Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).
Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.
В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.
Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.
Личный опыт
Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях — при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.
Таблица 2. Центры ответственности предприятия в составе холдинга
Наименование
Код центра ответственности
Тип ЦО
Уровень подчиненности
Вид хозяйственной деятельности
№
Линейное предприятие
ЦИ
00*
Производственные подразделения
ЦнЗ
10 (производство)
Производство сельскохозяйственной продукции
ЦнЗ
Производство полуфабрикатов
ЦнЗ
Производство полуфабриката 1
ЦнЗ
Производство полуфабриката 2
ЦнЗ
Общепроизводственные службы
ЦуЗ
Коммерческое подразделение
ЦД
40 (реализация)
Региональный менеджер 1
ЦД
Региональный менеджер 2
ЦД
Подразделение управления качеством и безопасностью
ЦуЗ
50 (менеджмент качества)
Общехозяйственное подразделение
ЦуЗ
60 (общехозяйственные расходы)
* «00» означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. В графе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.
Взаимосвязь финансовой структуры с организационной
Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.
Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.
Другой пример — наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.
Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.
Личный опыт
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру — переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.
Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)
В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих ЦО. Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж — департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, второй — центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании — перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.
1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.