Любовные эллегии. Книга II, глава IV. 3 страница

9. Позаботься о том, чтобы узнать, правильно ли тебя понял твой подчиненный.

Проводил я как-то семинар в г. Кирове. Одна из его уча­стниц попросила меня помочь ей вернуть мужа-алкоголика, который уже много лет причинял ей одни неприятнос­ти. Мы начали с ней работать на эту тему. В это время кто-то из участников спросил, не бывает ли у меня романов с моими подопечными, нередко очень привлекатель­ными жен­щи­нами. Я вместо ответа на этот вопрос рассказал сле­дующий анекдот:

«Некто, новоявленный Робинзон попал на необитаемый остров. Он кое-как оборудовал себе жилье, смог наладить процесс питания. Тогда стал актуальным сексуальный вопрос. И он решил поймать для этих целей обезьянку. Но сделать ему это никак не удавалось. Подошел он к берегу моря, пригорюнился, и вдруг увидел, как кор­шун нападает на лебедя. Наш Робинзон убил коршуна, а лебедь пре­вратился в пре­красную девушку. И, как в известной сказке, в благо­дарность предло­жила свою службу и выразила готовность выполнить любое его желание. Он немного подумал и попросил поймать обе­зьяну».

После этого я обратился к аудитории и спросил, могу ли я заводить романы даже с очень красивыми женщинами, которые пытаются поймать обезьян, а присутствующих на тренинге мужчин, в том числе и меня, в упор не видят.

Далее у меня шла работа с этой подопечной. Где-то она поддакивала вроде бы по делу, где-то не соглашалась. Но желание заказчика — закон для психолога. Написали мы всей группой аморти­зационное письмо с целью вернуть ей этого алкоголика. Вечером женщина пожаловалась на то, что она почти все забыла, своей подружке, с которой жила в одной комнате. Та с удивлением спросила: «Неужели все?». «Нет, запомнила только анекдот». Подружка попро­сила пере­ска­зать его. Вот этот пересказ, который шел под гомерический хохот всей группы:

«На необитаемом острове появился принц. Вдруг он захотел есть. Он взял лук и стрелы и погнался за зеленой обезьяной. Выбе­жал он на берег моря и видит там лебедя. Вдруг лебедь стал прин­цессой и говорит принцу: «Я твоя, я тебя люблю и хочу, бери меня». А он ей ответил, что она ему не нужна и побежал дальше за зеле­ной обезьянкой».

Психологическая атмосфера в группе была хорошей, моя подопечная не обиделась, более того, после этого оздоравливающего смеха она осознала суть своей проблемы.

Мы рекомендуем, после того как отдано распоряжение, спросить подчиненного, как он собирается его выполнить. В процессе рассказа выясняется, что распоряжение было непра­вильно понято.

Итак: позаботься о том, чтобы узнать, правильно ли тебя понял твой подчиненный.

10. Не увольняйся с работы из-за конфликта, а толь­ко, если нет перспективы для личностного роста.

Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если у меня был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для лич­ностного роста. Тогда, конечно, нужно уволь­няться, даже если и нет конфликта.

А сам конфликт можно использовать в качестве возмож­ности потренироваться, как правильно выходить из конф­ликта, а того, с кем конфликтуешь, использовать как тре­нажер. И только после того, как вышел из конфликтных отношений, можно думать о том, стоит ли увольняться. Я разработал методику «психологическое айкидо», написал книгу с тем же названием, где описана техника выхода из конфликта. Многочисленные примеры показывают, что когда налаживаются отно­шения, тогда исчезает необходи­мость увольняться.

Есть еще один способ уйти от конфликтов — заняться интересным делом.

Вот рассказ одного из моих учеников, преподавателя психологии, который по моему совету и при моем содей­ствии ко всем нагрузкам добавил еще и занятия психоло­гией спорта.

«Когда я стал заниматься психологией спорта, меня настолько увлекла эта работа, что я перестал слышать, а следовательно, и реа­гировать на ругань своего начальника. А так как я не реагировал, то он ругать меня перестал. Для меня открылся новый мир, в кото­ром я стал жить даже тогда, когда меня в нем не было».

Он довольно быстро, наладив отношения на кафедре, защитился, а вскоре тихо и мирно перешел на более инте­ресную, более перспек­тивную и лучше оплачиваемую рабо­ту, что тоже немаловажно.

Итак: не увольняйся с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста.

11. Принимай предложение с первого раза; не заставляй себя упрашивать. Принимай предложение с первого раза — второй раз могут не предложить.

Правило очень важное. Навеяно латинской пословицей «Bis dat qui cito dat» («Дважды дает тот, кто дает быстро»). Если не можешь сразу же приступить к делу, дай принци­пиальное согласие. Ведь именно его ждет деловой партнер, когда делает вам предложение. У нас почему-то принято давать согласие с третьего раза. Первый ход всегда должен быть положительным, во втором может уже звучать моти­вированный отказ. «Не хотите ли вы пойти со мной в кино? — Конечно, с удоволь­ствием. Когда, на какой фильм?». Потом можно отказаться, сославшись на непод­ходящее время, на нежелание смотреть фильм. То же самое и в бизнесе. При такой форме отказа сохраняются хорошие отношения с партнером.

Я специально приучал себя давать согласие с первого раза. Я при­ни­мал приглашения к столу и в гости с первого раза. Вскоре я узнал, кто и как ко мне относится. Так же я поступал и в делах. Дураки и нахалы это воспринимали как слабость и садились на шею. Их было легко сбросить. Ум­ные, деликатные и часто нерешительные люди ценили это очень высоко, становились инициативными и творчески­ми в работе. Умение быстро давать согласие вам особенно пригодится, когда в вашем деле появится много конкурен­тов. Приглашают того, с кем легче договориться.

Так что тот, кто быстро дает свое согласие, нередко и дважды получает.

Это правило подходит и для любовных отношений.

Женщины! Любящий вас мужчина не сделает вам пред­ложения второй раз, именно потому, что вас любит. То есть считает умной, ответственной, доброй, решительной и пр. Поэтому ваш отказ он будет считать продуманным и вто­рого предложения вам не сделает.

Второй раз и третий, и четвертый сделает предложение тот, кто в вас нуждается. Но он будет вас потреблять, а не любить.

Кстати, чаще всего мужья уходят от тех жен, которые вышли замуж после долгих уговоров.

Итак: принимай предложение с первого раза; не заставляй себя упрашивать. Принимай предложение с первого раза, второй раз могут не предложить.

12. Перед тем, как отказать (-ься), подумай; если уже
отказал, будь тверд и не поддавайся на уговоры.

Прочтите предыдущее правило. Там найдется объясне­ние и этому. Источники — восточный афоризм: «Уговари­вать — значит насиловать» и знаменитое правило Иисуса Христа: «Не клянись вовсе... Но да будет слово ваше: «да, да», «нет, нет»; а что сверх него, то от лукавого (Матф., 5;34, 37). Кстати, тот, кто уговаривает, обязательно обманет или предаст. «Клянусь вам (уверяю вас, можете не беспокоить­ся и пр.), что все счета ваши будут вовремя оплачены!» Если вам так говорят ваши партнеры, можете быть уверены, что все будет наоборот.

Ведь если вы отказали, то вы уже все обдумали. Ведь вам не привели новых доводов, а только уговаривали. Неужели вы легкомысленный человек?!

Итак: перед тем как отказать (-ься), подумай; если уже отказал, будь тверд и не поддавайся на уговоры.

13. Хочешь, чтобы о тебе думали хорошо, — отзывайся о себе плохо.

Проверенное правило. Только плохо следует отзываться о своих достоинствах. У меня для моего возраста (60 лет) не очень выраженная полнота и нет ярко выраженной лыси­ны, хотя волосы заметно поредели. Если я хочу, чтобы обо мне думали хорошо, мне лучше пожаловаться на полноту и облысение. Но если я начну говорить, что у меня фигура Аполлона и достаточно густые волосы, то партнеры сразу же заметят залысины на лбу и некий явно лишний запас на животе.

Это очень важно, когда создаешь себе имидж в деловом мире. Этим приемом воспользовался герой пьесы А. Остров­ского «На всякого мудреца довольно простоты». Он, знако­мясь с сильными мира сего, говорил о своей глупости. А когда ему замечали, что он не так уж глуп, то он отвечал, что это просто отдельные эпизоды. А уму-разуму он хочет учиться у своих покровителей. Я сейчас все время ссыла­юсь на свой склероз, и мои близкие уверяют меня, что это не так. С боль­шим трудом я принимаю их версию, получая массу поглаживаний.

Итак: хочешь, чтоб о тебе думали хорошо, — отзывайся о себе плохо.

14. Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.

Совет устраивающемуся на работу перекликается с пре­дыдущими правилами.

Вот примерный алгоритм такого разговора.

«Мне очень нравится, как работает мой коллега К. Он велико­лепно владеет техникой методики X. Поэтому если вы рассчитываете на эту методику, то вам лучше обратить­ся к нему. Я обучался этой методике, использую ее в неко­торых случаях, но предпочитаю работать методами Y,Z, N,0... (далее идет их перечисление). Но больше всего я предпочитаю работать теми методами, которые разработал сам»

При таком подходе у самого партнера возникает мысль, что назван­ными методами претендент владеет великолеп­но. О том, что своими собственными претендент владеет лучше всего, партнер принимает как само собой разумею­щееся. Помните, какими словами он хвалит своего конку­рента.

Кроме того, здесь видна готовность овладеть и другими методами.

Итак: рассказывая о себе, начинай с недостатков, расска­зывая о другом, начинай с достоинств.

15. Хвали даром, критикуй за деньги. А если не хочешь брать деньги за критику, то и не критикуй.

Этот совет предназначен прежде всего психологам и психо­тера­певтам. Он может пригодиться и всем молодым специалистам, у кото­рых еще не изжита миссионерская позиция. Я часто нарушал это правило, когда стал зани­маться современными методами психотерапии. Помню, как меня очаровал трансактный анализ. У меня возникла мысль, что если всех людей обучить трансактному анализу, то устано­вится благополучие во всем мире. И я, где надо и где не надо, реклами­ровал трансактный анализ. Какое-то время меня слушали с удоволь­ствием, затем небрежно, а потом и с плохо скрываемым раздражением. А ведь я всем хотел добра! Но благие намерения, сами знаете, куда ведут. Я приобрел репутацию относительно «доброкачественного» зануды, что в психиатрии называется легкой паранойяльностью, а в быту о человеке говорят, что он помешался на... В данном случае на трансактном анализе.

Почему так произошло? Ведь трансактный анализ при­зывает пере­стра­ивать личность, т. е. содержит в себе крити­ку. А я, когда призывал заниматься трансактным анализом, следовательно, говорил тем, кого призывал это делать, что они несовершенны. А это уже форменное безобразие. Я понимаю, что дешево отделался.

Но пациенты мои были очень довольны. И правильно, ведь я за это получал деньги, если так можно назвать зар­плату. То, что они за это платили, хотя и не прямо мне, а в виде налогов, они это понимали.

Но когда началась перестройка, и услуги медицинские и образова­тельные стали платными, я заметил, что те, кто лечился за плату, получали больший эффект, чем те, кто лечился бесплатно. При платном образовании усвоение материала также было гораздо выше, чем при бесплатном обучении.

Учился на платных курсах и я. Ни у кого не было и мыс­ли, чтобы пропускать занятия, а как-то попался плохой преподаватель, то обуча­ющие моментально предъявили претензии к нему и руководи­телям семинара. Нам его за­менили.

Конечно, никто бесплатно не учится и не лечится, даже, если он и не вносит деньги в кассу. Все расплачиваются самым дорогим, что у них есть, — временем, которое во много раз дороже, чем самые большие суммы. Кроме того, убыток идет еще и от того, что человек не получает той при­были, которую он мог бы получить при успешном лечении и обучении. Но такова уж природа человека, что он счита­ет только те деньги, которые уходят из его кармана. В этом плане куплен­ная читателем моя книга может принести ему больше пользы, чем прочитанная мною на эту же тему бле­стящая лекция.

Так что, дорогие мои читатели, если вы сейчас и читае­те критику в свой адрес, то я правил не нарушил. Я крити­кую вас за деньги. Вы за эту книгу заплатили, а какая-то их доля попала и мне.

Сейчас нам удается показать нашим подопечным, что их учеба дорого оплачивается. Мы предлагаем оценивать вре­мя не по тому заработку, который вы имеете, а по тому, ка­кой хотите получать в будущем.

Ведь если вы хотите в будущем зарабатывать 100 долла­ров в час, то, следовательно, 1 час потраченного даром вре­мени на один час оття­гивает получение такой зарплаты.

Может быть, тогда вы не будете бесплатно критиковать.

А вот хвалить других можно даром и сколько угодно и даже не только можно, но и нужно. И чем больше, тем луч­ше. Нами разработана целая система подхалимажа, которая дает желательный результат, при этом подхалим не чувству­ет себя униженным.

Итак: хвали даром, критикуй за деньги.

16. Никогда не оправдывайся, ибо оправдание есть
нападение.

Это совет подчиненному. Если вы оправдываетесь, вы тем самым заявляете своему начальнику, что он неправиль­но вас ругает, что он ошибся, что он дурак. Поэтому при всяком вашем оправдании начальник будет чувствовать себя оскорбленным и найдет у вас более существенный проступок, где вы уж точно виноваты.

Послушайте рассказ одного моего ученика.

«Меня ругал мой начальник за плохое выступление следующи­ми словами: «Ты хреново выступил!»

Я ему ответил таким образом:

«Да, я действительно хреново выступил. Ведь когда я выступал, то думал, что выступил хорошо, но теперь, после вашей критики понял, что выступил хреново. Но что сделано, то сделано. Хрено­вое выступ­ление у меня получилось потому, что я его не согласовал с вами. Теперь, когда мне нужно будет выступить, то я свое выступ­ление согласую с вами, и оно хреновым тогда не будет!» На следу­ющий день начальник жаловался на то, что у него болели верхние зубы, хотя стоматолог дырок в зубах не нашел».

Итак: никогда не оправдывайся, ибо оправдание есть на­падение.

17. Хвали при всех, ругай один на один.

Это уже совет начальнику. Здесь действует принцип идентифика­ции. Несколько слов о феномене идентифика­ции. В магазине я играю роль покупателя, и всех людей, находящихся в магазине не за прилавком, я идентифици­рую с собою и считаю их тоже покупателями. На тему по­купок я и могу начать разговор практически с любым.

Идентификация на неосознаваемом уровне объединяет людей. Когда вы хвалите кого-то из своих подчиненных при всех, то и другие будут стараться делать то же самое, думая, что и их похвалят. Повы­шается инициатива подчиненных.

Когда вы ругаете подчиненного при всех, вы их объединя­ете против себя, ибо практически любое замечание воспри­нимается подчинен­ными как несправедливое или по фор­ме, или по сути. Подчиненные на неосознаваемом уровне объединяются против вас. Развивается страх, а инициати­ва падает. Когда ругают один на один, тяжесть наказания смягчается индивидуальным вниманием. Все-таки не каж­дый подчи­ненный вхож в ваш кабинет. Да и выйдя из ка­бинета, он может гово­рить все что угодно.

Недавно узнал, что нечто подобное говорил Солон бо­лее двух тысяч лет назад. Когда я узнал об этом, я одновре­менно и обрадовался и огорчился. Обрадовался, что сам додумался до хорошей мысли, огорчился за дефекты свое­го школьного образования.

Итак: хвали при всех, ругай один на один.

18. Один раз поругал — семь раз похвали.

Правило вытекает из особенностей строения головного мозга. Дело в том, что для нормального функционирования нам необходимо: чтобы 60% раздражителей были эмоцио­нально нейтральны, 35 — эмоционально положительными, и только 5% могут быть отрицатель­ными. Поэтому и необ­ходимо после того как поругал, семь раз похва­лить, если хочешь, чтобы твой подчиненный успешно работал или ученик что-нибудь усваивал.

Я не ругаю своих партнеров и учеников не потому, что я хороший человек, а потому, что смысла нет. Ведь на то, что­бы после брани потом семь раз похвалить, уходит много времени: да и как придумать 7 похвал, после того как креп­ко отругал? Как часто приходится наблюдать в лечебных учреждениях на утренних «пятиминутках», которые неред­ко длятся до 50—60 минут, власть имеющий всех накрутит так, что потом, чтобы прийти в себя, врачи отыграются на медсестрах, те на санитарках, а последние... на больных. На­стоящая работа начинается часа через полтора. Вот где ре­зерв рабочего времени! То же самое наблюдается почти по­всеместно.

Начальники! Если вам уж так хочется ругать своих под­чиненных, то ругайте их в конце дня. Отреагируют они в семье. Подумайте, скажется ли это благоприятно на произ­водстве?

Итак: один раз отругал — семь раз похвали.

19. Не предлагай своих услуг. Жди, когда тебя об этом попросят. Выполняй просьбу другого, когда сде­лал свои дела.

Когда ты предлагаешь свои услуги, если тебя об этом не просят, то выступаешь в роли избавителя, который лучше знает, что нужно твоему партнеру по общению, чем он сам. Иначе говоря, когда ты предлага­ешь свои услуги, то тем самым демонстрируешь свое превос­ходство перед своим партнером. Если это будет часто повто­ряться, в лучшем случае вызовешь к себе неприязнь, в худшем — ненависть. Неприязнь, если твои услуги окажутся бесполезными или вредными, ненависть — если принесут партнеру большую пользу. Кроме того, если ты делаешь хорошее партнеру без его просьбы, то, принимая твои услуги, он чувствует, что он тем самым тебя облагодетельствовал. Не рассчитывай, что такого рода услугами ты вызовешь к себе уважение. А вот презре­ние, так это точно.

Послушайте рассказ мамы, которая вняла моему совету. Пришла она ко мне с жалобой, что ее десятилетний сын ничего не хочет делать для себя. Я ей посоветовал выпол­нить это правило. Она оставила сына в покое. «Вначале, конечно, было что-то невообразимое. Перелом начался, когда он в течение недели не менял белую рубашку, и ему учительница сделала замечание. Он попросил, чтобы я ему ее пости­рала. Я в это время была занята и пообещала это сделать, после того как закончу свои дела. Но ему было невтерпеж. Тогда я попросила его налить воду в тазик. Он это сделал. После этого, я попросила насыпать стирально­го порошка и так далее, пока он сам не постирал рубашку. Когда он лег спать, я ее, конечно, перестирала, а утром по­хвалила его и сказала, что стирает он лучше меня, и ему не следует доверять мне столь важное дело».

Еще один пример.

Женщина 45 лет, пользующаяся на производстве большим ува­жением, жаловалась, что ее великовозрастный (20 лет) сын ей гру­бит. Выяснилось, что она активно делала за него всю домашнюю работу: стирала, готовила, подавала на стол и т. п. Кроме того, она приглашала его к столу, ругалась, разыскивая его грязные носки для того, чтобы их постирать, или провожая его в институт, чтобы он не опоздал. А он еще был недоволен качеством услуг, злился, что бу­дили его раньше времени, и т. п. Когда она перестала предлагать свои услуги, т. е. перестала готовить по его заказу, разыскивать его белье для стирки, звать к столу и будить по утрам, то буквально через месяц он стал просить ее, благодарил и никогда не выражал не­довольство качеством работ, ибо слышал фразу: «В следующий раз сделаешь сам».

Очень опасно предлагать свои услуги и на производстве. Все знают, что инициатива наказуема. Но не знают, что здесь действует закон судьбы. Когда человек предлагает свои услуги, он попадает в тре­уголь­ник судьбы (преследо­ватель — избавитель — жертва).

Мои подопечные приходят ко мне в роли жертв. В про­цессе психо­логического тренинга они перестают вести себя как избавители и, сле­довательно, не попадают в положение жертв.

К сожалению, в семьях воспитание детей идет в стиле «избавителя». Родители делают за детей то, что они долж­ны делать сами. Развитие детей блокируется. Вырастая, они не в состоянии жить сами и садятся таким родителям на шею.

Вы можете меня спросить: «А почему просьбу другого следует выполнять после того, как сделал свои дела?» От­вечу! Чтобы лучше выполнить просьбу другого и не возне­навидеть его. Ведь если ты выполняешь просьбу другого, а твои дела не в порядке, ты не можешь просьбу другого вы­полнить спокойно и, следовательно, качественно.

Итак: не предлагай своих услуг. Жди, когда тебя об этом попросят. Выполняй просьбу другого, когда сделал свои дела.

20. Делающему карьеру: не стой на склоне — поднимайся вверх или спускайся вниз; не ходи по кру­гу — меняй путь.

Хуже всего быть вторым. Первый стоит на вершине и видит сле­дую­щие вершины. Второй смотрит в задницу пер­вого и ничего кроме этой задницы не видит.

Один из моих подопечных с успехом использовал это правило. Когда его друг, с которым он раньше был на рав­ных по служебной лестнице, стал руководителем, мой по­допечный отказался стать вторым лицом. И оказался абсо­лютно прав. Он уволился и с помощью друга создал свое подразделение, которое работает в содружестве с предпри­ятием товарища. Может быть, твоя гора и пониже, но все же со своей вершины ты видишь больше, чем когда стоишь на склоне более высокой горы.

Вторая часть афоризма, казалось бы, не нуждается в больших разъяснениях, но когда анализ показывает, что человек идет неверным путем и следует сменить алгоритм своего поведения, и он сам это понимает, часто слышишь примерно следующее: «Я так долго шел этим путем, что теперь мне уже поздно менять что-нибудь». Они же не хо­тят что-либо менять в себе и в своей жизни и напоминают того алкоголика, которому велели бросить пить. Он отве­чал, что ему уже поздно. Когда ему говорили, что бросить пить никогда не поздно, то он говорил, что раз никогда не поздно, то он это сделает как-нибудь в другой раз. Я,при­держиваясь точки зрения великого психотерапевта и фило­софа В. Франкла, который считал, что учиться и изменить путь никогда не бывает рано и не бывает поздно, а всегда бывает в самый раз.

Наше время как раз и демонстрирует продуктивность смены пути. Посмотрите, сколько людей у нас изменили об­раз жизни, профессию, место жительства и достигли успеха!

Итак: делающему карьеру: не стой на склоне — поднимайся вверх или спускайся вниз; не ходи по кругу — меняй путь.

21. Если твой подчиненный хуже тебя соображает, радуйся, что он не сможет занять твое место.

22. Если твой подчиненный тебя не понимает, значит, сам виноват — не умеешь объяснять или не зна­ешь своего подчиненного и даешь ему такие по­ручения, выполнить которые он не в состоянии.

23. Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись, давай их тем подчиненным, которые эти распоряжения смогут выполнить.

Последние три совета при их выполнении приводят к тому, что исчезает раздражение в процессе управленческой деятельности. Руко­води­тель больше размышляет и практи­чески перестает кричать. Кстати, о крике. Мне очень нра­вится восточная пословица: «Если бы криком можно было построить дом, то ишак построил бы целую улицу». Сейчас уже точно установлено, что скандал — это аналог секса. Кричат, как правило, сексуально неудовлетворенные люди. А на крик криком отвечают точно такие же. У сексуально удовлетворенного человека физических сил и психологи­ческой энергии на крик просто не хватает.

Итак: если хочешь, чтобы твои распоряжения выполня­лись, давай их тем подчиненным, которые эти рас­поряжения смогут выполнить.

24. Лучше сделать маленькое дело, чем подавать
большие надежды.

Совет начальникам, педагогам и особенно тренерам, которые хотят воспитать чемпионов, чтобы они не делали ставку на тех, кто подает большие надежды, а на тех, кто постоянно делает что-то, что приближает его к цели.

Итак: лучше сделать маленькое дело, чем подавать боль­шие надежды.

25. Надеется бездельник, деловой человек действует.

Одну из своих книг я начал словами: «Говорят, надежда умирает последней, я б ее убил первой». И первое, что я стараюсь сделать для своих подопечных — это убить в них надежду, что все как-то переме­лется, утрясется, стерпится, слюбится. Если мне это удается, и они начинают действо­вать, то я уже уверен, что у них пойдет все как надо.

Итак: надеется бездельник, деловой человек действует.

26. В группу человек идет не для укрепления группы,
а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.

Рекомендация для руководителей. Те, кто ее выполня­ют, перестают говорить бессмысленные слова о чести кол­лектива, о необходимости сплотить коллектив, не призы­вают проявлять инициативу, подавать рационализаторские предложения. Они просто стараются создавать лучшие ус­ловия для тех, кто лучше работает, не заводят любимчиков, поощряют инициативу и готовы поддержать подчиненно­го в любую трудную минуту его жизни. И коллектив спла­чивается, сотрудники проявляют инициативу, подаются ин­тересные предложения для улучшения работы.

Итак: в группу человек идет не для укрепления группы, а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.

27. В формальной группе — руководитель, в неформаль­ной — лидер, в толпе — вождь. Власть руководителя определяется инструкцией, власть лидера и вождя абсолютна.

Это следует учитывать руководителю при построении своих взаимоотношений с подчиненными и идти на кон­такт для решения деловых и психологических вопросов только с лидерами нефор­мальных групп, а не пытаться дой­ти до каждого человека.

Итак: в формальной группе — руководитель, в неформаль­ной — лидер, в толпе — вождь. Власть руководите­ля определяется инструкцией, власть лидера и вож­дя абсолютна.

28. Руководитель администрирует —лидер управляет.

Нередко руководитель не является лидером, тогда ему приходится администрировать. Даже если он и добьется положительных производ­ственных результатов, то только за счет своего здоровья. Если руко­води­тель часто болеет, то он лидером не является. Кстати, наибольший процент психо­соматических заболеваний (гипертоническая болезнь, ин­фаркты, инсульты, язвенная болезнь желудка, бронхиаль­ная астма и пр.) среди тех, кто администрирует.

Итак: руководитель администрирует — лидер управляет.

29. Если человек имеет три и болев групп, значит, он несчастен или по крайней мере неблагополучен.

Мы собираемся в группы для того, чтобы удовлетворять свои потребности. Для этого достаточно двух групп: произ­водственной и семейной. Если в этих группах потребности удовлетворить не удается, то приходится заводить третью. На производстве всем руководящие должности не дашь. Умный руководитель заводит тогда кружки, спор­тив­ные секции, художественную самодеятельность и пр. А то ведь пой­дет в другую группу, а там могут и переманить. Кстати, сманивают обычно далеко не самого плохого работника. Жены жалуются, что мужья уходят к друзьям играть в шах­маты или в преферанс, ездят на рыбалку, ходят на охоту и пр. Но им не приходит в голову научиться играть в шахматы или преферанс, пойти с мужем на рыбалку и охоту. Умные жен­щины догадываются разделить увлечение мужа.

Итак: если человек имеет три и более групп, значит, он несчастен или по крайней мере неблагополучен.

30. Хороший работник всегда хочет занять место начальника.

Если хочешь иметь хороших работников, расти сам и освободи свое место подчиненному. Компетентный, расту­щий руководитель подбирает и поддерживает тех подчинен­ных, которые стремятся расти, и смогут занять его место, когда он его освободит, и старается уволить тех, кто оста­новился в личностном росте; некомпетентный начальник подбирает тех подчиненных, которые остановились в лич­ностном росте, и давит тех, кто растет.

Итак: хороший работник всегда хочет занять место на­чальника.

31. Хочешь успешно руководить — найди общую
цель.

Я долгое время заблуждался, считая, что те, кто прихо­дят ко мне учиться, делают это ради получения знаний. У меня были большие трудности. Конечно, были среди обуча­ющихся и такие. Когда же я понял, что все без исключения — и те, что пришли за знаниями, и те, которые просто приеха­ли отдохнуть от тягот жизни, и те, которые приехали просто «погудеть», — все желают получить «бумажку» о том, что они получили образование, нам стало гораздо легче. Мы органи­зовали педа­гоги­ческий процесс так, что получение бумажки стало возможным только при получении знаний.

Итак: хочешь успешно руководить — найди общую цель.

32. Сражающаяся группа всегда распадается: при поражении — в поисках виновного, при победе —
при дележе добычи.

Вспомните историю всех завоевателей, да и нашу недав­нюю. На каком пункте поссорились демократы? Отсюда вытекает еще одно очень важное правило; «Избегай сража­ющихся групп, а если попал, то, что бы ни происходило в группе, не ищи виновного и в дележе добычи не участвуй».

Итак: сражающаяся группа всегда распадается: при пора­жении — в поисках виновного, при победе — при де­леже добычи.

33. Начальнику: не заводи осведомителей, учись не­
обходимую информацию получать сам.

Помните: хороший человек не пойдет в осведомители. Полагаясь на осведомителя, фактически управление пере­даешь ему, а сам только администрируешь.

Мы разработали ряд приемов получения информации, не обращаясь к услугам осведомителей. Подробнее о них рассказано в книге «Коман­довать или подчиняться». А ниже приводится только один из советов.

34. Хочешь получить информацию о сотруднике —
хвали его в присутствии тех, кто может тебе эту
информацию дать.

Поиск по сайту: