АГЕНЦІЯ ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ

Агенція економічному розвитку (АЕР). також як і Комітети Плануван­ня Економічного Розвитку, створюються для виконання широкого спек­тру видів діяльності у залежності від побажань мера та муніципалітету. Не­залежно від побажань окремого муніципалітету існують три основних еле­менти роботи, які виконує будь-яка Агенція Економічного Розвитку: 1.Кадрова підтримка Комітету Планування Економічного Розвитку. 2.Адміністративна підтримка муніципалітету, для виконання функцій та проведення політики економічного розвитку.3.Налагодження зв'язків між керівництвом муніципалітету та підприємцями. Першим завданням АЕР є забезпечення штатом Комітету Планування Економічного Розвитку. За своїм характером Комітет що створюється, має залучати волонтерів від громади, які постійно працюють за іншим місцем роботи та за іншим графіком, а також потребує постійного штату працівників, для забезпечення адміністративної та виконавчої підтримки. Обов'язки штату та визначення форми стосунків між штатом та Комітетом може бути різним у різних містах, та залежати від особистостей, так само, як і концепція самого, комітету у кожному окремому місті.

Оцінка території включає в себе збір стратегічно важливої інформації та її обробку на основі існуючих методів та інструментів. Оцінка території повинна:визначити, які сектори відіграють провідну роль у місцевій економіці з точки зору робочих місць, товарного обороту, сплати податків та які снують зв'язки між ними та іншими галузями місцевої економіки -наприклад, сільським господарством, лісництвом, деякими типами переробних підприємств, торгівлі та послуг; встановити важливі зв'язки між місцевою економікою та зовнішнім середовищем заради того, щоб виміряти здатність місцевих секторів економіки реагувати на зміни в регіональній, національній і міжнародній економіці; оцінити можливості економічного росту, стабілізації і спаду та визначити випадки, що можуть дати поштовх або підсилити кожну з цих тенденцій; визначити непередбачені обставини, які можуть настати та (або) справити помітний вплив на робочі місця, обсяг продажу, прибутки, надходження й видатки бюджету, економічну продуктивність, якість роботи і якість життя населення. Існує декілька точок зору стосовно того, хто повинен займатися оцінкою території. Деякі творці політики економічного розвитку часто вважають, що вони інтуїтивно знають як працює їхня економіка і що треба управлінські рішення теж приймати інтуїтивно. Інші ж вважають, що оцінку території краще залишити технічно підготовленим експертам або «об'єктивним» стороннім консультантам, які не дуже будуть звертати увагу на інформацію і точку зору громади. Результативні чи ні такі підходи? Проблема спирання на інтуїцію або на сторонніх експертів полягає в тому, що вона приводить до поверхневих пояснень і обґрунтувань, тому що не завжди використовується глибокий аналіз. Питаннями оцінки території повинні займатися місцеві експерти та спеціалісти, які розуміють важливість та необхідність цього аналізу. Краще усього це необхідно робити за участю досвідченого фахівця з питань МЕР або іншого подібного спеціаліста, а також із залученням зацікавлених осіб шляхом створення дорадчої групи, у складі якої було б кілька (в ідеалі не більше шести) представників від різних зацікавлених груп. При виконанні оцінки території використовують різноманітні типи інформації. Це може бути: описова інформація (законодавчі акти, що діють на цій території; опис умов підприємницької діяльності; статут міста, тощо); статистична інформація (кількість населення, товарообіг, середня зарплатня, обсяг виробництва, тощо); порівняльна інформація (щодо ресурсів та діяльності сусідніх громад або інших регіональних, національних або міжнародних конкурентів). Накопичена інформація повинна бути достатньою, щоб врахувати більш широкий спектр можливостей економічного розвитку в усіх основних секторах, включаючи неофіційні та не охоплені законодавством.

8. 4. Районне планування: мета та завдання

Останніми роками планування економічного розвитку стало досить популярним в багатьох місцевих територіальних громадах України. Взагалі, у світі найширшим є американський досвід районного планування (одним з напрямків Програми «Партнерство громад» Фундації „Україна – США” є ознайомлення українських міст з цим досвідом. Першим в Україні стратегічний план розвитку створило місто Івано-Франківськ. Десятки українських територіальних громад теж розпочали власний процес стратегічного планування. Тепер в нашій країні з'явилися джерела вітчизняного досвіду цієї справи. Внаслідок руйнування радянської планової системи довгострокове планування розвитку міст вищими органами влади в Україні відсутнє. Більшість міст самостійно здійснюють планування свого розвитку лише на наступний рік. Із-за обмеженості коштів, такі річні плани передбачають тільки поточні невідкладні заходи без послідовної роботи на перспективу. Але ж місцевий економічний розвиток завжди повинен починатись з розробки стратегії. Стратегією є сукупність дій, що сприятимуть досягненню цілейрозвитку, які громада встановлює на підставі наявних можливостей. Стратегічний план розвитку міста є узагальненою довгостроковою програмою досягнення громадою самостійно поставленої заповітної, але реалістичної мети. Стратегічний план є узгодженим з усіма основними групами населення, його реалізація передбачає залучення громади до спільної праці. Результатом здійснення стратегічного плану має бути покращання якості життя населення. Стратегічне планування розвитку громади – це робота групи представни­ків всіх основних верств громади над визначенням: бачення майбутнього образу міста, яким його уявляє сама громада; стратегічних цілей, досягнення яких забезпечить набуття містом визначеного образу; планів дій,тобто логічних послідовностей заходів, спрямованих на досягнення цих цілей.

Ідеологія стратегічного планування полягає у взаємодії наукового обґрунтування і широкого суспільного обговорення шляхів розвитку міста. Це дозволяє поєднати довгострокову перспективу розвитку, поточне керування та вирішення нагальних проблем. Стратегія є критичним елементом планування в будь-якій громаді. Головна проблема стратегічного планування – як найкраще розмістити ресурси, щоб забезпечити досягнення цілей місцевого економічного розвитку, зокрема: досягти мети економічної стабільності міста; запровадити різноманітні форми економічної діяльності в місті; створити якісні робочі місця для населення; покращити життєві стандарти міських мешканців. Особливості стратегічного планування .Ще до вибору стратегії визначається бачення бажаного стану даного міста у майбутньому. Бачення формулює громада через широке обговорення питання, наприклад, такого змісту: «Яким має стати наше місто, щоб у ньому із задоволенням жили ми і захотіли залишитися жити наші діти?». А знайшовши відповідь, громада починає жити цим майбутнім і вимагати досягнення етапів на шляху до цього майбутнього як від діючої міської влади, так і від наступних управлінських команд. І не лише вимагати, а й робити свій внесок. Стратегічний план розробляється не вузьким колом, а робочою групою з фахівців та представників основних верств громади.

Переваги стратегічного планування розвитку міста. По-перше, стратегічний план розвитку міста, створений громадою за її інтересів, менше залежить від зміни персонального складу органів само­врядування. Кожна наступна команда, будь-якої політичної належності, змушена працювати на реалізацію стратегічних цілей цього плану. По-друге, такий план є організуючим документом, який дозволяє використовувати наявні фінансові та інші ресурси міста більш ефективно. Адже щоразу при розгляді проекту бюджету, залученні спонсорських коштів та ресурсів підприємств береться до уваги, як ці кошти сприятимуть досягненню стратегічної мети. По-третє, стратегічний план є узгодженим засобом партнерства міської влади, бізнесових структур та громадських організацій, передбачені заходи здійснюються не тільки міською владою та за її рахунок, але й іншими секторами громади. Крім того, бізнесмени, котрі знають, що їхня діяльність перебуває в магістральному напрямку розвитку міста, відчувають моральне задоволення та певний місцевий патріотизм. По-четверте, стратегічне планування, як спільна праця громади над визначенням власного кращого майбутнього і його досягненням, ефективно сприяє самоусвідомленню громади та її згуртуванню. По-п'яте, стратегічний план забезпечує громаді кращий доступ до кредитних ресурсів та грантів, які надаються різними організаціями. Банки та грантодавці розглядають заявки лише за умови наявності стратегічних планів розвитку, з яких видно, що мета, яка потребує коштів, узгоджена громадою. Стратегічний план – інструмент вирішення виключно тих завдань, які підтримуються всією громадою. Для здійснення інших завдань слід знаходити інші засоби.Алгоритм процесу розробки стратегії. Процес стратегічного планування у загальному вигляді має таку послідовність: аналіз потенціалу міста, визначення громадою бачення бажаного майбутнього, визначення стратегічних цілей, складення планів дій, та їх виконання. Умовно процес можна поділити на п'ять етапів:1.Організація роботи. 2.Виконання оцінки конкурентоспроможності міста. 3.Створення стратегії розвитку громади. 4.Здійснення стратегії.5.Аналіз ходу реалізації стратегічного плану.

Етап 1. Організація роботи. Міський голова, міськвиконком чи міська рада приймають документ (Рішення чи Розпорядження), яким ініціюють початок роботи над Стратегічним планом розвитку міста та затверджують початковий склад Робочої групи. Розробка стратегічного плану може початися за ініціативою будь-якої особи чи групи осіб у громаді. Міські голови та окремі працівники міськвиконкомів найчастіше бувають зацікавленими в запроваджені процесу стратегічного планування. Бо це може забезпечити їм кредит довіри з боку громади, достатній для перемоги і на наступних місцевих виборах. Такі кроки створюють правову підставу для всієї наступної діяльності робочої групи зі створення стратегічного плану та сприяння з боку всіх міських служб. Одночасно ініціаторами виконується формулювання програмної заяви, з якою міський голова звертається до громади. До складу робочої групи залучаються, зокрема, представники міськради, міськвиконкому, бізнесу, керівники підприємств, громадських та релігійних організацій, партій, тощо. Така група повинна налічувати не менш, як 25-30 осіб, оскільки їй доведеться потім розділятися на працездатні підгрупи. Необхідно запросити до участі в роботі представників засобів масової інформації. їх виступи будуть частішими і об'єктивнішими. А через своє спілкування з читачами вони приноситимуть нові ідеї. Необхідно визначити координатора роботи групи, який має знаходити приміщення для засідань, фіксувати всі висловлені ідеї і прийняті рішення, збирати докупи розроблені розділи стратегічного плану, а деякі й писати власноручно на основі висловлених групою ідей і прийнятих нею рішень. Доцільно визначити секретаря, який буде вести всі записи, підтримувати архів роботи, готувати матеріали тощо. Важливо визначити лідера робочої групи, який добре володіє самим процесом стратегічного планування і буде здійснювати методичне керівництво розробкою стратегічного плану. Добре, щоб він мав практичний досвід в процесі розробки стратегічних планів іншими містами або ж проходив періодичне навчання стратегічному плануванню з випередженням процесу, що здійснюється в його місті. Варто запросити для допомоги в організації роботи групи професійного психолога, знайомого з технологіями роботи в малих групах. Деякі фахівці пропонують формувати основну робочу групу чисельною - 12–15 осіб, бо така група більш динамічна. Члени групи після визначення пріоритетних стратегічних напрямків сформують ядра підгруп, які будуть залучати додаткових відповідних осіб до участі у процесі. За необхідності для групи слід провести спеціальне навчання. Особливу увагу слід приділити підготовці Координатора робочої групи. Протягом всього процесу стратегічного планування персональний і кількісний склад групи може змінюватися.

Етап 2. Виконання оцінки конкурентоспроможності міста. Група доручає фахівцям створити опис міста з врахуванням його географічних, історичних, демографічних, економічних, соціальних особливостей та існуючих об'єктивних тенденцій їх розвитку. Два головних призначення описово-аналітичної частини плану: По-перше, вона необхідна для точнішої оцінки передумов для вибору стратегії розвитку міста. Тому цей розділ плану повинен містити аналіз тенденцій розвитку міста за останні роки, що дозволить зробити більш кваліфіковані прогнози. Корисним є залучення до цієї роботи сторонніх фахових економістів-аналітиків. Вони як особи, не зашорені місцевими стереотипами, зможуть об'єктивніше визначити як перспективні для міста напрями зростання, так і тупикові напрями. По-друге, стратегічний план - це один з інструментів доступу до інвестицій та до кредитних ресурсів чи грантів. Саме по описово-аналітичній частині часто й оцінюють можливості міста щодо втілення стратегічного плану і щодо розрахунків за отримані кредити. Інвесторів цікавлять переваги цього міста над іншими можливими місцями вкладення їхніх коштів. Отже, описово-аналітична частина несе й рекламне навантаження. Стратегічний план – це зброя міста в конкурентній боротьбі з іншими містами за ресурси. Принциповою відмінністю описово-аналітичної частини від статистичних довідок минулого є те, що нині міста починають існувати в конкурентному середовищі. Тому бажано, щоб статистичні дані міста мали історичний розріз – показували, як той чи інший параметр змінювався протягом останніх років, а також порівнювався з середнім в Україні, в регіоні, зі статистичними даними міст – потенційних конкурентів. Всю інформацію, яка не працює на два головні призначення описово-аналітичної частини, краще до її тексту не включати, щоб спростити доступ зацікавлених осіб до її основного змісту. Приклад структури описово-аналітичної частини: І. Географічне розташування міста та природне середовище. II. Історія розвитку міста (громади).III. Землекористування, архітектура міста та містобудування. IV. Демографічний потенціал, забезпеченість трудовими ресурсами і зайнятість населення. V. Господарський комплекс міста – промисловість, будівельний комплекс, транспорт. VI. Інфраструктура міста (підприємства комунальних послуг, система освіти, культури, охорони здоров'я, спорту та туризму).VII. Комунальна власність та приватизація. VIII. Фінансово-бюджетна система. Інформація, що включатиметься до описово-аналітичної частини, має бути добре ілюстрована діаграмами, графіками, таблицями, малюнками, фотографіями тощо. Групою за сприяння всіх міських служб та громадських організацій проводиться робота щодо з'ясування бачення бажаного майбутнього міста членами громади і терміну досягнення цього бажаного майбутнього. Робоча група може спробувати визначити власне бачення бажаного майбутнього міста. Далі треба запровадити процес визначення громадою свого бачення бажаного майбутнього міста. Необхідно організувати публікації в місцевій пресі, передачі по місцевому радіо та телебаченню. Доцільними були б виступи міського голови та координатора Робочої групи на підприємствах та на зборах громадян. Корисні обговорення в трудових колективах, закладах освіти, на зборах місцевих організацій громадських об'єднань. Можна дати школярам домашнє завдання написати твір на тему, скажімо, «Місто моєї мрії», як це було зроблено в деяких містах. Краще, щоб це завдання було саме домашнім, тоді, можливо, цю тему обговорить кожна сім'я, в якій є школяр. Цілком можливо залучити до цього процесу й трудові колективи, громадські організації тощо.

Аналіз соціально-економічної бази та потенціалу міста – є підставою для проектування стратегій розвитку. Мета цього аналізу, також, в підтримці дискусії про економічні проблеми і можливі рішення. Участь громади в аналітичній фазі стратегічного планування дає їй можливість здобути уявлення про те, як працює місцева економіка.. Проте стратегічне планування – більше як аналіз. Це засіб для громади зробити припущення щодо її майбутнього й ужити заходи, щоб досягти того майбутнього. По завершенні досліджень, громада матиме змогу оцінити свої можливості і проблеми, а також ті ресурси, якими можна скористатися для їх розв'язання. Подальше стратегічне планування має здійснюватися через: а) розвиток сильних сторін міста; б)використання існуючих можливостей та створення нових; в) врахування слабких сторін, ліквідацію частини з них або перетворення їх на сильні; г) нейтралізацію загроз. Завершенням першого і другого етапів може стати, публічна загальноміська конференція (громадські слухання), де повинні бути прийняті підходи до розробки стратегічного плану, досягнута домовленість із приводу бачення майбутнього міста .

Етап 3. Створення стратегії.Група методом «мозкового штурму» складає перелік найголовніших проблем міста, які треба подолати для реалізації бачення. Далі на основі аналізу конкурентних можливостей, відбувається визначення пріоритетів (стратегічних цілей) стратегічного плану. Після визначення пріоритетів варто дати відповіді на кілька принципових питань: 1.Чи досягнення визначених стратегічних цілей приведе до суттєвого наближення до бачення образу міста? 2. Чи правильно визначена загальна кількість стратегічних цілей? Малі міста повинні чітко розуміти, що для ґрунтовної роботи по багатьох напрямках у міста просто може не вистачити ресурсів. З іншого боку зайве обмеження кількості стратегічних цілей може призвести до неповної реалізації наближення до бажаного ідеалу. 3.Чи достатньо чітко сформульовані Цілі? Чи можливо для кожної Цілі визначити якійсь кількісний індикатор, яким можна буде вимірювати поступ? 4. Чи не є окремі стратегічні цілі взаємосуперечними? Для розробки стратегій досягнення кожної з визначених Стратегічних Цілей створюється окрема Цільова підгрупа з числа учасників групи і з можливим залученням інших необхідних осіб. Відповідно до пріоритетних напрямків відбувається аналіз проблем, постановка цілей та формулювання задач і заходів для їхнього досягнення.т Цільова підгрупа може розподілятися далі на дрібніші групи, відповідальні за роботу над досягненням вже оперативних цілей. Підчас роботи підгруп, основна група повинна періодично зустрічатися, заслуховувати стан справ у підгрупах, координувати їхню роботу, здійснювати загальне керівництво процесом. Для задоволення місцевих потреб знадобиться більш як одна стратегія. Необхідно вирішити, як їх поєднати, щоб створити неповторну стратегію для забезпечення саме тих категорій робочих місць і того необхідного балансу зайнятості, на які сподівається громада, враховуючі наявні ресурси та мету розвитку. Цільова підгрупа визначає ресурси, які можуть бути залучені містом для досягнення оперативних цілей і вирішення стратегічних проблем. Місцевий бюджет є не єдиним, і навіть не обов'язково головним, ресурсом коштів для розвитку міста. Державний та регіональний бюджети цілком можуть стати джерелом коштів для вирішення окремих проблем. Якщо, наприклад, місту потрібен новий міст через річку, то цей самий міст може бути таким самим важливим для мережі внутрішньо обласних шляхів, за утримання і розвиток яких відповідає область. Якщо місто має архітектурні чи історичні пам'ятки загальнодержавного значення, то для їх відновлення можна спробувати залучити кошти Державного бюджету. У багатьох містах України органи місцевого самоврядування надають комерційним структурам приміщення та цілі будівлі в довгострокову оренду за умови, що ті зроблять належний ремонт, реконструкцію, а то й відбудову за свій кошт. Ресурсами є також природні ресурси, що стимулюють економічний розвиток. Ресурсом є самі люди, їх інтелект, робоча сила.

Психологи стверджують, що у здійсненні великого проекту для забезпечення загальної підтримки потрібні хай невеликі, проте очевидні і постійні успіхи. Виконком міста Бердянська, щоб зробити місто більш привабливим для туристів, провів роботу з реконструкції центральної приморської частини міста. Вподовж стометрової вулиці була замінена бруківка, встановлені нові ліхтарі, споруджено невеликий фонтан, проведене, озеленення. Незважаючи на те, що соціально-економічна ситуація в місті досить складна, проект після закінчення отримав велику підтримку громадян. Робоча група готує проект базової версії стратегічного плану, та узгоджує першу редакцію базової версії. Створений таким чином стратегічний план має: опис міста; бачення бажаного майбутнього міста; результати аналізу; перелік стратегічних проблем, які необхідно вирішити; перелік місій робочих підгруп; стратегії щодо досягнення оперативних цілей та вирішення кожної із стратегічних проблем; плани дій щодо вирішення стратегічних проблем план контролю виконання визначених стратегічним планом кроків. Текст стратегічного плану може компонуватися у трьох виконаннях: Коротка презентаційна версія,що включає, зокрема, графічні та аналітичні матеріали, може використовуватися для широкої пропаганди плану серед жителів міста, підприємців, потенційних інвесторів. Вона має підвищити привабливість образу міста і стати додатковим аргументом узалученні інвестицій. Базова версіязнадобиться для більш конкретного інформування зацікавлених підприємців стосовно провідних напрямків розвитку та для відслідковування намічених заходів. Повна версія,яка включає детальні обґрунтування, розрахунки, конкретні проекти, програми, пропозиції, що конкретизують кожну стратегічну мету, буде робочим документом у процесі виконання стратегічного плану. Завершенням етапуможе стати друга публічна загальноміська Конференція (Громадські слухання): „Стратегічний план: головна мета й основні напрямки”. Етап 4. Здійснення стратегії. Експертна Рада (або окремі експерти) здійснює аналіз остаточної зведеної версії, а робоча група підготовку стратегічного плану до розгляду у вищому органі (якщо його було створено). Вищим органом затверджується остаточна версія документа. Члени вищого органа підписують декларацію, у якій висловлюється готовність брати участь у реалізації стратегічного плану. Він не є директивним, адміністративним документом з боку держави. Але ж це: документ, що визначає узгоджені з різними секторами населення міста, визнані розумними вимоги громади до міського уряду; домовленість про стратегічно важливі для міста конкретні заходи та дії, які необхідно вжити на благо громадян та підприємств; документ, яким висловлена воля громади щодо напрямів розвитку міста і в якому громада в особі її представників визначила шляхи до здійснення цієї своєї волі. Затвердження, тобто введення в дію стратегічного плану, передбачає, зокрема, здійснення таких першочергових кроків: перегляду політики розвитку міста і програм, що діють; внесення необхідних змін до будь-яких наявних планувальних документів – наприклад, генеральних планів, фінансових планів, планів капіталовкладень і т. ін; включення компонентів планів дій до показників роботи відділів і управлінь міськвиконкому; запровадження процедур і методів належного контролю й оцінки ходу виконання плану; забезпечення належного зворотного зв'язку між обраними посадовими особами, вищим керівництвом міста з одного боку, та ключовими зацікавленими сторонами з іншого щодо досягнутого прогресу в здійсненні плану; визначення будь-яких потреб у сфері кадрового та технічного забезпечення і фінансування, що обумовлюють здійснення плану.

Робоча група визначає першочергові дії по забезпеченню реалізації Стратегічного плану. Кожний з проектів здійснюється на основі планів дій, що містять дерево завдань, перелік відповідальних осіб, реальні графіки, зобов'язання щодо ресурсів, очікувані наслідки та результати, показники продуктивності та системи оцінки прогресу. Процес не закінчується з прийняттям і публікацією програм, проектів та планів дій. Ведеться моніторинг виконання стратегії, зберігаються створені організаційні структури. Робоча група не припиняє своєї роботи, залишаючись постійним органом стратегічного планування розвитку міста. Вона продовжує пропагувати план як всередині самої громади, так і поза нею, підтримуючи ентузіазм виконавців й зацікавленість внутрішніх та зовнішніх факторів впливу на стан міста. Робоча група має збиратися не рідше, ніж один раз на рік, щоб розглянути підсумки роботи за попередній рік і визначити завдання на рік наступний.

Етап 5: Аналіз ходу реалізації стратегічного плану. Міськрада та міськвиконком керуються стратегічним планом при затвердженні річного бюджету та щорічного плану соціально-економічного розвитку. Робоча група, яка є постійно діючим органом громади, здійснює громадський контроль відображення завдань стратегічного плану в цих документах. Робоча група, контролює процес виконання стратегічного плану, оцінює міру цього виконання, аналізує здобутки та помилки, повідомляє про хід виконання плану всім зацікавленим сторонам, регулярно переглядає стратегічний план в процесі його виконання і за необхідності вносить до нього зміни. Необхідність часткового перегляду може бути пов'язана з тим, що вже виконана перша частина проектів, а, можливо, і досягнуті певні оперативні цілі; змінилась зовнішня та внутрішня ситуація; автори першого варіанту стратегічного плану побачили свої прорахунки, нові шляхи досягнення бачення тощо. Міська рада повинна періодично розглядати на своїх засіданнях питання виконання стратегічного плану. Інформація про хід виконання, як стратегічного плану в цілому, так і окремих проектів, повинна доводитися до відома громади, щоб підтримувати її зацікавленість. Ці відомості повинні надаватися у формі не лише, скажімо, газетних статей чи виступів на місцевому радіо та телебаченні. Вони можуть подаватися також і в формі офіційних звітів. Варто організовувати щорічні громадські слухання. Алгоритм стратегічного планування не є стандартизованим. Він може удосконалюватися розробниками плану конкретного міста. Крім того, при застосуванні алгоритму в різних (за розміром, економічною ситуацією, рівнем розвитку виробничих відносин, географічним положенням, наявністю ресурсів, кількістю населення, самоусвідомлення громад, наявністю різнорідних груп впливу, життєвими стандартами) містах виникають певні відмінності.

Американський принцип – процес планування повинен тривати З роки, а впровадження і досягнення образу міста (його ідеалу) - безперервно. Тобто стратегічне планування розвитку території не закінчується ніколи. Європейській принцип – планування виконує група спеціалістів 4-8 місяців (для населених пунктів до 100 тис. мешканців) на визначений термін 20 років. При цьому не робиться великого наголосу на залучення найширшого кола членів громади, а вважається за необхідне і достатнє згода мера, тому що він ініціює процес і узгоджує процес фінансування. Наявність стратегічного плану розвитку є необхідною умовою при отриманні будь-яких інвестицій, залученні коштів, облігаційних запозичень для міст Європейського Союзу. При плануванні треба орієнтовно розраховувати терміни планування таким чином, щоб на цей процес пішло біля 10-15 відсотків часу на який створено Стратегічний план.

Стратегічне планування розвитку міст є новаторською справою для України, яка надає досі невідомі можливості для вирішення місцевих проблем. В нього треба лише повірити і запалити цією вірою достатню кількість активних членів громади. Процес стратегічного планування повинний привести до певних результатів:досягнення згоди з приводу основних напрямків розвитку міста; створення підстави для переговорів між представниками різних сфер по обговоренню найважливіших міських проблем; лобіювання інтересів міста на регіональному, загальнодержавному і міжнародному рівнях; зниження соціальної напруженості в місті; за практичним досвідом можна звертатися до українських міст-першопроходців стратегічного планування. Це, зокрема, Івано-Франківськ, Світловодськ, Кам'янець-Подільський, Комсомольськ, Нікополь, Черкаси, Ромни, Рубіжне.