Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Агенції по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс-персоналу.



При роботі в цьому напрямку робиться ставка на спеціалістів, які коли небудь вже були без роботи, або залишились без роботи і звернулись за допомогою в кадрову агенцію, або ще працюють, але вже шукають можливість переходу на нове місце роботи. Послуги оплачують як по шукачі так і роботодавці. Переваги і недоліки цих агенцій представлені в таблиці13.

Таблиця 13. Переваги і недоліки кадрових агенцій по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс-персоналу

Переваги Недоліки
1. Більша кількість замовлень, ніж у рекрутингових агенцій 2. Можливість отримати комплексні замовлення від одного роботодавця 3. Широкий ринок пошукачів 4. Припускається нижча кваліфікація працівників і відповідно нижчі витрати на їх пошук 1. Досить жорстоке конкуренцій не поле 2. Робота з великою кількістю по шукачів 3. Високі вимоги замовників о претендентів при відносно низькому рівні оплати праці 4. Зменшення замовлень від роботодавців в останній час

Агенції по підбору персоналу на робочі спеціальності

Найбільш потрібними є такі спеціальності як працівники громадського харчування, будівельники і продавці. Попит як правило носить сезонний характер. Оплата послуг кадрових агенцій як правило за рахунок по шукачів. Переваги і недоліки цих агенцій представлені в таблиці 14.

Таблиця 14. Переваги і недоліки кадрових агенцій по підбору кадрів на робочі спеціальності

Переваги Недоліки
1. Велика кількість по шукачів 2. Стабільний прибуток в умовах економічної кризи 1. Відсутність збалансованого попиту і пропозицій 2. Необхідність розширення штату для пошуку замовлень і потреби в великих приміщеннях для прийому відвідувачів 3. Найбільша кількість непорядних роботодавців серед замовників

 

Міжнародні кадрові агенції

Найбільш дохідний але й найбільш тяжкий кадровий бізнес в нашій країні. Він вимагає спеціального ліцензування, досить жорсткого регламентований, потребує надійних і постійних партнерів в багатьох крахнах які приймають працівників, контракт з іноземним роботодавцем завірений МІС країни-роботодавця і завірений в консульському відділі нашої країни в цій країні. Переваи і недоліки цих кадрових агенцій наведені в таблиці 15.

Таблиця 15. Переваги і недоліки міжнародних кадрових агенцій

Переваги Недоліки
1. Можливість отримання досить високих прибутків при відносно низьких витратах 2. Збільшення кількості бажаючих виїхати на заробітки в іншу країну 3. Низький рівень вимог таких пошукачів 1. Жорстка регламентованість даного виду діяльності 2. Увага з боку великої кількості перевіряючи 3. Висока вартість помилок в роботі

 

ЛЕКЦІЯ. Методи комплектування штату організації

1. Процедура підбору і відбору персоналу в організацію

2. Первинна оцінка персоналу. Види і методика проведення співбесіди

3. Психологічні аспекти первинної оцінки при відборі персоналу в організацію

4. Екзотичні методи первинної оцінки персоналу

5. Правові аспекти оформлення трудових відносин при прийомі на роботу

 

  1. Процедура підбору і відбору персоналу в організацію

Порівнюючи плани по людським ресурсам з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, відділ людських ресурсів (відділ кадрів) визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують то починається процес прийому на роботу, який складається з декількох стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на нього; підбір кандидата; відбір кандидата; прийом на роботу.

Процес прийому на роботу можна представити у вигляді схеми на рис.5.

 
 

 

 


Рис.5. Процес прийому на роботу

Підбір кандидатів є основою для відбору майбутніх співробітників. Зміст цього етапу в багатьох випадках залежить від традицій, особливостей організації, яка приймає нових співробітників, а також характеру посади. Проте, в загальному вигляді процес відбору кандидатів може бути представлений такою схемою (рис.6)

 

Рис.6. Процес підбору персоналу в організації

 

 

  1. Первинна оцінка персоналу. Види і методика проведення співбесіди

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Основна мета первинного відбору – відсіяти кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для зайняття вакантної посади.

Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і відносної важливості посади для організації. Найбільш розповсюдженими на даний час методами є – аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) і тестування.

Аналіз анкетних (біографічних) даних, передбачає, що біографія людини є достатньо надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. При використанні цього методу, відділ людських ресурсів (відділ кадрів) проводить аналіз інформації, яка міститься у заповнених кандидатом анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю, в які визначені чіткі критерії щодо посади і кандидата.

Анкети можуть бути найрізноманітнішими і вміщувати від 10 до 100 і більше запитань. Аналіз анкетних даних – це простий , найбільш дешевий і ефективний метод в тому випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади. В той же час, він є досить приблизним в оцінці потенціалу, оскільки орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній його стан і здатності до професійного розвитку. Тому, відбираючи кандидатів на керівні посади треба користуватись цим методом досить обережно.

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору відповідності вимогам, які висуваються до вакантної посади можна за допомогою тестування.

Спочатку тести на професійну відповідність використовувались для відбору представників професій, які пов’язані з підвищеним ризиком – космонавтів, військових і т.ін. В процесі удосконалення методів тестування і посилення уваги компаній до підбору і, особливо розвитку керівників, більшість з них почали використовувати тести для визначення потенціалу керівників і спеціалістів. На сьогоднішній день існують компанії які спеціалізуються на виключно в галузі тестування для діагностики різноманітних якостей і характеристик особистості.

Тестування короткотермінове випробування, згідно з яким роблять висновки щодо індивідуально-психологічних особливостей людини і рівня його здібностей.

Види тестів які використовують (Рис.7):

- професійні – на визначення і перевірку досягнутого рівня знань і практичних навичок

- інтелектуальні – на визначення загального інтелектуального потенціалу, розумових здібностей

- нахилів – на визначення спеціальних якостей, таких як вміння висловлювати свої думки, математичні здібності, здібності до навчання і т.ін.,

- особистісні – на визначення темпераменту, характеру і інші характерологічні здібності

- фізичні – на визначення фізичного стану, стану здоров’я

 
 


Рис7. Види тестів

Переваги тестування полягають в тому, що є можливість оцінити сьогоднішній стан кандидата, а недоліки цього методу – високі витрати, необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дає повного уявлення щодо кандидата. Тому тести рекомендують використовувати як додаток до інших методів, і кожна компанія підходить до цього питання індивідуально.

Стадія первинного відбору закінчується створення обмеженого переліку кандидатів,які в найбільшій мірі відповідають вимогам організації. Ішим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на дану посаду.

Наступним етапом є проведення співбесіди кандидатів зі співробітниками відділу людських ресурсів (відділу кадрів),метою якого є оцінка ступеню відповідності кандидата вимогам посади, його професійного потенціалу, знайомство з очікуваннями кандидата щодо умов роботи, оплати праці. Головне для спеціаліста відділу людських ресурсів – зосередитись на оцінці загальних характеристик кандидата – аналітичних здібностей, характері, життєвій філософії, умотивованості, працездатності, сумісності з організацією. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані документально, для чого використовуються спеціально розроблені в організації форми оціночних листів. Результати співбесіди повинні мати оцінку кандидата і пропозицію – продовжити або припинити працювати з ним. Цей оціночний лист передається керівнику підрозділу, який буде остаточно приймати рішення щодо цього кандидата.

У випадку необхідності отримати додаткові відомості щодо кандидата організація може звернутись за інформацією до інших організацій і людей, які знають цю особу за допомогою спеціального запиту, іноді від кандидата просять надати рекомендаційні листи, власні резюме.

Співбесіда з лінійним керівником відрізняється від співбесіди зі співробітниками відділу людських ресурсів тим, що це інтерв’ю повинно дозволити оцінити перш за все професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції, одночасно керівник оцінює міру своєї професійної сумісності з кандидатом, разом з тим він надає кандидату більш детальну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду, функції. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані в спеціальній формі.

В останній час все більшого розповсюдження отримує практика прийому на роботу з випробуванням, яке дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці.

Співбесіда по відбору персоналуце обмін інформацією між представниками організації і кандидатом на вакантну посаду, під час якого представник організації намагається скласти власну думку відносно того, чи може даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (здібності кандидата) і чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (мотивація кандидата).

Види співбесід.

Найбільш розповсюджений вид співбесіди – “один на один”, разом з тим використовують і інші види співбесід під час яких один представник організації зустрічається з декількома кандидатами, декілька представників організації спілкуються з одним кандидатом.

Типи співбесід.

Існує декілька класифікацій співбесід по відбору персоналу, проте однією з найбільш розповсюджених є така (Рис.8.): біографічні співбесіди; ситуаційні співбесіди; критеріальні співбесіди.

 

 


Рис.8. Типи співбесід

 

Біографічна співбесіда – будується навколо фактів з життя кандидата, його попереднього досвіду. Така співбесіда дає можливість оцінити, що кандидат вже зробив в своєму житті.

В процесі ситуаційної співбесіди кандидату пропонується вирішити одну або декілька проблем (практичних ситуацій), в якості яких досить часто використовують реальні або гіпотетичні ситуації, пов’язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Оцінюється як сам результат, так і метод, за допомогою якого кандидат вирішує ту чи іншу ситуацію. Цей тип співбесіди дозволяє в більшій мірі оцінити здібності кандидата вирішувати певні типи завдань.

Критеріальна співбесіда – це інтерв’ю, під час якого кандидату задають запитання про те, щоб він зробив в конкретній ситуації, а його відповіді оцінюють з точки зору заздалегідь розроблених критеріїв. За допомогою цієї співбесіди оцінюють професійні здібності кандидата.

Найкращих результатів можна досягти якщо проводити комплексну співбесіду.

Незалежно від типу і виду співбесіди вона повинна складатись з декількох етапів, а саме:

 

Рис.9. Етапи проведення співбесіди

Організація співбесіди (попередня стадія).

Процедурі співбесіди передує фаза організації проведення співбесіди. Правила підготовки співбесіди повинні дотримуватись обома сторонами – і інтерв’юером і претендентом:

- претенденту повинні надати можливість отримати інформацію про фірму і про інтерв’юера

- виходячи з досвіду проведення співбесід претенденту варто: придивитись як одіваються співробітники фірми, щоб вдягнутись відповідно і на співбесіду; готуватись до співбесіди за планом, продумати і письмово викласти відповіді на можливі запитання; підготувати заздалегідь необхідні документи; вивчити причини за яких найчастіше не отримують роботу; з’ясувати тривалість проведення співбесіди; прийти на співбесіду раніше (не запізнюватись); пам’ятати про те, що важливим є “перше враження”

- всім кандидатам повинні бути надані однакові умови і шанси

- інтерв’юер повинен потурбуватись про створення “комфортності” під час співбесіди, заздалегідь розробити критерії оцінки якостей претендентів.

Проведення співбесіди.

Мета співбесіди – збір даних про претендента, за допомогою органів слуху і зору інтерв’юера.

Умови проведення співбесіди:

- обидві сторони повинні намагатись досягти взаєморозуміння

- інтерв’юеру не варто зупиняти співбесідника

- не бажано робити детальних записів під час співбесіди, це відволікає і насторожує, робіть тільки короткі записи

- інтерв’юеру потрібно бути максимально об’єктивним і не піддаватись “першому враженню”

- інтерв’юер повинен бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано задавати їх за принципом “від простого до складного”

- питань “делікатного характеру” бажано уникати

- співбесіду необхідно розпочати зі створення нормальної розкутої обстановки, для чого спочатку задаються запитання загального характеру

- на початку співбесіди необхідно з’ясувати, чи немає у претендента запитань і дати йому можливість отримати на них відповіді

- необхідно з’ясувати чому саме претендент обрав вашу фірму і намагається отримати саме цю роботу, це допоможе перейти до основних запитань співбесіди

- якщо на початку співбесіди ста

- є очевидним, що кандидат не підходить фірмі, варто припинити співбесіду

- при переході до основної частини співбесіди варто дати можливість кандидату коротко розповісти про себе, про свою попередню роботу, межі відповідальності і ініціативи, причини звільнення

- варто уникати наводящих запитань і питань з “підвохом”

- слід уважно слідкувати за мімікою і жестами претендента

Закінчення співбесіди.

Після того як інтерв’юер отримав всю необхідну інформацію, закінчуючи співбесіду важливо надати можливість претенденту:

- повідомити про те, про що не говорилось під час співбесіди, або було недостатньо повно розкрито

- задати інтерв’юеру запитання, з’ясувати деталі і аспекти майбутньої роботи

Тільки після цього можна закінчувати співбесіду. Варто повідомити претенденту з яких питань було досягнуто взаєморозуміння, і чітко вказати на що може розраховувати претендент і коли він дізнається про остаточне рішення. Треба подякувати претендента за співбесіду і увагу до фірми.

Після співбесіди варто зробити більш детальні записи про претендента.

Оцінка і прийняття рішення.

Після проведення співбесіди необхідно обробити і проаналізувати одержану інформацію і сформулювати відповіді на перші два запитання які стояли перед інтерв’юером на початку співбесіди.

Рішення повинно бути об’єктивним, тому не можна: приймати стереотипних рішень; приймати необґрунтованих рішень.

Основні причини відмови претенденту в одержанні роботи: неакуратний зовнішній вигляд; занадто висока самооцінка (я все знаю); невміння показати себе, чітко висловлюватись, поганий голос, погана дикція, неграмотна мова; відсутність цілей і кар’єрних прагнень; невпевненість в собі, відсутність самовладання; відсутність ентузіазму і інтересу; погані рекомендації; переоцінка ролі грошей; погана успішність у навчання; очікування дуже швидко багато чого; ухильність; нетактовність; відсутність зрілості; неввічливість; погані відгуки попередніх роботодавців; нерозуміння громадського життя; недостатня життєздатність; небажання дивитись в очі співбесіднику; невпевнене рукостискання; нерішучість; неакуратне заповнення документів; слабке почуття “гумору”; відсутність інтересу до компанії і посади; надмірне підкреслювання своїх знайомств і зв,язків; цинізм; низькі моральні якості; нетерпимість; вузькість інтересів; невміння цінувати час і досвід; несприятливість до критики; спізнення на інтерв’ю; відсутність запитань до інтерв’юера; невизначеність відповідей на запитання.

  1. Психологічні аспекти первинної оцінки при відборі персоналу в організацію

Будь-який керівник прагне, щоб в його компанії працювали енергічні і надійні спеціалісти-професіонали. Для цього менеджери по персоналу і рекрутери детально вивчають ділові якості і досвід кожного кандидата на посаду. Проте існує серьозна проблема, на яку часто не звертають увагу. Проблема відхилень від психіатричної або соціальної норми. А саме такі відхилення досить широко розповсюджені сереж кваліфікованих спеціалістів.

Безумовно, менеджер по персоналу – не лікар, і не його справа ставити точний діагноз. Його задача виявити „ненормальності” в поведінці кандидата, виявити їх істинні причини і обрати поведінку щодо кандидата.

Існує чотири основні групи відхилень, важливих з точки зору професійної бізнес-приналежності: наркоманія, алкоголізм, психічні розлади і соціопатія.

Найскладніший випадок – наркоманія. Приймати таку людину на роботу не варто ні за яких обставин. Наркоман незалежно від його професійного досвіду або інтелекту, дуже ненадійний, від нього можна чекати чого завгодно. Зрив може статися у будь-який час. Інтереси компанії – буде останнє, про що він згадає, ніяка робота не допоможе йому.

З алкоголізмом ситуація не настільки однозначна. Одні п,ють безперервно, інші відправляються в запій один раз в декілька місяців, інші не п,ють, лікуються і вимушені себе постійно контролювати. В кожному з цих випадків профприналежність різна.

Ті, що п,ють постійно – практично безнадійні. Запойні алкоголіки можуть бути досить успішними спеціалістами, аби тільки був нерівномірний графік присутності на роботі, була невелика відповідальність, були відсутні нервові перевантаження і концентрація уваги. В „світлі періоди” такі люди працюють з подвійною енергією. Проте слід пам,ятати, що хвороба може змінити свою течію.

Як не парадоксально, ті, що повністю „зав,язали” майже не придатні для роботи, яка вимагає енергії і самостійності. Будь-який вид діяльності у цих випадках – спосіб перебороти свою залежність. Така людина буде чесно виконувати свої обов'язки, але серьозних успіхів не досягне. Всі його психічні зусилля будуть спямовані на боротьбу зі своєю залежністю. Крім того, немає ніяких гарантій, що ця боротьба не закінчиться поразкою.

Найбільш складний випадок – люди з психічним розладом. По-перше, таких людей досить багато, більшість з них жодного разу в житті не зверталась до психіатра. По-друге, навіть лікар не завжди може з упевненістю сказати, де закінчується норма і починається патологія. По-третє, деякі захворювання без приступів взагалі ніяким чином не проявляються. По-четверте, люди з психічними відхиленнями бувають більш успішними, ніж „нормальні” в певних сферах діяльності, наприклад в бізнесі.

Тому необхідно зрозуміти наскільки серьозними є ці відхилення, і перш за все порушення логіки, здібностей до нормального спілкування.

Соціопати – це більш своєрідна публіка. Це психічно абсолютно нормальні люди, але їх цінності, моральні устої, поведінські стереотипи не співпадають з загальноприйнятими. Вони можуть, наприклад, свідомо спровокувати конфлікти, поводити себе в колективі з викликом або просто екстравагантно. Від прийнятого на роботу соціопата, слід чекати неприємностей, але на відміну від психічно нездорової людини, він в змозі контролювати свою поведінку і його можна примусити це зробити. Його треба суворо контролювати, а іноді і „тиснути” на нього.

Існує декілька „зон оборони”, на яких можна виявити і відбракувати кандидата з патологіями.

В деяких випадках це можна помітити ще під час телефонної розмови. Найбільш суттєва ознака – неадекватність. Проявляється вона у вигляді заїкання, сплутаної мови, безпричинного сміху, „ліричних відхилень” від предмету розмови. Іноді, це відсутність логіки, надмірна відкритість у розмові, з фактично незнайомою людиною, інтимні подробиці, про які кандидат згадує без будь-яких причин, екзальтованість, фамільярність. Навіть при найкращій анкеті, слід з таким кандидатом припинити співбесіду.

Люди які є алкоголіками найчастіше необов'язкові. Їм тяжко призначити час співбесіди, вони часто його переносять через „непередбачені обставини”.

При безпосередньому знайомстві можна зрозуміти набагато більше. Нервозність, розв,язність, порушення рухів, різного роду тики, ознака нервових або психічних хворіб.

Дуже характерна ознака – невідповідність мови і манери поведінки рівню освіти і досвіду роботи. Якщо випускник елітного вузу не в ладах з своєю мовою, використовує жаргон, слова-паразити, то це є свідченням соціопатії. Така людина створює масу проблем фірмі.

Є і специфічні ознаки. Наркомана видають очі – „шкляний” погляд, звужені або нетипово реагуючі зіниці очей на зміну освітлення. Лікар-нарколог визначить наркомана з першого погляду. Вам прийдеться аналізувати власні відчуття. Якщо ви відчуваєте певний дискомфорт при спілкуванні з такою людиною, це вже повинно вас насторожувати.

Можна влаштовувати групі ризику спеціальні „пастки”. Наприклад, розмістити в полі зору кандидата провокуючі предмети і простежити за їх певною спонтанною реакцією.

Алкоголіки досить часто реагують на зображення спиртних напоїв (на настінному календарі), наркомани на сухий букетик з маковими коробочками, зображення шприців і таблеток. Психічно неурівноважені люди – на абстрактні картинки. В деяких фірмах навіть влаштовують „кандидатську кімнату” з білими станами і розвишаними на них провокуючими картинками.

Розмістити всі крапки над „і” допоможе тільки співбесіда.

Тут можуть з,ясуватися відхилення логіки. Тому треба задавати запитання, чітко продумані і структуровані. Багато інформації дає відповідь на запитання, яке містить в собі декілька не пов'язаних один з одним запитань. Наприклад: ”В чому ви змогли себе реалізувати на останньому місці роботи, якого ставлення ви чекаєте від майбутнього начальника, як пояснюєте причину звільнення з останнього місця роботи?”. Людина без порушень логіки, атоматично розділить запитання і дасть послідовну відповідь. Турбувати вас повинно бажання пов,язати всі відповіді в одну, або відповідь тільки на одне запитання.

Корисними є хронологічно різноспрямовані запитання, коли відповідаючи людина вимушена повертатись до минулого, потім до майбутнього. Якщо ви збиваєте її з думки, заважаєте зосередитись, це також свідчить про порушення логіки. Про це також свідчать відповіді не по суті, наявність дрібних подробиць, повтори, труднощі при переході від однієї теми до іншої, зациклювання на одному питанні.

Для визначення таких кандидатів можна також використовувати тести, про які більш детально буде розкрито у наступному питанні.

Основне запам,ятати – менеджер по персоналу, або керівник, або власник не може і не повинен оцінювати соціальні або психологічні властивості людини. Він тільки повинен оцінити кандидата щодо здатності виконувати свої професійні обов'язки.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.