Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Организация информации



По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нужно поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они могут быть полезными фрагментами информации - особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представлены!
Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менеджера), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каждой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчиненные и менеджер) оценили испытуемого по конкретной компетенции. Рисунок 3 дает образец того, как баллы можно проиллюстрировать графически.
Такая диаграмма - удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную разницу оценок разных экспертов.

 

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ

 

 

Это важно, потому что в различии оценок разных экспертов может обнаружиться значительное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть валидным и существенным.

Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый точный рейтинг сотрудника по компетенции «развитие других». Менеджер оцениваемого лучше других оценит работника по компетенции «преобразование планов компании в планы отдела». Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. Отдельное представление общего рейтинга и совмещение рейтингов разных категорий экспертов снижают вероятность пропуска различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рейтингов от разных групп экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше среднего, а члены команды, которой этот человек управляет, единодушно дали ему низкий рейтинг по командной работе. Это различие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество работы оцениваемого с подчиненными ниже приемлемого уровня.
Некоторые системы «обратной связи», основанные на компетенциях, идут намного дальше и достигают настоящего прорыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указывает на продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.
В этом табличном примере девять экспертов указаны в верхнем ряду таблицы. Самые высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспертов. Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рейтинг компетенций. Пример: подчиненные, как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги менеджера. Подобная детализация полезна и при оценке исполнения, и при выявлении компетенций, которые потребуют развития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по использованию компетенций для развития (глава 5).
Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно подготовить рейтинговую информацию, необходимую при обсуждении оценки качества исполнения.
Когда примеры исполнения (например, материалы о достижениях и выполнении заданий) собраны, проводится окончательное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правильно оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

Эксперты 4 х Подчиненные 3 х Коллеги 1 х Менеджер Сам работник
Компетенции мин макс мин макс мин макс мин макс
Руководство отношениями
Работа в команде
И т.д.                

 

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как правило, фасилитаторами. Качество выполнения заданий и зарегистрированных достижений обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотрудником уровня исполнения. Эти рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным. Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы компетенции, которые могут потребовать тренинга или развития. Например: если сотрудник оценен на «3» по компетенции «планирование», то это может означать, что этому человеку нужно развить компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказательства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции.
Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры, чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные стороны сотрудника, не- обходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выбрать и по рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт поведения был оценен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать, какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.
Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо добиться того, чтобы работники знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те примеры, которые усиливают отрицательную «обратную связь», - слабые стороны оцениваемого, стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад
Кредитная организация проводила серию Центров оценки для развития, чтобы оценить своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствовали себя опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо на уровне достаточных стандартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы никогда не сможем работать достойно.

Обсуждение информации

Обсуждение материалов по всем показателям исполнения человеком своей работы требует специальных навыков и разносторонней общей подготовки. Эксперт, оценивающий качество исполнения, должен быть личностью, глубоко понимающей как предназначение самой оценки, так и ценность информации, которая часто бывает намного богаче информации по компетенциям. В тех случаях, когда оценка исполнения строится на материалах Центра оценки для развития, будет лучше, если обсуждение собранной информации проведет специалист, непосредственно осуществляющий этот Центр, потому что он хорошо знает примеры исполнения, выявленные при проведении Центра. Если оценка исполнения основана на «обратной связи» по опроснику, эксперт-наблюдатель должен потратить достаточно времени, чтобы до предоставления «обратной связи» научить других и понять сам всю информацию, собранную в процессе проведения Центра оценки для развития.
Информацию по рейтингам предоставить легко, но это не означает, что ее легко проанализировать. Тем не менее, рейтинговая информация в форме «обратной связи 360°» становится очень популярной. Это происходит потому, что
- работать с рейтингами легко
- анализ рейтинговой информации не отнимает столько времени, как анализ письменной информации
- рейтинги легко представить графически.Недостатки этой формы «обратной связи»:
- эта форма «обратной связи» достаточно реалистична, но точной оценки все-таки не гарантирует
- не все эксперты имеют равные возможности наблюдения за всеми эпизодами поведения
- поведение не всегда можно оценить рейтингом
- эксперты при определении оценки исполнения больше внимания обращают на баллы, чем на конкретные примеры действий и поведения.Преимущества и недостатки оценки исполнения методами Центра оценки для развития с использованием «обратной связи 360°» надо учитывать при изучении материалов, собранных для оценки исполнения. Может оказаться, что во время обсуждения обнаружатся примеры, которые приведут к изменениям оценки, полученной при подготовке к обсуждению.
Как указывалось раньше, исполнение работы - это не только результат и не только поведение или компетенции. Всесторонняя и глубокая оценка исполнения должна учитывать не только те факторы, которые влияют на способность человека проявить освоенные стандарты поведения, но и всю совокупность факторов, которые влияют на способность человека достигать ожидаемых результатов работы. К этим факторам относятся: личностные характеристики, жизненные обстоятельства сотрудника, обстановка и структура самой организации. Влияние конкретных личных и корпоративных факторов на исполнение работы становится очевидным только тогда, когда исполнение оценено комплексно: и по соответствию действий работника корпоративным стандартам поведения, и по предметным результатам работы, Именно поэтому во время обсуждения информации об исполнении эти факторы необходимо выявить и исследовать. Оценки исполнения, которые не учитывают личных и организационных факторов деятельности, нередко слишком большую ответственность за исполнение возлагают на отдельного работника. А факторов, которые влияют на то, как сотрудники ведут себя на работе, действительно очень много. Таблица 18 представляет ряд таких факторов.

Таблица 18 ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Факторы Примеры
Домашние - домашняя жизнь, т.е. роль в семье, проблемы отношений - увлечения: хобби, учеба, общественная работа
Организационные - ресурсы для выполнения работы - политика, проводимая компанией - контекст деятельности - перемены, неуверенность - отношения - культура - ясность профессиональной роли (задачи)
Управленческие - отношения - поддержка выполнения работы - поддержка работника - перемены
Личные - способности: умственные, физические - предпочтения - ценности - характер - опыт - знания - жизненная позиция

 

Есть несколько важных моментов, которые надо иметь в виду, предоставляя обратную связь по сумме рейтингов компетенций:

o При использовании этой формы информации в оценке исполнения возникает соблазн представить оценку как набор суждений такого рода: «Вы хорошо с этим справились», «С этим вы справились недостаточно хорошо». Таких оценок следует избегать.

o Суммарная «обратная связь» - это очень структурированный и сжатый кластер представлений, но отнюдь не размытое заявление о человеке, работа которого оценивается.

o Не исключено, что некоторые примеры поведения оцениваемого сотрудника могут быть неверно интерпретированы наблюдателям.

o Информация, собранная для оценки всего комплекса параметров исполнения, требует серьезного обсуждения.

o Информация - это только средство выявления мнений о компетенциях оцениваемого человека.

o Изучение примеров поведения испытуемого, представленных на обсуждение, может привести к новой (неожиданной) оценке его компетенций.

o В группах экспертов может проявиться значительное расхождение во мнениях. Несогласие полезно исследовать в процессе подготовки к вынесению оценки исполнения, что бы понять, почему появились эти расхождения в оценках и суждениях экспертов.

o Поведение человека не всегда поддается оценке. Некоторые стандарты поведения (анализ информации, принятие решений и т.п.) могут оказаться слишком сложными для некоторых экспертов. Им необходимо определить рейтинги разных стандартов поведения, хотя надо понимать, что некоторые наблюдатели (особенно из категории коллег) способны заменить только поверхностные аспекты поведения.

Один пример «ограниченности» наблюдателей приведен в нашем Приложении. Это пример поведения по компетенции «Решения, принятые в условиях недостаточной информации» («РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: Принятие решений, Уровень 3»). Многие наблюдатели могут выявить, какие решения принял оцениваемый работник, но среди этих наблюдателей мало (если они есть вообще) таких, кто настолько близок к испытуемому, чтобы знать, какая информация при принятии решения использовалась, и какая информация имелась в распоряжении в момент принятия решения. Все эти соображения убеждают: "обратную связь" при оценке компетенций необходимо использовать как основу обсуждения поведенческих стандартов исполнения, но не в качестве инструмента непосредственной оценки компетенций.

Самооценка

Не всегда оценка исполнения проводится другими людьми. Оценку исполнения может провести и сам испытуемый. Но при таком способе оценки необходимы ясные указания, помогающие осуществить этот процесс. Важно, чтобы тот, кто проводит оценку исполнения, держал в уме необходимость «обратной связи» по рейтингам компетенций, которые определены, известны. Если нет никого, с кем сотрудник может обсудить результаты собственной деятельности, то нужно получить информацию по самооценке. Несмотря на то, что самооценка может казаться «последним словом», она не является надежной основой исследования поведения.
В целом самооценку исполнения лучше проводить с привлечением хотя бы одного эксперта, чтобы другие точки зрения и какие-то сомнения все-таки прозвучали. В прочем, самооценка всегда по-своему очень полезна, так как она помогает человеку подготовиться к обсуждению исполнения работы с другими людьми

.Согласование результатов

Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать «обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка исполнения и отчеты о выполненной работе обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение компетенций в процесс оценки качества исполнения автоматически повышает значение стандартов поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслуживаешь», игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают ощущение важности высоких стандартов поведения при исполнении работы.
Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по компетенциям, так и оценки способности достижения результатов деятельности. Кроме того, при оценивании профессиональных качеств сотрудника необходимо принимать во внимание как личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность персонала. Полная оценка объединяет в себе множество показателей, но прежде всего - рейтинги по достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход особенно рационален, если оценка исполнения связана с определением денежного вознаграждения. Комплексный, интегральный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтинги можно выражать и сохранять поэлементно. Тогда при необходимости получения объединенного рейтинга исполнения осуществляется третий шаг оценки исполнения.
В результате образуются три слоя рейтингов:
- индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам исполнения
- общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результатам
- общий рейтинг исполнения.Например:
- работник оценен по шести задачам и восьми компетенциям

9. шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, используются, чтобы установить общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям

10. эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по исполнению.

Объединение рейтингов исполненияРазные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:

11. Выводится среднее значение двух общих рейтингов.

12. Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем компетенциям.
3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на основе которых определяется среднее значение рейтинга.Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

  Результаты Компетенции
Превышает стандарты, необходимые для выполнения всех задач Все компетенции оценены как «выдающиеся»
Все задачи исполняет на уровне требуемых стандартов: некоторые стандарты превышает Сочетание «хороших» и «выдающихся» рейтингов
Большинство задач исполняет на уровне требуемых стандартов Большинство компетенций оценены как «хорошие»
Многие задачи исполняет близко к стандарту; некоторые действия ниже стандарта, но имеется прогресс Большинство компетенций оценены как «пограничные» (на грани приемлемых)
Очень мало или вообще никакие задачи не исполняются на уровне требуемого стандарта Большинство компетенций оценены как «слабые»

 

Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ

Общие рейтинги Объединенные рейтинги
5+5 5 - выдающийся
5+3, 5+4, 4+4 4 - хороший
5+2, 4+3, 3+3 3 - приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2 2 - слабый
3+1, 2+1, 1 + 1 1 - неприемлемый

 

Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и самый высокий рейтинги. В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рейтинг «4».
Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5x2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).
Подобные подходы могут дать «странные» объединенные баллы. Например: первый подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.
Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединенных рейтингов при использовании второго подхода имеет диапазон от «7,5» до «1,5», а при первом подходе шкала устанавливает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».
В третьем варианте разумно применить набор правил, позволяющих сотруднику иметь низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

Выводы

Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отношение к важным моментам исполнения работы.
Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект исполнения,
Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора информации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выполнить ту работу, которая необходима для оценки качества исполнения деятельности сотрудником.
Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или представить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо учитывать влияния личных и организационных обстоятельств на качество исполнения работы.
Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагментов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавливаются на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, - такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).
Достоверная оценка требует привлечения хорошего специалиста, способного грамотно подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который подготовлен к исследованию личных и организационных факторов, влияющих на исполнение, который умеет объединить информацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете - способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.
Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.