Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Захисна стратегія Конкурентна стратегія



.

Рис 1. Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства в системі координат SРАСЕ

Метод аналiзу GАР розроблено в Стенфордському дослiдницькому iнститутi в Калiфорнії. Вiн становить спробу знайти методи розробки стратеггiї та методи управлiння, якi дозволяють привести справи у вiдповiднiсть iз найбiльш високим рiвнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послiдовностi таких дiй:

1) попереднє формулювання цiлей дiяльностi на 1 рiк, 3 роки, 5 рокiв;

2) прогноз динамiки норми прибутку в ув’язуваннi з встановленими цілями бiзнес-одиницi;

3) установления розриву мiж цiлями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здiйснення iнвестицй для бiзнес-одиницi та прогноз результатiв;

5) визначення загальних альтернативних конкурентів їх позицiй для кожної бiзиес-одиницi та прогноз результатiв;

6) розгляд iнвестицiй i альтернатив цiнової стратегiї для кожної бiзнес-одиницi;

7) узгодження цiлей стратегiї кожної бiзнес-одиницi з перспективами портфеля в цiлому;

8) установлення розриву мiж попереднiми цiлями дiяльностi i прогнозом для кожної бiзнес-одиницi;

9) уточнения профiлю можливих придбань (створення) нових бiзнес-одиниць;

10) визначення ресурсiв, необхiдних для таких придбань, i характеру їхнього можливого впливу на наявнi в портфелi бiзнес-одиницi;

11) перегляд цiлей i стратегії iснуючих пiдприємств iз метою створення цих ресурсiв.

Подiбний аналiз може здiйснюватися як для бiзнес-одиниць окремого пiдприємства, так i для групи пiдприємств, а його результатом є розробка заходiв для лiквiдацii розриву мiж бажаною i прогнозованою дiяльнiстю.

Спробою об’єднати всi елементи цiлiсного погляду на бiзнес з’явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналiзу LOTS (зi шведськоiї – „лоцман”), метою якого є розробка заходiв для найбiльш повного задоволення вимог покупцiв.

Сутнiсть застосування методу полягає в грунтовному, послiдовному обговореннi на рiзних рiвнях проблем бiзнесу за такими напрямками:

1) iдентифiкацiя iснуючого положення;

2) можливостi, закладенi в стратегiю дiяльностi;

3) реальнiсть i ступiнь досягнення довгострокових цiлей;

4) реальнiсть i ступiнь досягнення короткострокових цiлей;

5) методи йоб’єкти, що будуть задiянi в ходi аналiзу;

6) формування i використання кадрового потенцiалу;

7) оцiнка реалiзацi планiв розвитку;

8) органiзацiя менеджменту;

9) аналiз звiтностi.

Пiд час обговорення цих проблем розробляються рiзнi моделi стратегій ведения бiзнесу та способи вирiшення завдань, якi дозволять найбiльш ефективно пiдприємству або пiдроздiлу будувати взаємини з зовнiшнiм оточенням.

РIМS-аналiз (Рrofit Imрасt оf Магket Strategy), або аналiз рiвня впливу обраної стратегiї на величини прибутковостi та готiвки. Даний метод заснований на використаннi емпiричної моделi, що пов’язує широкий дiапазон стратегiчних змiнних (таких, як ринкова частка, якiсть продукту, вертикальна iнтеграцiя) i ситуацiйних змiнних (швидкiсть эростання ринку, стадiя розвитку галузi, iнтенсивнiсть потокiв капiталу) з величиною прибутковостi та здатнiстю органiзацiї генерувати готiвку. Метод РIМ-аналiзу був розроблений у серединi 60-х рокiв у компанії „General Еlесtric” i заснований на результатах аналiзу дiяльностi бiльш нiж 150 великих i малих компанiй.

Цiль проведения даного аналiзу полягає у визначеннi стратегiй, якi варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених дослiджень були побудованi рiвняння множинної регресії, що пов’язують показники првбутковостi та готiвки з рiзними змiнними величинами, якi були згрупованi в п’ять класiв:

1. Привабливiсть ринкових умов:

• пiвидкiсть зростання галузi в довгостроковiй перспективi (4-10 рокiв);

• швидкiсть эростання галузi в короткостроковiй перспективi (до 3 рокiв);

• стадiя життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицiй:

• ринкова частка;

• вiдносна ринкова частка;

• вiдносна якiсть продукту.

3. Ефективнiсть використання iнвестицiй:

• iнтенсивнiсть iнвестицiй (сумарнi iнвестиції, вiднесенi до обсягу продажiв, i сумарнi iнвестиції, вiднесенi до доданої вартостi);

• iнтенсивнiсть основного капiталу (вiдношення основного капiталу до обсягу продажiв);

• вертикальна iнтеграцiя (вiдношення доданої вартостi до обсягу продажiв);

• процент використання виробничях потужностей.

4. Використання бюджету за наступилми напрямками:

• витрати на маркетинг вiдносно обсягу продажiв;

• витрати на науковi дослiдженпя вiдносно обсягу продажiв;

• витрати на новi продукти вiдносно обсягу продажiв.

5. Поточні змiни в положеннi на ринку:

• змiна ринковоє частки.

Були отриманi результати, що показують найбiльш суттєву залежнiстъ збiльшення прибутковостi вiд скорочення капiталоємностi виробництва, зростання вiдносної якостi продукту, продуктивностi працi та показника вiдносної ринкової частки конкретних цiльових ринкiв.

Однак надалi, в iнших дослiдженнях, було наведено багато фактiв, якi суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосуєтъся високоприбуткових видiв дiяльностi, що мали низькi значения показникiв ринкової частки. Виявилося, що суттсвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою яко забезпечується збiльшення показника ринкової частки. Вартiсть завоювання високих показникiв ринкової частки може бути настiльки високою, що перевищить вигоду одержання додаткового прибутку. Iснує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навiть падiння прибутковостi. Аналiз також не враховував той факт, що пiдприємства-виробники високоякiсної ородукції, як правило, є бiльш прибутковими незалежно вiд частки ринку.

Метод винчення профiлю об’єкта полягає в iдентифікації та кiлькiснiй оцiнцi (за єдиною вiдносною або бальною шкалою) характеристик, якi визначають ступiнь лояльностi споживачiв до підприємства.

Профiль у даному контекстi являє собою сукупнiсть специфiчних параметрiв, якi характеризують об’єкт аналiзу i завдяки яким вiн вiдомий цiльовiй групi споживачiв. Пiсля того, як кiлькiснi оцiнки отриманi, дається їхня графiчна iнтерпретацiя, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається вiдставання вiд конкурента або випередження його результатiв.

Одною з найпопулярнiших моделей стратегiчного аналiзу конкурентоспроможвостi потенцiалу є модель GE/МсКinsеу, розроблена спецiалiстами корпорації „General Еlесtric” спiльно iз консалтинговою компанiєю МсКinsеу&Co ще на початку 1970-х роюв.

На основi рейтингiв конкурентоспроможностi потенцiалу пiдприємства (горизонтальна вiсь) та привабливостi галузi (вертикальна вiсь) визначасться стратегiчне положения пiдприсмства у форматi матрицi 3х3.

Рейтинговий показник конкурентоспроможностi є результатом взаємодій таких чинникiв: стратегії; компетенцiй (сукупнiсть навичок та досвiду); загальновизнаних цiнностей; органiзацiйної структури; системи бiзнес- процесiв i ресурсiв; кадрiв; стилю дiйз реалiзацiї стратегiї та iн.

Рейтинговий показник привабливостi галузi (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розмiру ринку, його темпiв зростання, ємностi, механiзму цiноутворення, сили конкуренції, прибутковостi, правових обмежень, диференцiацiї продукції та iн.

Вертикальна вiсъ подiляється на три вiдрiзка, що вiдповiдають високiй (67-100 балiв за 100-бальною шкалою), середнiй ( 33-67 балiв) низькiй (менше за 33 бали) привабливостi ринку. Горизонтальна вiсь конкурентоспроможностi подiляється на три вiдрiзка за аналогiчним принципом. Положения кожного об’єкта оцiнки фiксується на готовiй матрицi та визначаються зони стратегiчних позицiй, в яких опинилися пiдприємства (або iхнi пiдроздiли), а також вiдповiднi прiоритети в орiснтації майбутнiх стратегiй розвитку (рис. 2).

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможнiсть потенцiалу низька, а ринок, на якому дiє таке пiдприємство, непривабливий (нижнiй правий квадрат матрицi), то вiдповiдно до моделi GE/МсКinsеу може бути рекомендована стратегiя скорочення масштабiв дiяльностi та поступового виходу з ринку.

 

 

„Переможець/інвестування, збереження сильних сторін” „Переможець / вибіркове інвестування, у розвиток” „Сумнівний бізнес/пошук шляхів подолання слабкостей, вихід із бізнесу”
„Переможець/зростання, прибутковості” „Середній бізнес/захист існуючих позицій” „Переможений/пошук безризикових шляхів розвитку, мінімізація інвестицій”
„Генератор прибутку /захист сильних сторін” „Переможений/отримання доходів і скорочення діяльностя” „Переможений/вихід із бізнесу”

 

Рис.2. Матриця „привабливість галузі/конкурентоспроможність підприємства”

 

Проблемами дослiдження та розробки методичних пiдходiв стратегiчного аналiзу конкурентоспроможностi займалися i росiйськi вченi. Так, експертний iнститут Торговопромислової палати Росiї в 1996 р. запропонував власну системою аналiзу конкурентоспроможностi 111-555, яка грунтується на експертному оцiнюваннi таких чинникiв: зона високого iнвестицiйного прiоритету; конкурентоспроможнiсть продукції, її якiсть i цiна. Шкала оцiнювання була обрана вiд 0 до 5 балiв, причому один бал означає низький рiвень чинника на думку експерта, а пять балiв високий рiвень. Зрозумiло, що для цiни продукції один бал - це найкраща оцiнка, а для конкурснтоспроможностi та якостi продукції найгiрша.

За результатами дослiджень були отриманi такi класичнi сполучення:

551 — традицiйне (висока конкурентоспроможнiсть, висока якiсть, низька цiна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможностi, характерне для багатьох товарiв японських i американських фiрм, деяких европейських фiрм;

555 — європейське (усе високе);

511 схiдно-азiатсъке (висока конкурентоспроможнiсть при низькiй якостi та низькiй цiнi).

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.