники такого рода требуют от кандидатов оценить самих себя по стандартам, соответствующим индикаторам поведения, перечисленным в компетенции. Поведение может быть оценено по шкале, указывающей, как часто кандидат эффективно использует такой стандарт поведения. Смотрите, например, таблицу 5.
Таблица 5 ОПРОСНИК ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ С ОЦЕНКОЙ
Оцените, как часто делаете следующее:
Ключ:
1. Обычно
2. Часто
3. Редко
4. Никогда
а. оцениваете влияние ваших решений на других сотрудников
b. делитесь своим опытом с коллегами
с. говорите о достижениях вашего нанимателя вне работы
d. определяете и находите информацию, которая, по вашему мнению, понадобится вам в работе
е. и т.д.
Этот пример берет индикаторы поведения из нескольких компетенций и преобразует их для вопросника. Простого перечисления стандартов поведения из компетенций недостаточно для создания эффективного опросника, потому что большинство кандидатов очень скоро поймут, что они могут легко сформировать благоприятный образ собственной персоны, оценивая каждый пример баллами «1» или «2». Обычно в вопросниках этого типа представляют половину таких стандартов поведения, некоторые из которых кандидатам следует оценить на «3» или «4» балла, чтобы соответствовать требованиям вакансии. Например: вместо «вы говорите о достижениях вашего нанимателя вне работы» можно предложить другой стандарт: «вы сдержанно ведете себя и избегаете говорить о достижениях вашего нанимателя вне работы». Этот тип опросника должен быть составлен очень тщательно и в таких терминах, чтобы поведение, желательное для компании-нанимателя, не было очевидным. Притом устранения очевидности необходимо достичь без усложнения опросника.
Опросники вынужденного выбора
Из каждой пары утверждений выберите то, которое лучше описывает Вас а. Во взаимоотношениях адаптирует персональный стиль. b. Ищет согласия при принятии решений, с. Уверенно представляет собственные взгляды, d. Избегает принимать решения, которые будут непопулярны, е. Принимает на себя ответственность при принятии решений в пределах собственных полномочий. f. Ищет и дает конструктивную обратную связь, g И т.д. h. И т.п.
Такие опросники предоставляют пары ответов на выбор. Опросник должен быть таким, чтобы кандидат поверил, что все его ответы одинаково желательны, с точки зрения организации, набирающей сотрудников. Однако, в каждой паре утверждений отражается поведение, которое желательно для организации и то, которое нежелательно. При этом каждое утверждение из разряда «Нежелательное поведение» в той или иной степени должно связываться с компетенциями, абсолютно необходимыми для исполнения предлагаемой работы. Поэтому стандарты поведения, включенные в опросник, все-таки должны соотноситься с компетенцией, реально желательной для занятия вакансии. Смотрите пример, приведенный выше.
Как и при рейтинговом подходе к компетенциям, опросник принудительного выбора основан на стандартах поведения, соответствующих критическим для приема на работу компетенциям. В приведенном примере используются стандарты из Приложения. Примеры b, d и е - это отрицательные варианты поведения по компетенции !РАБОТАС ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие решений, Уровень 2».
Интервью
За последние годы интервью, которое складывалось из шуток специалистов по отбору, превратилось в значимый инструмент оценки кандидатов. В противовес популярным мифам, такое возвышение метода интервью произошло отнюдь не из-за введения в интервью компетенций. Интервью и сами по себе хорошо работают, если они:
- структурированы - используют ясные и четкие критерии - применяются хорошо натренированными, опытными и ответственными интервьюерами.
Многие интервьюеры считают, что выявить необходимые для исполнения работы компетенции нетрудно, если разработана структура или руководство по проведению интервью. Структура или руководство должны содержать точные указания по проведению интервью: какой структуре беседы следовать, какую информацию включать во введение, какие вопросы задавать по каждой компетенции. Навыки интервьюера должны обеспечить получение достаточной информации по всем компетенциям, включенным в план интервью. Пример. Предположим, что интервью, основанное на компетенциях, предназначено для того, чтобы кандидат раскрыл стандарты поведения, аналогичные предусмотренным в компетенциях. В такой ситуации хороший интервьюер из ответов кандидата попытается извлечь именно то, что достигается с помощью того или иного стандарта поведения (для чего интересно выявить примеры прошлых высоких достижений). Интервьюер позаботится и о том, чтобы кандидат продемонстрировал стандарты поведения в условиях, соответствующих уровню требований для занятия вакансии.
Интервью, основанное на компетенциях, может быть и хорошим и плохим способом отбора кандидатов. Все зависит от искусства специалиста, который интервью отбора проводит.
Устный опрос? Крупный банк использовал интервью с акцентом на компетенции как часть процесса отбора специалистов по обслуживанию клиентов. Более сотни сотрудников были набраны методом интервью. Для этой работы привлекались только аккредитованные интервьюеры, обученные очень четкому, строгому подходу к выполнению подобных задач. Отчетные материалы по оценке кандидатов показали, что реально о компетенциях в процессе проведенных интервью было собрано очень немного полезной информации. Более глубокий анализ подтвердил, что решения о приеме на работу или отказе кандидату в работе не основывались на каких-либо компетенциях. Интервьюеров ввели в заблуждение по методике постановки вопросов, а сам процесс отбора не позволял интервьюерам воспользоваться определенной свободой, чтобы сфокусировать интервью на компетенциях. Действительно, во время интервью интервьюеры просто зачитывали вопросы и примечания к ответам. Уточняющие или извлекающие вопросы не задавались. Интервью, безусловно, концентрировались на необходимых компетенциях, но материалы, используемые интервьюерами, и недостаточная подготовка к конкретной работе стали помехой в отборе персонала. Переучивание интервьюеров и новые, более полные и точные, указания по проведению интервью принесли быстрый и необходимый банку результат.
Компетенции много дают для проведения содержательного интервью, но пример неудачного отбора персонала для банка показывает, что сами по себе компетенции не могут гарантировать успешного интервью. Независимо от открытых или закрытых интервью, основанных на компетенциях, очень много времени уходит у кандидатов на то, чтобы привести пример из предыдущей работы. Интервьюеры нацеливают ответы кандидатов на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью. Например: интервью может выявить только те компетенции, о которых заявляет сам кандидат; следовательно, такое интервью не подходит для сбора тех фактов, которые действительно могут решить проблему отбора. Задачи, решаемые кандидатами, знание ими методик решения проблем можно проверить непосредственно во время интервью. Но упражнения, которые действительно могут проверить истинные компетенции кандидатов, должны быть значительно более информативными. Вопросы, которые можно задать в интервью, основанном на компетенциях, могут быть примерно такими:
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние Уровень 2: Влияние на образ мыслей других
Были ли вы в ситуациях, где вам приходилось влиять на образ мыслей других людей? Опишите одну из таких ситуаций.
Какова была ваша роль?
Что вы делали?
Опишите, как вы представили ваши взгляды.
На какой результат вы надеялись?
Каков был реальный результат?
Какой вклад сделали другие люди в получение результата?
Опытный интервьюер не обязательно задает все эти или только эти вопросы, он может и изменить вопросы, чтобы извлечь более полные ответы кандидата. Структура интервью с основой на компетенциях- это не сценарий, которому нужно рабски следовать. Структура интервью по компетенциям - это всего лишь направление для выдерживания логики опроса. Такие интервью - это программа сбора примеров, подтверждающих наличие необходимых компетенций. И все-таки хорошие интервью всегда отличаются четкой и ясной структурой вопросов.
