Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Суб’єкти системи оцінки персоналу організації та специфіка їх участі в процесі оцінки



Система оцінки персоналу представляє з себе процес поєднання за допомогою відповідних методів та процедур об’єкта та суб’єкта оцінки. Об’єктом оцінки виступає персонал організації. Досвід розробки системи оцінки персоналу в ряді організацій дозволяє схематично представити взаємодію суб'єкта й об'єкта в такий спосіб: суб'єкт - методологія і методи - технологія - процедури - показники - об'єкт. Відповідно до мети проведення оцінки визначаються показники (характеристики персоналу і їхні параметри), які необхідно оцінити. На основі цього необхідно розробити процедури, за допомогою яких буде проводитися ця оцінка. Сукупність цих процедур і організаційні умови проведення оцінки являють собою технології здійснення оцінки. Усе це повинно бути скоригованим на методологію, що закладається в процес оцінки, і поєднано в конкретні методики, що в результаті покликано забезпечити єдину основу оцінки, порівнянність результатів за окремими показниками, виключити дублювання. Уся ця робота повинна проходити як у прямому напрямку (на схемі це від суб'єкта до об'єкта), так і в зворотному (від об'єкта до суб'єкта), для того, щоб ще до початку проведення процедури оцінки скоординувати і забезпечити узгодженість усіх структурних елементів системи оцінки.

Вибір того чи іншого суб'єкта оцінки персоналу повинний здійснюватися виходячи з наступних принципів:

- принцип компетентності - суб'єкт повинний мати здібності і навичками використання інструментів оцінки відповідно до прийнятої в організації методології управління персоналом. Це є гарантією достовірності і надійності одержуваних оцінок і одночасно вимагає проведення навчання, тренінгу і здійснення інших організаційних заходів при впровадженні нових видів і методів оцінки персоналу;

- принцип поінформованості - суб'єкт повинний мати необхідну інформацію про оцінюваний об'єкт. Чим детальнішою є оцінка, тим більше подробиць повинен знати суб'єкт. Наприклад, якщо потрібно оцінити комунікабельність співробітника, те недостатньо буде провести психологічне тестування стороннім для організації експертом, необхідно також мати інформацію про реальну поведінку співробітника в контактах з колегами, керівництвом, з партнерами, що обслуговуються, і ін. Виходячи з принципу поінформованості, необхідно залучати суб'єкти тільки в тій мірі, у якій вони можуть зробити необхідні оцінки, тобто суб'єкт може оцінювати не весь об'єкт у цілому, а тільки ті його характеристики, по яких він має достатню інформацію, а оцінки інших якостей можуть прийматися лише як орієнтири. Даний принцип використовується для підвищення рівня обґрунтованості і надійності оцінки;

- принцип економічності - виходячи з цього принципу повинен бути обраний такий суб'єкт оцінки, що забезпечить необхідний рівень достовірності і надійності оцінки при виправданих для цієї мети витратах (ресурсів часу і засобів). Тому залучати високозатратні спеціалізовані Центри по оцінці персоналу, широко розповсюджені за кордоном і які з'являються в останні роки в Україні, при оцінці, наприклад, молодшого обслуговуючого персоналу, навряд чи є доцільним. Але у випадку призначення на ключові в організації посади, у роботі з резервом керівників, при доборі на провідні посади по роботі з клієнтами (для обслуговуючих організацій) - цілком обґрунтовано використання детальних багатосуб’єктних методик, залучення експертів і Центрів по оцінці персоналу.

Зупинимося докладніше на суб'єктах оцінки персоналу. Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути.

Говорячи про суб'єкти оцінки, часто не розділяють суб'єктів, що приймають рішення по персоналу, від суб'єктів, що проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділенні певними повноваженнями суб'єкти, які можуть самі безпосередньо не приймати участі в проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, що за їхнім попереднім рішенням, або в силу сформованого розподілу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому випадку вони виступають як суб'єкти оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктів оцінки слід відносити тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію й інструменти.

Різноманіття суб'єктів і специфіка участі в процесі оцінки персоналу кожного з них обумовлюють необхідність їхньої класифікації, оскільки в залежності від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняється специфіка їхньої участі і роль в оцінці персоналу, достовірність одержаних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки. Усі суб'єкти можна згрупувати по декількох ознаках:

- по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,);

- по кількості учасників (колективні й індивідуальні); - стосовно організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішніх суб'єктах);

- за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язку яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу);

- за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).

Розглянемо деякі суб’єкти з виділеної класифікації докладніше.

Керівники різного рівня традиційно і у теорії, і в практиці управління персоналом розглядаються як ключові суб'єкти оцінки. Це витікає з того, що в число їхніх функцій входить організація діяльності підрозділів і/чи організації в цілому. Закордонні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячено питанням управління персоналом, у тому числі і його оцінці.

Варто зазначити, що чим вищим є рівень керівника в управлінській ієрархії, тим більш узагальнену він може дати оцінку. Наприклад, лінійний керівник може дати докладну оцінку результативності і трудової поведінки співробітника в повсякденній трудовій діяльності, охарактеризувати його відношення до праці і трудовий потенціал, оскільки практично постійно контактує зі співробітником. Керівник більш високого рангу не має настільки докладної інформації, тому може давати лише вторинну оцінку, використовуючи первинні дані, отримані іншими суб'єктами. Але участь вищих керівників в оцінці може бути незамінною на етапі узагальнення результатів, порівняння оцінок співробітників різних підрозділів, оскільки вони, володіючи більш широкою інформацією про стратегію і тактику розвитку підприємства, можуть визначити акценти в оцінці професійно важливих якостей співробітників, виділити ключові цінності організації. Однак практика показує, що при доборі кандидатів для роботи в конкретний структурний підрозділ участь безпосереднього керівника не тільки бажана, але й обов'язково, оскільки саме він знає ті нюанси повсякденної роботи, що важко (або неекономно) уловити за допомогою методик. Питання тут криється в більшій мірі в тому, яка ступінь участі і його роль у цьому процесі та ухваленні остаточного рішення.

Залучення керівників як суб'єктів вимагає забезпечення процесу оцінки відповідними методиками й інструментами, що забезпечить порівнянність оцінок і знизить їхню суб'єктивність. У вітчизняній практиці це особливо актуально, оскільки кваліфікованих менеджерів, що добре розуміються в питаннях управління персоналом, у силу ряду причин дуже мало, вони в більшій мірі бачать свою роль як професіонали, а не керівники.

Колеги по роботі також можуть виступати як суб'єкти оцінки. Їхнє залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про оцінюваного співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо оцінити за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальності і взаємоконтролю в колективі. Крім того, колеги володіють, мабуть, найбільш повною і різнобічною інформацією про оцінюваного співробітника, оскільки знаходяться й у формальних і в неформальних відносинах з ним. Особливо наочно це виявляється при оцінці соціально-психологічних якостей, в управлінні процесом зміцнення трудового колективу, при оцінці адаптації співробітників, при розподілі функцій і ін. Але варто зазначити, що залучення колег співробітника до оцінки його професійних і особистісних якостей у ряді випадків може привести до деяких негативних наслідків - це може викликати порушення соціально-психологічного клімату, конфлікти, деяку соціальну напруженість. Тому попередньо варто проводити велику роз'яснювальну і методичну підготовку. Залучення колег до процесу оцінки усе більше одержує поширення в організаціях з демократичною філософією управління персоналом, зокрема, у методиках, що базуються на так званій "оцінці 360 градусів", де оцінюваний об'єкт розглядається з різних позицій.

Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їхнє залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, що виявляються в повсякденній його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - стиль керівництва, уміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими й ін. Поряд з іншими, оцінки підлеглих можуть бути суттєво значимими при атестації керівника, при призначенні на більш високу посаду, при оцінці потенціалу керівника і т.ін. Крім того, залучення підлеглих до оцінки керівника підвищує рівень об'єктивності, стимулює застосування сучасних демократичних методів управління персоналом у підрозділах.

До індивідуальних суб'єктів оцінки слід відносити людей, що висловлюють у розглянутому процесі свої індивідуальні думки про ступінь розвитку тих чи інших професійно важливих якостей оцінюваного об'єкта. Їхня роль полягає в тому, що вони виступають своєрідними експертами - носіями необхідної інформації. Як правило, для одержання глибокої оцінки залучаються кілька індивідуальних суб'єктів для того, щоб знизити рівень суб'єктивізму за допомогою зіставлення оцінок.

Колективні суб'єкти являють собою деякі спеціально створювані органи чи організації, що виробляють колективну думку про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети з заробітної плати, Комісії з добору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, ради), рекрутингові фірми й ін. Відмінна риса цих суб'єктів полягає в тому, що вони покликані давати комплексні оцінки, мають право розробляти, проводити, координувати і коригувати процес оцінки. Останнім часом значення таких суб'єктів зростає, на ряді передових підприємств створюються спеціальні Робочі групи і Комісії, рішення яких мають формалізований характер і оформлюються документально. Однак варто мати на увазі, що колективні органи роблять, як правило, оцінку персоналу вузькоцільового характеру (для розподілу фондів преміювання, добору, підготовки і проведення атестації й ін.) і вимагають значних ресурсів часу і засобів. Ефективність роботи колективних суб'єктів оцінки залежить багато в чому від ретельного підбора складу учасників і якості регламентуючих їхню роботу документів. У першому випадку зважується питання про якість оцінки, а в другому - питання запобігання конфліктів у процесі оцінки персоналу.

Більшість з розглянутих вище суб'єктів належить до числа внутріорганізаційних. Їхня роль полягає в тому, щоб при вірному підборі суб'єктів, вони були досить добре інформовані про якості оцінюваного об'єкта. Крім того, легше організувати і контролювати їхню участь у процесі оцінки. Однак часто ці переваги можуть перерости в недоліки - існує деяка залежність від об'єкта, може взяти верх суб'єктивізм і упередженість у відношенні до об'єкта, корпоративність.

На жаль, сучасні методики часто не в змозі запобігти цих наслідків. Тому досить розповсюдженим є залучення сторонніх щодо організації суб'єктів оцінки. Для проведення незалежної оцінки персоналу організації запрошують експертів (психологів, соціологів, економістів), співпрацюють з рекрутинговими фірмами, консалтинговими організаціями, спеціальними Центрами по оцінці персоналу. Роль рекрутингових фірм обмежена розробкою і здійсненням оцінки якостей працівників на етапі пошуку кандидатів, їхнього добору і частково в період адаптації. Далі їхні функції в процесі оцінки припиняються. Однак у вітчизняній практиці лише окремі рекрутингові фірми повною мірою виконують ці функції. У більшості з них здійснюється примітивна поверхнева оцінка, причинами чого є їхня слабка методична оснащеність і неготовність підприємств повною мірою співпрацювати з ними. Тим часом таке співробітництво може бути дуже ефективним.

Центри оцінки персоналу, широко розповсюджені в закордонній практиці, беруть участь у процесі оцінки персоналу, як правило, на замовлення організацій найчастіше при прийомі (доборі), призначенні кандидатів на найбільш важливі для організації посади, а також в оцінці персоналу, зарахованого у різного виду резерви. Це пов'язано з тим, що оцінка персоналу в спеціалізованих центрах глибока, орієнтована на вивчення особистісних характеристик, на вироблення навичок роботи в процесі тренінгів, і, отже, дуже витратна для замовників.

Консалтингові організації пропонують свої послуги організаціям або цілеспрямовано з проблем управління персоналом, або в межах послуг по більш широкому комплексу проблем. Проводячи кадровий аудит, вони найчастіше проводять узагальнену, не детальну оцінку персоналу організації, розглядаючи персонал як умову і передумову для реалізації стратегічних цілей. Оцінка здійснюється за критерієм відповідності персоналу (у цілому або по ключових підрозділах) задачам, що стоять перед ним. У результаті можуть бути вироблені основи політики організації щодо персоналу, запропоновані заходи і технології управління персоналом.

Таким чином, загальним для сторонніх суб'єктів оцінки персоналу є висока якість наданих послуг, неупередженість оцінки, її комплексний характер. Але їхній розвиток у нашій країні не одержав належного розвитку не тільки тому, що це виявляється "занадто дорогим задоволенням", але і тому, що вітчизняні організації ще не належною мірою усвідомили необхідність якісного удосконалення роботи з персоналом.

Особливими сторонніми суб'єктами оцінки є клієнти, що обслуговуються організацією. Якість їхнього обслуговування для ряду організацій є кінцевим результатом, що свідчить про ступінь реалізації здібностей персоналу в процесі роботи. Тому не випадково останнім часом з'являється усе більше методик, у яких передбачається оцінка професійних і особистісних якостей співробітників клієнтами. Це вимагає значної підготовчої роботи, гарного методичного забезпечення, але, як показують результати, одержані оцінки є точними, ємними, досить достовірними.

Частина з уже розглянутих нами суб'єктів не є спеціалізованими, тобто вони за своїм призначенням не організовувалися для оцінки персоналу (клієнти, колеги, деякі з експертів і ін.). Але є і такі суб'єкти, у безпосередні функції яких входить оцінка персоналу. Серед них варто виділити особливо керівників (при розвитку менеджменту частка цих функцій буде постійно зростати) і служби управління персоналом. Їхня відмінна риса від інших суб'єктів полягає в тому, що вони організаційно оформлені, а оцінка персоналу є їх основною професійною задачею або входить у їхнє число. Місце цих суб'єктів у системі оцінки полягає в тому, що вони покликані проектувати, організовувати, здійснювати і контролювати процес оцінки, підключаючи в міру необхідності інших суб'єктів оцінки. Так, служби управління персоналом організації покликані виконувати весь цей комплекс робіт і по всіх елементах системи управління персоналом (оцінка при доборі, у період адаптації, у рамках стимулювання праці, при переміщеннях, у випадку вивільнення й ін.), тобто вони відповідальні за оцінку і як функцію управління, і як процес, і як результат. Причиною того, що в сучасних умовах служби управління персоналом не повною мірою вирішують задачі оцінки персоналу полягають у тім, що вони не оснащені сучасними методиками, персонал цих служб не в змозі їх розробити самостійно, а рівень розробки теорії питання не відповідає сучасним вимогам.

Таким чином, розглянута нами класифікація показує, що в оцінці персоналу можуть і повинні брати участь різні суб'єкти. Кожен з них має свої переваги і недоліки. Вибір суб'єкта повинний виходити з того, наскільки він компетентний, інформований і економічний для проведення оцінки, наскільки його особливості відповідають стану і розвитку оцінюваного об'єкта.

 

ЛЕКЦІЯ. Атестація як метод оцінки персоналу

  1. Атестація персоналу – види та функції
  2. Процес атестації
  3. Атестаційна співбесіда
  4. Нетрадиційна методи проведення атестації
  5. Юридичні аспекти атестації
  1. Атестація персоналу – види та функції

Атестація персоналу — кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам діяльності яку вони виконують. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції по проведенню атестації, у сучасних організаціях, розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу або кадровими службами (Таблиця 19).

Таблиця 19. Розподіл функцій по проведенню атестації у сучасних організаціях

Лінійні керівники Кадрові служби
Консультують щодо вибору суттєвих параметрів оцінки Беруть участь в атестаційних процедурах як експерти, готують індивідуальні оціночні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для тих, хто буде атестуватись Беруть участь у роботі атестаційних комісій Ґрунтуючись па корпоративній політиці розробляють загальні принципи оцінки персоналу. Розробляють нормативні і методичні матеріали, організують атестаційні процедури. Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід. Контролюють реалізацію атестаційних процедур. Обробляють і аналізують дані. Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)

Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, які безпосередньо взаємодіють з даним підрозділом. З урахуванням мети атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінка праці й оцінка персоналу.

Оцінка праці спрямована на співставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з запланованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс давати оцінку праці не тільки кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики управління показує, що підприємства і організації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідних розділи, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчується підписом, а також фіксацію незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Атестація повинна проводитися планомірно. За принципом проведення розрізняють такі види атестації: регулярна основна, розгорнута ( один раз в 3-5 років); регулярна проміжна, спрощена, зорієнтована на оцінку результатів поточної роботи (для керівників та спеціалістів один раз в рік, а для деяких категорій 2 рази на рік чи частіше); нерегулярна, яка пов’язана з виникненням надзвичайними обставинами (неочікувана вакансія, незапланована можливість піти на навчання), при введенні нових умов оплати праці. Наприклад, при введенні єдиної тарифної сітки по рішенню уряду через атестацію пройшли всі працівники держбюджетних організацій та установ.

Атестація може мати явні та латентні функції. Явними є встановлення факту відповідності тієї чи іншої людини певній соціальної ролі – інженера, керівника, тощо. Причому воно повинно носити офіційний характер і бути зафіксованим в документі, який адресований більш широкому колу осіб. Тому кінцевою метою атестації є рішення, яке змінює або зберігає соціальне положення особи, що атестується, у відповідності з її підготовленістю до виконання даної соціальної ролі. Явними також є стимулювання , покращення підбору та розстановки кадрів.

Функція стимулювання націлена на збільшення зацікавленості працівника в постійному розвитку своїх ділових та особистих якостей, покращення результатів праці як умови успішного проходження атестації.

Латентних функцій може бути досить багато. Найбільш розповсюджені наступні: надання більшої ваги прийнятим раніше кадровим рішенням, поглиблення знайомства з підлеглими, їх можливостями та здібностями, розвалення кругової поруки та взаємної невимогливості підлеглих, основу для того, щоб примусити конкретного працівника залишити фірму, перекладання відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію, мотивація та стимулювання праці, планування кар’єри співробітників, тощо.

Процес атестації

Організаційне проведення атестації оформлюється відповідним наказом на підприємстві, що надає їй офіційний статус і дає право на використання результатів для прийняття організаційних рішень по відношенню до конкретного працівника. Таким чином, атестацію можна розглядати як деякий незавершений, оформлений документально результат оцінки працівника.

Атестація є широко розповсюдженою формою роботы з кадрами, яка активно застосовується підприємствами, організаціями та установами. Об’єктом атестації є працівники певних категорій, що знаходяться в трудових відносинах з даним підприємством. Її проведення регламентується рядом спеціальних документів та відповідним методичним забезпеченням.

Разом з тим, підприємства можуть самі розробляти власні положення по проведенню атестації, виходячи із поставлених цілей. Однак, слід мати на увазі, що є формальні вимоги до проведення процедури атестації, причому виконанню цих правил надається особливе значення, так як їх порушення може послужити основою для працівника, який незадоволений прийнятим щодо нього рішенням, оскаржувати це рішення.

Атестація проводиться в декілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків атестації, аналіз результатів атестації, підведення узагальнюючих підсумків атестації, проведення співбесід за результатами атестації, організація збереження даних атестації.

Підготовка, яка здійснюється кадровою службою, включає:

  1. Розробку принципів і методики проведення атестації;
  2. Видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії; методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);
  3. Підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
  4. Підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.ін.).

Проведення атестації:

  1. Ті хто атестується і керівники, самостійно (по розробленій кадровою службою структурі) готують звіти;
  2. Ті хто атестується і не тільки керівники, але і співробітники і колеги заповнюють оціночні форми;
  3. Аналізуються результати;
  4. Проводяться засідання атестаційної комісії.

Підведення підсумків атестації:

  1. Аналіз кадрової інформації, ведення й організація використання персональної інформації;
  2. Підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;
  3. Затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає:

1. Оцінка праці:

виявлення працівників, що не задовольняють стандартам праці;

виявлення працівників, що задовольняють стандартам праці;

виявлення працівників, які істотно перевищують стандарти праці.

2. Оцінка персоналу:

діагностика рівня розвитку професійно важливих якостей;

порівняння індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (за рівнями і специфікою посад);

виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

оцінка перспектив ефективної діяльності;

оцінка росту;

ротації.

Зведення й обробка даних, як правило, проводиться по закінченні атестації.

Для підведення узагальнюючих підсумків:

складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників із неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного росту);

готуються рекомендації з використання даних атестації.

Проведення співбесід за результатами атестації.

Крім зворотного зв'язку з тим хто атестується, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються.

Організація збереження даних.

Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно вірно організувати збереження інформації з результатів атестації. Варто розробити особливу форму введення і збереження інформації (по персоналіям, відділам, рівням ієрархії, напрямкам діяльності підрозділів). Необхідно також мати можливість пошуку інформації і по цих параметрах, і по параметрах якості і кількості праці.

3. Атестаційна співбесіда

В центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з особою, яку атестують, в ході якої здійснюється обговорення результатів роботи за минулий період, видається оцінка цієї роботи як керівником, так і цим співробітником, затверджується план роботи працівника на майбутній рік та на перспективу.

Атестаційна співбесіда відіграє дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно потребує ретельної підготовки як від працівника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх робітників тому, як проводити атестаційну співбесіду.

Керівник повинен передчасно визначити дату проведення співбесіди та сповістити її працівнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатній для проведення співбесіди час ( не менш, ніж година ), вибрати належне приміщення, яке б виключало присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум та інші відволікаючі фактори. Практика показує, що необхідно уникати переносу дати атестації, оскільки це негативно впливає на стан працівника, змушує його нервуватися , заважає концентрації на оцінці власної роботи.

З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт зі співробітником, який би забезпечував атмосферу доброзичливого діалогу. Це можна досягти за рахунок тону привітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей працівника, посмішки, тощо. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є покращення результатів його роботи , а не покарання за його помилки. Доброзичливий тон слід зберігати протягом всієї співбесіди, постійно демонструючи працівнику зацікавленість в його розвитку, готовність допомогти.

Власне, атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитись на позитивних результатах. При обговоренні недоліків керівник повинен бути дуже конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадових зобов’язань. Дуже важливо уникати критики заради критики та визначати конкретні дії з покращення роботи особи, що атестується. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обґрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, однак не припустити перетворення атестації на сварку або не аргументовану образу. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши, свою повагу до працівника та щиру зацікавленість в його розвитку.

Протягом всієї співбесіди керівник має уважно слідкувати за станом працівника, якого атестують та при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу слід звернути на атестацію молодих працівників, тому що негативний досвід першої атестаційної співбесіди залишається в пам’яті на багато років.

Дотримуючись перерахованих вище правил, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог із співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну працю. Пропонуючи допомогу та розробляючи разом із співробітником план дій, керівник надає в його розпорядження засоби, необхідні для самовдосконалення. Приводячи конкретні приклади як досягнень, так і втрат підлеглого, керівник демонструє свою участь в розвитку співробітника та постійну увагу до того, чим той займається.

Для того, щоб з успіхом провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до неї. Головними елементами підготовки є: проведення врівноваженої основаної на факторах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану на минулий період; осмислення плану розвитку співробітника на майбутній період; продумування детального плану проведення співбесіди.

Природно, що підготуватися до співбесіди за короткий термін не можливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом всього атестаційного періоду.

4. Нетрадиційні методи проведення атестації

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активний пошук нових підходів до оцінки персоналу, в більшому ступені відповідних реаліям сьогодення.

Можна виділити декілька направлень в розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами та здатність працювати в групі.

Так, наприклад, деякі компанії. Які широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно, через певний період часу.

По-друге, оцінка окремого співробітника та робочої групи здійснюється з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги приймається не стільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку та освоєння нових професій та навиків.

Американська аерокосмічна компанія атестує своїх працівників (та підвищує зарплату) на основі оцінки ступеню оволодіння новими спеціальними методами роботи.

Нетрадиційні методи почали розповсюджуватися досить недавно (10 – 15 років тому). Тому їх до сих пір часто називають експериментальними. Тим більше, деякі з них вже знайшли широке застосування та міцно затвердились в якості “ стандартних” методів багатьох компаній.

До числа таких методів відноситься 3600 атестація. При ній співпрацівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними ( всі заповнюють одну й ту ж саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами та підлеглими проводиться на комп’ютері, тощо).

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати притаманні традиційній системі недоліки, однак їх використання також може створювати певні проблеми для організації. Насамперед розширення складу працівників, що оцінюють, може стати причиною цілого ряду конфліктів між ним та його підлеглими або колегами, пов’язані із об’єктивністю оцінки та сприйманням цієї оцінки як об’єктивної самим тим, кого атестують. Зміщення акценту в бік потенціалу, який достатньо важко оцінити і, найголовніше пояснити тому, кого оцінюють, також може стати джерелом образ та конфліктів. Тому нові методи атестації повинні бути ретельно продуманими спеціалістами та добре зрозумілими усіма працівниками організаціями.

Також, одним з нетрадиційних для нашої країни методом оцінки персоналу є проведення атестації в фірмах, які займаються кадровим консалтінгом.

На Заході попит на послуги “Personnel assessment” (оцінка персоналу) існує вже досить давно, внаслідок чого там створилася ціла індустрія подібних послуг. У нас же цей ринок пустий. Алгоритм дії цієї методики виглядає наступним чином. Фірма, яка використовує подібну методику, як правило, має достатній досвід роботи, солідний список клієнтів та власну навчально-тренувальну базу. Тобто у потенційних замовників цієї організації є можливість на декілька днів “помістити” своїх підлеглих в навчально-тренувальний комплекс і на виході отримати, в залежності від замовлення, найрізноманітніший набір даних: від оцінки власних характеристик спеціаліста ( різного ступеню повноти та достовірності) до кваліфікаційного висновку про професійну відповідність, природність та перспектив профрозвитку.

Оскільки на українському ринку подібна послуга тільки починає просуватися, то ті декілька центрів, які вже існують, можуть запропонувати лише психологічну оцінку персоналу, психологічну та професійну атестацію персоналу.

Психологічна атестація персоналу передбачає наявність критеріїв оцінки, за якими буде перевірятися відповідність людини своєму робочому місцю. Критеріями оцінки в даному випадку є особливості особистості людини, особливості її мотивації, тощо. Для цього необхідне проведення процедури професіографування (опис професії). На виході від цієї процедури отримується професіограмма та психограма - опис власних рис, якостей, здібностей, необхідного ступеню їх вираженості для того, щоб людина могла досягти успіху в даній професійній діяльності. Потім створюється особливий набір діагностичних методик, застосовується до людини, оцінка якої необхідна замовнику, і окрім загального психологічного опису особистості, він отримує ще порівняльні психологічну характеристику співробітника за критеріями, важливими для його роботи. В підсумок, отриманий за результатами атестації, окрім психологічного портрету входить ще думка експерта про професійну відповідність даної людини. При чому за бажанням замовника для кожної людини можуть бути рекомендовані варіанти покращення його діяльності, можливості найефективнішого навчання та керування. Побічним корисним ефектом є те, що у замовника залишається список психологічних критеріїв, що зазвичай використовується внутрішніми консультантами замовника при ротації кадрів або при прийомі претендентів на роботу.

Професійна атестація персоналу полягає в описі відповідності спеціаліста деяким професійним критеріям. В цьому випадку критеріями оцінки є певні професійні навички та вміння. Основна складність тут полягає в тому, що в різних фірмах навіть схожі види робіт передбачають перед собою виконання спеціалістами різних функцій. Зазвичай робота зовнішніх консультантів полягає у виявлення системи критеріїв оцінки для кожного робочого місця, організації правильної та коректної процедури атестації персоналу. на виході замовник отримує готову систему професійної атестації своїх спеціалістів ( набір критеріїв для кожної посади), яку він може використовувати і в майбутньому. Якщо для проведення атестації залучались спеціалісти замовника, то результатом співробітництва зовнішніх консультантів та внутрішніх структур організації можуть стати навички по оцінці персоналу, отримані в результаті взаємодії, які будуть з успіхом використовуватися в майбутньому для самостійної атестації.

Переваги використання спеціалізованих служб в атестації:

- незалежність ні від кого всередині компанії замовника дозволяє зовнішньому консультанту отримувати більш достовірну інформацію та давати більш повні та об’єктивніші підсумки у порівнянні із зовнішнім консультантом;

- наявність широкого та різноманітного досвіду, накопиченого зовнішнім консультантом в результаті довгої роботи по виконанню схожих замовлень;

- маленька завантаженість зовнішнього консультанта поточними справами, тому що він виконує зараз тільки це замовлення, а всередині консультант завантажений ще й великою кількістю справ, які не мають відношення до оцінки персоналу.

Великий плюс подібних послуг полягає ще в тому, що процедури психологічного тестування дають, окрім запланованих результатів, величезну кількість іншої корисної інформації.

Результати подібних досліджень використовуються замовником, як правило, при переміщенні співробітників по посадовій драбині , при прийнятті рішень під час структурних реорганізацій, вирішуванні питань посадової відповідності, при пошуку можливостей найефективніших шляхів управління та взаємодії із спеціалістами.

5. Юридичні аспекти атестації

Атестація співробітників з метою з'ясування рівня їх кваліфікації і відповідності посаді або виконуваній роботі створює юридично значимі наслідки для працівників та працедавців Тому при розробці та проведенні процедури атестації дуже важливо дотримуватися усіх правових основ як обов'язкової атестації співробітників так і внутріорганізаційної атестації.

Згідно з трудовим законодавством, періодичній обов'язковій атестації підлягають не тільки працівники державних підприємств, але і керівники та спеціалісти підприємств транспорту всіх організаційно-правових форм, чия діяльність пов'язана з безпекою руху.
На практиці більша частина менеджерів по персоналу намагається дотримуватися юридичних процедур супроводу атестації. Проте, існує ряд юридичних тонкощів, які не завжди враховують при проведенні внутріорганізаційної атестації. Так, наприклад, практично у всіх випадках при проведенні атестації інформацію про терміни та графіки проведення атестації персоналу повідомляють мінімум за місяць. А про те, що існують певні категорії співробітників, які не підпорядковуються атестації знають не всі фахівці по управлінню персоналом. До таких категорій належать: особи які пропрацювали на посаді менше ніж рік, вагітні жінки, а також жінки які мають дітей до трьох років.

Існує певний порядок проведення атестації, основні моменти якого також визначені законодавством.

Так, на кожного працівника, його безпосередній керівник подає відгук, в якому міститься оцінка його професійної діяльності, кваліфікації і т.ін. Такий відгук повинен бути поданий в атестаційну комісію не пізніше, ніж за 2 тижні до початку атестації.

Крім того, до цього моменту співробітник повинен бути ознайомлений з відгуком про себе.

Безпосередньо в момент атестації при рівності голосів співробітник визнається як той, що відповідає займаній посаді.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.