Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Элементы управления предприятием и их взаимосвязь



На каждое предприятие как открытую систему внутренней и внешней среде осуществляет различное влияние. Для того, чтобы удержать целостность и способность функционировать, система управления предприятия отвечает на него определенным противодействием в определенное время. Содержание процесса управления характеризуют следующей направленности управленческого влияния: определение норм и критериев эффективности и ограничений. Основные элементы управления предприятием: стратегия; структура; системы; состав персонала; стиль; сумма навыков; общие ценности .Элементы управления разделяют на: жесткие (стратегии; структура; системы) и мягкие (состав персонала; стиль; сумма навыков; совместные ценности). Существуют результативный и действенный подход к управлению предприятием. Исследование процессов управления производством состоит из этапов: постановка задачи и определение целей исследования; обследование форм и методов управления производством с оценкой и сравнительным анализом; определение "узких" мест в управленческом процессе, определение положительных и отрицательных факторов влияния на управление в организации; поиск критериев оценки эффективности управления, разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности; экспериментальная проверка [10, 17].

Современные принципы управления подразделяют: на общие (принцип сочетания демократизма и целесообразного экономического централизма; достижение высокой эффективности в любой деятельности; принцип стимулирования; единоначалия; принцип научности; принцип правильной расстановки кадров и подготовки; интегрированности ; принцип соответствия и др.). И специальные (важнейшим из них является принцип обеспечения прибыльности бизнеса в сочетании с максимальным благосостоянием работников предприятия; принцип приоритета потребителя, высокое качество и доступные цены и т. др.).

Первый элемент организационной деятельности - специализация работ. Во избежание проблем, связанных со специализацией, существуют альтернативные подходы: ротация работ; укрупнение технологических операций; разнообразия процесса работы; изменение характеристики работы и методов рабочих групп.

Второй элемент организационной деятельности - структуризация, т.е. группировка работ по определенной логике (функциональное разделение и разделение по продукции, за потребителями, за размещением).

Третий элемент организационной деятельности - отчетность (для отображения субординации и управленческой нормы, вертикальной и горизонтальной организации).

Четвертый элемент организационной деятельности - полномочия (делегирования, децентрализация и централизация).

Пятый элемент организационной деятельности - координация [4].

Центральный элемент организационного механизма - структура управления, которая сочетает техническую, экономическую, производственную и социальную сторону деятельности предприятия, регламентирует внутренние производственные связи и с помощью которой достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурами и работниками аппарата управления. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, определяющий разделение труда и служебных обязанностей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по подготовке, принятию и реализации управленческих решений. Структуру управления разделяют: по горизонтали - на отдельные звенья; по вертикали - на ступени управления. Отсюда структура управления - это количество и состав звеньев и ступеней управления. Основой вертикальных управленческих отношений являются отношения субординации; основой горизонтальных есть профессиональные отношения, когда каждое структурное подразделение (работник) имеет профессиональные связи с другими подразделениями, но получает распоряжение только сверху.

В зависимости от сочетания соответствующих функций с элементами субординации на предприятии формируют соответствующие виды организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, дивизиональная и другие.

В зависимости от конкретных изменений во внутренней и внешней среде (ситуации) предприятие проводит организационные изменения [7], т.е. реструктуризации системы управления: реорганизация и реинжиниринг [9, 11, 13, 14, 15, 16, 25, 29, 30].

Реорганизация предполагает определенный алгоритм действий:

- подготовка (создание реорганизационной группы и разработка плана действий);

- сбор информации и определение проблем;

- выработка и доведение до исполнителей решаемых проблем;

- организационно-техническое проектирование.

- социальное проектирование;

- преобразования.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнеса. Выступает как один из главных инструментов антикризисного управления. В реинжиниринге выделяют: реинжиниринг развития и кризисный.

Выделяют различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов: усовершенствование (последовательное улучшение деятельности фирмы); перестройка (избавляются эффективных процессов с заменой на нововведение, которое вписывается в существующую организацию и технологию); именно реинжиниринг (радикальные преобразования в существующих технологии и организации с переходом на качественно новый уровень бизнеса).

Реинжиниринг подразумевает определенный алгоритм действий:

- постановка целей и задач;

- создание модели существующей фирмы и бизнес-процессов;

- перепроектирование бизнес-проектов;

- разработка системы организационного взаимодействия персонала;

- подготовка поддерживающей информационной системы;

- внедрение обновленных процессов.

Реинжиниринг требует выделения специального бюджета для его проведения.

 

Управленческие модели

Научное абстрагирование наиболее характерных черт экономических явлений или процессов (возможно через составление моделей), то есть через экономический подход. Эконометрическую модель выражают в математической форме (получила распространение именно в США Я. Тинберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер - "модели создания"; В. Леонтьев - анализ "затраты - выпуск" для изучения межотраслевых балансовых связей, объединенная модель "модель воспроизводства" и "модель затраты-выпуск"; концепция "дерева целей" и "дерево решений"; модели "эффективности"; А. Этциони - модели "сравнительного анализа";Дж. Форрестер - модели "производственной динамики", когда поведенческая модель в основном определяется ее структурой; последователи Дж. Форрестера - Е. Роберти, Харфорд, Фоссетт - развивали его модели в прикладных направлениях: научных исследованиях энергетики военной промышленности) [4]. Эти работы продолжают в области машинного имитирование с достроенными моделями, когда можно определить как взаимодействуют элементы системы и как система эволюционирует [26,27,28].

По мнению многих ученых всякую целенаправленную организационную систему можно представить как типичную модель цилеориентованои организационной системы. Любое предприятие является социотехнических системой, и в этом качестве оно выступает как центр "интересов", с которым работники связывают свои планы и надежды. Предприятие также выступает как "центр договоров", "центр действия". То есть предприятие как совокупность центров в его организационном пространстве формируется как "целеориентированная структура потенциала и процессов". Элементами системы потенциала является персонал, средства производства, производственные мощности и запасы. Она характеризуется концептуальными предположениями: в системе организации выделяют две подсистемы - подсистему потенциала (персонал и ресурсы) и подсистему операционных процессов; как источника действия выступают люди, а процесс действия проявляется в направленном движении информации, материальных и номинальных благ; принятые персоналом решения абсолютно рациональны, согласованы, без сбоев оборудования, при абсолютном качестве комплектующих и материалов, идеально обученным персоналом [17, 18].

Как и в модели целенаправленной системы, модель организации как системы действия тоже можно выделить две подсистемы: систему потенциала и систему действия. В ней выделяют три уровня процессов и три уровня результатов: первый - образуют так называемые рабочие процессы, второй - последствия, третий - отражение в социальном и бизнес-пространстве, которое окружает предприятие. Контролируя их, мы получим систему действий. Итого получилось четыре элемента, с помощью которых можно управлять организацией в целом [5, 6, 12, 17].

Пример социально-ориентированной системы - модель организации Питерса, Уотермана, Паскаля и Атоса "7-S" (рис. 3.3).

 

 

Рис. 3.3 - Модель организации "7- S "

 

В модели организации "7-S" основу процессов функционирования в социально-ориентированной организации составляют соединительные процессе: коммуникации; принятие решений; равновесие (механизм адаптации и стабилизации организационного целого к изменяющимся) [4].

Также используют модели: управление по целям (результатам) [4]; управления по бюджету; менеджмент-аудит.

Рассмотрим модели организации как объектов управления. Решение проблем в процессах управления, требующие системного и комплексного подходов немыслимо без применения моделей: теории игр; теории очередей; управление запасами; имитационных; линейного программирования и т. другое.

В теории организации выделяют четыре типа моделей:

а) механистической конструкции организации (предприятии - это механизм, представляющий собой комбинацию средств производства, рабочей силы, сырья и материалов);

б) организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда;

в) организации как составной иерархической системы с взаимодействием с окружением (ее основа - общая теория систем);

г) предприятия как общественной организации, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри так и за ее пределами (основа - теоретическая концепция заинтересованных групп и стратегия ограниченной ответственности).

В реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Зачастую в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим. Каждая модель, каждый элемент из перечисленных моделей, используется в деятельности многих предприятий в той мере, насколько это диктуется ситуацией [17].

К поведенческим и административных моделей организаций относятся: модель управления трудом рабочих Ф. Тейлора; административная модель организации А. Файоля; модель управления организацией на основе теории статистического управления процессами (имеет три революционных по сути нововведения: расширение "угла аналитического обзора"; отказ от " менеджмента принуждения "в пользу" менеджмента сотрудничества "; введение в практику управления понятие" организационного процесса "за особой формы организации служебных задач); модель организации" Алмаз "Г. Ливитт.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Почему идея является отправной точкой, с которой начинают собственное дело?

2. Обоснуйте выбор видов деятельности, заложенных в устав.

3. Назовите идею, которая (по Вашему мнению) является перспективной, если бы Вы открывали собственный бизнес.

4. Какими путями можно начать собственное дело?

5. Какие документы необходимо подготовить к регистрации?

6. Какова процедура государственной регистрации?

7. Что такое устав предприятия?

8. Что такое учредительный договор?

9. Как создается уставный фонд предприятия?

10. Как формируется имущество предприятия?

11. Как меняется размер уставного фонда различных предприятий?

12. Как прекращается деятельность предприятия?

13. Каков порядок действия ликвидационной комиссии?

14. Какие ситуационные факторы влияют на проектирование организации?

15. Какие факторы влияют на построение организационной структуры?

16. Дайте характеристику основных организационных структур.

17. Какие элементы проектирования организации?

18. Охарактеризуйте бюрократическую модель организации.

19. Сравните преимущества и недостатки иерархических и адаптивных структур управления.

20. Сравните преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления.

21. Охарактеризуйте проектную структуру управления.

22. Охарактеризуйте новые формы организационных структур.

23. Раскройте сущность процесса управления и его составляющих.

24. Особенности процесса управления.

25. Раскройте систему принципов в управлении: общих и специальных.

26. Охарактеризуйте основные элементы организационной структуры.

27. Раскройте преимущества и недостатки специализации.

28. По которым подходами осуществляется структуризация?

29. Охарактеризуйте составные части отчетности как элемента организационной деятельности.

30. Раскройте специфические вопросы полномочий.

31. Обоснуйте необходимость координации в организации.

32. Раскройте суть структуры управления.

33. Охарактеризуйте взаимосвязи элементов управления.

34. Реорганизация: этапы и методы.

35. Раскройте суть реинжиниринга.

36. Определите критерий структуризации ресторана для ВИП-персон.

37. Раскройте суть эконометрических подхода к построению моделей.

38. Раскройте стороны и этапы построения эконометрического подхода.

39. Раскройте суть теории моделей американских теоретиков.

40. Целевые управленческие модели. Охарактеризуйте их.

41. Раскройте суть моделей организации как объектов управления.

42. Охарактеризуйте поведенческие модели организации.

43. Охарактеризуйте административные модели организации.

44. Модель организации «алмаз» Г. Ливитт.

 

Рекомендуемая литература

1. Барсук С.С. Підприємництво як основна організаційно-господарська ланка. - К.: КДТЕУ, 1991.

2. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. Під ред. О.Д.Василика. - К.: «ВАЗАКО», 1997. - 998 с.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в організації. Навч. посібник. - К.: «Кондор», 2002. - 654 с.

4. Гвишиани Д. М. Организация и управление. - М.: Изд-во МГТУ им.Н. Э. Баумана. 1998. - 332 с.

5. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла / Пер. с англ. - М.: Автор, 1993. - 340 с.

6. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998. - 96 с.

7. Гуляр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

8. Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С.Ф.Покропівного. - Вид.2-ге. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

9. Заболотний В.М. Необхідність реструктуризації сучасних українських підприємств // Підвищення конкурентоспроможності підприємств: оперативна реструктуризація. Методичні матеріали базового курсу: Зб. - К.: МЦПІМ, 1999. - Ч.1. - с.5-27.

10. Кальченко И.И. Менеджмент. Элемент организации и процесса управления. - СПб. - 1993.

11. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. - М.: МГАИ. (Технический университет), 1998. - 42с.

12. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1 - М.: Прогресс, 1981. - 495 с.

13. Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій. Наказ Агенства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій №73 від 2 червня 1997р.

14. Мильнер Б. З. Теория организаций. - М.: ИНФА - М., 1998. - 336 с.

15. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационных технологий. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 272 с.

16. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства» ч. 1. - К.: КДТЕУ, 1998. - 88 с.

17. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2007. - 676 с.

18. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 556 с.

19. Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2002. - 496 с.

20. Про власність: Закон України // Голос України. - 1991, 21 жовтня.

21. Про господарські товариства: Закон України. № 1576 - XII від 19.09.1991 (зі змінами та доповненнями).

22. Про державне регулювання відносин у сфері торгівлі: Указ Президента України // Бізнес. - 1995, 25 лип.

23. Про підприємництво: Закон України. - К.: Україна, 1991.

24. Теория организаций: Учебн. для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В.Райченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

25. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990.

26. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учеб. пособие. - М.: РДЛ, 1999. - 240 с.

27. Управление по результатам / Пер. с финск./ Общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Изд. «Прогресс», 1993. - 320 с.

28. Урванова Т.А. Исследование факторов конкурентоспособности продукции. // Маркетинг и реклама. - 1999, №7-8. - с.48-49.

29. Федоров В., Опарін В., Льовочкін С. Фінансова реструктуризація в Україні: проблеми і напрями: Монографія. - К.: КНЕУ, 2002. - 387 с.

30. Шапот М. Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес процессов // Материалысеминара«Динамические интеллект- системы в управлении и моделировании». - М.: ЦРДЗ, 1996.-с.44-49.

 

 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.