учредительной конференции

________________________________________________

(наименование организации СМО РТ-РО РСМ полностью)

Председатель – ___________ (ФИО)

Секретарь – _______________ (ФИО)

Присутствовали: __ человек (список прилагается).

Повестка дня:

1. О создании ___________________ организации СМО РТ-РО РСМ.

2. Об утверждении Устава ______________ организации СМО РТ-РО ???????????РСМ.

3. Об утверждении Программы деятельности _____________ организации СМО-РО РСМ на период ________.

4. Об избрании Председателя ___________ организации СМО РТ-РО РСМ.

5. Об избрании комитета (совета) ________________ организации СДМБ-РО РСМ.

6. Об избрании Контрольно-ревизионной комиссии ______________ организации СДМБ-РО РСМ.

7. Разное.

1. СЛУШАЛИ: ________________________ (ФИО)

ВЫСТУПИЛИ: _________________________ (ФИО)

Постановили: создать ______________ организацию СДМБ-РО РСМ.

Постановление принято единогласно.

2. слушали: ___________________________

ВЫСТУПИЛИ: ____________________________

Постановили: Устав ________________ организации СДМБ-РО РСМ утвердить (прилагается).

Постановление принято единогласно.

3. слушали: _____________________________

ВЫСТУПИЛИ: _____________________________

Постановили: программу деятельности______________ организации СДМБ-РО РСМ на период ______ утвердить (прилагается).

Постановление принято большинством голосов:

«за» __, «против» __, «воздержалось» __.

4. слушали: _____________________.

Участниками конференции были выдвинуты __ кандидатур: __________________ (ФИО).

Постановили: избрать Председателем __________ организации СДМБ-РО РСМ _______ (ФИО).

Постановление принято большинством голосов: «за»__ человек, «против» __, «воздержалось»__.

Голосование по остальным кандидатурам (если выдвинуты):

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

5. слушали: _____________________.

Постановили: избрать Областной (краевой) комитет (совет) ___________________ организации РСМ в количестве __человек, включая председателя Областного (краевого) комитета (совета) по должности.

Постановление принято единогласно.

Участниками конференции выдвинуто __ кандидатуры для избрания членами Областного (краевого) комитета (совета) ________________ организации СДМБ-РО РСМ:

______________ (ФИО)

______________ (ФИО)

______________ (ФИО)

______________ (ФИО)

______________ (ФИО)

Постановили: избрать членами Областного (краевого) комитета (совета) ________________ организации РСМ следующих членов организации:

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

6. слушали: _____________________.

Постановили: избрать Контрольно-ревизионную комиссию ________ организации СДМБ-РО РСМ в количестве __человек.

Постановление принято единогласно.

Участниками конференции выдвинуто __ кандидатуры для избрания членами Контрольно-ревизионной комиссии ______________ организации СДМБ-РО РСМ:

______________ (ФИО)

______________ (ФИО)

______________ (ФИО)

Постановили: избрать членами Контрольно-ревизионной комиссии ________________ организации РСМ следующих членов организации:

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

______________ (ФИО): «за» __, «против»__, «воздержалось» __

7. слушали: _____________________.

Постановили:

Постановление принято __________.

На этом учредительная конференция закончила свою работу.

Планирование работы общественного объединения

Следует различать долгосрочное, стратегическое, а также краткосрочное/тактическое планирование. Основное различие между ними заключается в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано на основе существующих тенденций. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования: ·

­ организационная структура

­ потребности в финансовых средствах

­ исследования и разработки

­ место организации среди других некоммерческих организаций (НКО), ее ниша и т.д.

Краткосрочное или тактическое планирование также исходит из того, что существующая ситуация останется неизменной в течение того срока, на который составляется план. Он может быть рассчитан на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочное планирование определяет, какие мероприятия и краткосрочные проекты будет реализовывать НКО. Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать способность организации платить по счетам прошлых, настоящих и будущих периодов, позволяет предвидеть проблемы и изыскивать дополнительные средства.

Приводим примеры оформления планов.

Краткосрочный план

Для текущей работы можно использовать следующую форму плана (составляется на основе краткосрочного плана)

План-сетка составляется на месяц с указанием дня, числа и времени проведения мероприятия. План-сетка с одной стороны дает возможность последовательно представить все мероприятия организации, с другой стороны показывает относительно свободные дни для проведения незапланированных мероприятий.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:

Выработка стратегии осуществляется на основе оценки альтернативных путей деятельности организации. Руководителю необходимо выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит обсуждение и согласование с сотрудниками концепции развития организации в целом, формулирование проектов целей, разработка видения, подготовка идей проектов и разработка системы мониторинга и контроля.

Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. По сути, перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Реже всего руководители организаций выбирают стратегию сокращения программ или проектов. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих организаций сокращение может означать путь рационализации и переориентации деятельности. В этом случае можно выделить несколько вариантов:

­ ликвидация (полное прекращение деятельности по какому-то направлению);

­ реструктуризация (отделение некоторых подразделений или видов деятельности);

­ переориентация (изменение элементов (формы, методов, целевой группы) деятельности в рамках миссии организации).

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. При этом цели могут корректироваться с учетом социально-экономических изменений.

Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся областях деятельности организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные некоммерческие организации, активно действующие в нескольких направлениях и имеющих стабильное финансирование. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми сотрудниками миссию организации и видение ее будущего. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; реакция членов или клиентов организации, фактор времени и т.д.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству организации средство создания плана развития организации на длительный срок. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Разработка стратегического плана это еще далеко не самое сложное. Процесс внедрения и реализации может затянуться или провалиться из-за того, что участники планирования вовремя не задали себе следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Такая оценка стратегии используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Типичный цикл планирования включает формулирование миссии организации, ее целей и задач; проведение исследования для того, чтобы понять потребности и побудительные мотивы доноров, добровольцев, членов, участников и клиентов; деятельность по привлечению людей и средств; разработку программ и видов деятельности; регулярную оценку влияния деятельности, на основе которой совершенствуется дальнейшая работа организации.

Методы планирования.

Самой простой и наиболее эффективной является групповое обсуждение. Именно групповой опыт и суждения, полученные в результате коллективной работы людей, обладающих различными представлениями и придерживающихся разных точек зрения, принесут наибольшую пользу.

«Мозговой штурм» помогает перечислить как инновационные, так и уже опробованные идеи. После этого идеи классифицируются по группам вокруг близких по смыслу инициатив, направлений действий. Исходя из этого, тщательно определяются стратегические направления будущей деятельности организации.

Этот процесс докапывания до сути проблемы дает возможность людям разрабатывать способы движения вперед к их образу будущего в соответствии с текущей реальной ситуацией, с ее противоречиями, проблемами и возможностями.

Задача следующего этапа планирования состоит в построении пути к достижениям ближайшего года (полугодия). Команда разделяется на подгруппы. Каждая подгруппа обсуждает одно из определенных ранее стратегических направлений и решает, каких конкретно целей нужно достичь через 12 (6) месяцев.

Вернувшись к работе с настоящим, они описывают контрольные точки, промежуточные достижения, которые должны случиться в течение каждого квартала для того, чтобы достичь годовых (полугодовых) целей. Необходимо описывать эти достижения на особом языке: точно, конкретно, с возможностью оценки, с указанием определенных сроков. Такие конкретные точки располагаются на линии времени – календарном графике. После этого уже вся команда проверяет, действительно ли это то, чего можно достичь к указанному сроку.

Подгруппы описывают события и достижения первого квартала и строят планы действий на календарном графике, показывая их всей группе. Вся команда корректирует каждый план для того, чтобы избежать конфликтов и накладок. В заключении все графики проверяются, приводятся в соответствие с общим направлением развития организации, намечаются меры по взаимной поддержке реализации планов.

В конце обсуждения материалы встречи подготавливаются, а затем и оформляются в легко читаемом виде, включающем не только результаты мозгового штурма, но и групповой анализ, групповые решения.

Этим этапом завершается встреча по планированию.

«Стрелка планирования».

1) Начать необходимо с названия проекта.

2) На следующем этапе важно подумать, чего же мы собственно хотим, а точнее каким мы хотим видеть результат выполнения проекта, который мы только начинаем планировать. Надо во всех деталях описать, каким стало (вернее станет) то, что заставило всех здесь собраться, после того, как план уже сработает.

3) Теперь, имея в четкой форме «видение», можно приступать к выписыванию целей. На данном этапе важно определить общие направления будущей работы. Они не должны быть

4) В поле «задачи» необходимо конкретно расписать составляющие всех пунктов в поле «цели». Важно не упустить ни одну деталь при такой конкретизации.

5) Задумаемся о ресурсах, т.е. о том, что есть в нашем распоряжении. Это важно, чтобы потом не делать лишнего.

6) Пока не возвращаясь в центр стрелки, заметим, что некоторые аспекты проекта просто обязаны быть обеспечены. Выпишем их в поля «критические факторы успеха», чтобы потом все время держать их на виду. Это вещи, без которых проект не сработает.

7) В поле «препятствия» запишем то, что может стать непреодолимым препятствием для всего проекта. Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала бы иметь отношение к делу или нашла бы решение.

8) В поле «задание» для каждого пункта задач рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения. Здесь же для каждого шага определяются время и ответственный.

9) Гораздо позже возникнет необходимость убеждать в необходимости этого проекта власти, спонсоров и т.п. – так что теперь не помешало бы и самим решить, что же делает проект таким важным и ценным. Необходимо провести мозговой штурм, чтобы определить те положительные перемены, к которым приведет проект.

SWOT-анализ.В качестве основного инструмента стратегического планирования многие организации выбирают SWOT-анализ.

SWOT-анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности и развитии. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Правильно проведенный SWOT-анализ помогает определить главные альтернативы, стоящие перед организацией. Способствует разработке инструмента структурирования возникших проблем, что помогает при принятии решений сосредотачивать внимание на наиболее важных вопросах, касающихся миссии, программ организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Информационное поле матрицы SWOT-анализа формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

1)

Первичная цель SWOT-анализа – оценка стратегической позиции организации по отношению к внешним условиям. Рекомендуется начинать SWOT-анализ с внешних факторов (возможностей и угроз), затем приступать к внутренним (сильным и слабым сторонам). Логика здесь заключается в том, что организация должна реагировать на внешние условия, а не наоборот.

Выделяют 2 категории ВНЕШНИХ факторов: общественные (макро) и факторы ближайшего окружения (микро).

Общественные факторы включают в себя политические, экономические, социокультурные и технологические факторы.

Диапазон воздействий этих факторов очень обширный, сюда входят: изменение образа жизни, инфляция, законодательные инициативы, которые могут позитивно или негативно влиять на миссию и цели организации. Эти факторы могут иметь и более обширное воздействие, они могут влиять не только на развитие одной организации, но и на весь некоммерческий сектор, на более широкие массы общественности, на коммерческие структуры.

Факторы ближайшего развития прямиком связаны с миссией и целями организации и ее конкурентами.

Сюда входят: конкуренция среди существующих организаций, потенциальная угроза замены продукта, смена руководства, изменение потребностей и интересов вовлеченных в процесс людей (клиентов, снабженцев, целевых групп, доноров). Т.к. эти «микро» факторы уникальны для организаций с подобными услугами, их анализ иногда называют «производственным анализом».

С помощью «микро» и «макро» факторов можно выявить очевидные и едва возникшие тенденции развития организации, возможности ее роста и повышения уровня и объема оказываемых услуг, но также выявить угрозы сути существования организации и реализуемых ею программ.

Процесс определения внешних факторов должен быть повторяющимся и координироваться с определением внутренних факторов. Так, каждая выявленная возможность или угроза должна быть немедленно сопоставлена с внутренними факторами, например, при помощи следующих вопросов: «Какие сильные стороны организации помогут извлечь максимум выгоды из предоставленной возможности или избежать последствий надвигающейся угрозы?». Эта первичная расстановка сил производится благодаря сопоставлению предварительных списков внешних и внутренних факторов.

2) Определение слабых и сильных сторон.

ВНУТРЕННИЕ факторы состоят из факторов, относящихся к продукту и услугам организации, структуре, ресурсам, действующей технологии, культуре и текущей стратегии. Здесь будет полезно рассматривать организацию в «четырех ресурсных аспектах» – финансирование, рабочая группа, технология и информация.

На этой стадии анализа следует определить, насколько организация сильна/слаба относительно своей структуры, выпускаемой продукции, оказываемых услуг, ресурсов, технологий и т.д.

К каждому пункту нужно задать следующие вопросы: «Помогут ли вновь выявленные сильные стороны организации получить выгоду из возможностей или избежать угрозу?», «Ограничат ли вновь выявленные слабые стороны возможности и помешают ли в борьбе с угрозами?». Чтобы ответить на эти вопросы, снова придется вернуться к списку внешних факторов. Возможно, что повторное обращение к этому выявит новые возможности и угрозы, которые были упущены на первом этапе.

Участники SWOT-анализа часто становятся жертвами одной или нескольких ловушек SWOT-анализа. В основном эти ловушки сводятся к неумению внимательно проследить взаимосвязь между внешними и внутренними факторами. И в результате SWOT-анализ может превратиться в поверхностное и даже вводящее в заблуждение занятие.

Основная ловушка касается «отсутствия звена проблемы». Отсутствие звена проблемы проявляется тогда, когда организация планирует свои великие начинания, основываясь исключительно на данных, полученных в результате анализа внешних факторов или наоборот, только внутренних, безотносительно взаимовлияний этих факторов. Некоммерческая организация, например, обладает уникальной базой данных о клиентах, донорах и региональной демографии. Это, конечно, внутренняя сила организации и основание для распространения этих данных другим организациям региона или же для начала оказания консалтинговых услуг, чтобы увеличить значимость, престиж организации и источники доходов. Но существует ли спрос на предлагаемую информацию баз данных или на консультационные услуги? Правомочна ли ваша организация заниматься предоставлением услуг? Существует ли внешняя угроза этой разработанной стратегии?

Проблема «безоблачного неба» – результат необоснованного оптимизма, она может проявиться во время SWOT-анализа различным способом, не давая возможность реально оценить внешние и внутренние условия деятельности организации. Сначала «возможности» могут казаться многообещающими, пока участники SWOT-анализа реально не сопоставят их с внутренними факторами, прежде чем приступать к использованию преимуществ. Наоборот, сильные стороны организации могут быть преувеличены, а слабые недооценены.

Проблема «серебряной огранки» проявляется при недооценке потенциального влияния внешних угроз. Это также склонность в каждой угрозе видеть возможности, другими словами, верить, что угрозы – это замаскированные возможности. Действительно, внешние угрозы могут иметь «серебряную огранку», но только когда предприятие готово заранее мобилизовать все необходимые внутренние ресурсы (сильные стороны), чтобы бороться с угрозой и даже превратить ее в новую возможность.

Проблема «все для всех». Находясь под влиянием философии «все для всех», руководители склонны обращать внимание только на выявленные слабые стороны, считая, что организация должна быть на высоте во всем. Так, в SWOT-анализе часто уделяется чрезмерное внимание слабым сторонам и деятельности, направленной на ликвидацию всех недостатков. Естественно, что организация должна стремиться к минимизации уязвимых мест, но не в ущерб специфике деятельности и миссии организации.

Проблема «лошадь позади телеги» проявляется, когда руководство организации разрабатывает план действий прежде, чем четко определить для себя политику стратегических альтернатив, стоящих перед организацией.

3) Сопоставительная картография.

Первые два этапа представляют собой «сопоставительное» упражнение, цель которого выявить наиболее яркие связи между внутренними и внешними факторами. Третий этапа наиболее полно разъясняет эти связи при помощи простой графической матрицы.

Таблица 1

Внешние возможности и внутренние сильные стороны, которые явно относятся друг к другу, записываются в верхнем левом квадрате, угрозы, соотносимые с сильными сторонами – в верхнем правом квадрате и т.д.

4) Классификация проблемы.

Таблица 1 представляет собой матрицу идентификации 4 разновидностей стратегических вопросов. В Таблице 2 эти четыре фактора обозначены следующим образом:

­ конкурентное преимущество;

­ мобилизация;

­ инвестиции;

­ управление разрушением.

Таблица 2

Верхний левый квадрат Таблицы 2 выдвигает на первый план те обстоятельства, в которых организация может извлечь выгоду из своих слабых и сильных сторон при появляющихся возможностях, то есть организация обладает «конкурентным преимуществом» перед соперническими организациями.

Верхний правый квадрат Таблицы 2 обращает внимание на вопросы мобилизации. Здесь организация выявляет для себя будущие угрозы и пути их преодоления. Важно правильно воспользоваться существующими ресурсами или даже попытаться превратить угрозы в возможности долгосрочного преимущества. Так, обобщающим положением квадрата «мобилизации» будет следующее: «Как организация может мобилизовать свои сильные стороны, чтобы избежать надвигающейся угрозы или даже трансформировать эту угрозу в возможность?». Но существует опасность проблемы «серебряной огранки».

В нижнем левом квадрате разработчики стратегии стоят перед неоднозначным набором обстоятельств. Им раскрываются хорошие возможности, которые в настоящее время они не могут использовать. Возможны 3 основные альтернативы:

1. Финансировать слаборазвитые программы, превратить их в сильные и стремиться к «конкурентным преимуществам».

2. Прекратить финансирование этих программ и позволить воспользоваться этой возможностью другим организациям, которые добились конкурентных преимуществ.

3. Поддерживая статус-кво (ни финансировать, ни уничтожать).

В первых двух пунктах нужно опасаться проблем «безоблачного неба» и «все для всех», описанных ранее. Третья позиция является наиболее консервативной, это может быть действительно стратегически верным решением, если организация, действуя по обстоятельствам, сможет укрепить позиции путем переговоров с более сильными организациями о партнерстве в будущем. Так, общим вопросом для нижнего левого квадрата будет следующее: «Следует ли организации вкладывать те немногие ресурсы в слабые программы, чтобы стать более конкурентоспособными в отношении с возможностями?».

Нижний правый квадрат представляет ситуации, которые могут быть разрушительными, даже катастрофичными для организации или для определенных ее программ. Здесь разработчики стратегии вынуждены столкнуться с неприятным фактом, что организация плохо подготовлена к противостоянию губительным угрозам, вырисовывающимся на горизонте. Организация должна предусмотреть тактику контроля за возможными разрушениями. Здесь главное положение звучит так: В свете уязвимой позиции как организация может контролировать или, по крайней мере, минимизировать ущерб, нанесенный надвигающейся угрозой?

Более оптимистичный сценарий может быть при условии, если угрозы не проявляются немедленно и у организации есть время преобразовать слабые стороны в сильные. К сожалению, организации, находящиеся в квадрате «управление кризисом», вынуждены бороться уже с самим кризисом, т. к. угроза обычно обнаруживается после того, как ее разрушительные действия стали влиять на деятельность организации. Даже в кризисной ситуации можно выбирать стратегические действия, чтобы активизировать операцию по «управлению кризисом», пока не станет поздно.

5) Разъяснение проблемы.

Возникает необходимость взаимного согласия по вопросам каждой из четырех категорий («конкурентное преимущество», «мобилизация», «инвестиции», «управление кризисом»). Выявленные альтернативы будут зависеть от контекста и специфики сочетания сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Каждый квадрат матрицы может подразделяться на дополнительные клетки, делая анализ тем самым более конкретным и точным.

Таблица 3

Таблица 3 показывает, на какие части может делиться квадрат «конкурентных преимуществ», чтобы продемонстрировать те возможные выгоды, достижимые с более глубокой оценкой сильных сторон организации.

В этой таблице, например, наиболее бурные дебаты должны проходить по вопросам в нижнем левом и верхнем правом квадратах, которые соответственно требуют:

­ более тщательный анализ – следует ли организации инвестировать потенциальные сильные стороны?

­ более щепетильную оценку потенциальной ценности предстоящей возможности.

Этот способ анализа полезен для определения приоритетных стратегических путей.

6) Ранжирование проблем.

Предыдущие шаги анализа выстраивают структуру действий организации, но т.к. зачастую вскрывается одновременно несколько проблем, то очень важно определить приоритетные вопросы, которые должны быть разрешены организацией в первую очередь.

Для ранжирования проблем могут быть полезными следующие критерии:

­ отношение к миссии и целям организации;

­ безотлагательность в аспектах времени и воздействия на организацию в целом;

­ управляемость проблемы;

­ необходимые для решения средства;

­ общественная привлекательность проблемы (клиентам, донорам);

­ глубина и ширина охвата целей и функций организации;

­ насколько проблема отвечает фундаментальным ценностям организации;

­ степень необходимости дополнительных исследований для уточнения выбора стратегических альтернатив;

­ степень конкурентоспособности, конкурентная среда (организации, решающие ту же проблему).

Очень важно предостеречь организации от строгой последовательности разрешения проблем. Проблемы, находящиеся в конце списка, необязательно должны ждать своей очереди, их решение может быть осуществлено за счет разумного распределения ресурсов, когда варьирование уровня вкладываемых усилий одновременно может осуществить несколько стратегических направлений.

Поиск по сайту: