Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Через зосередження до пропонування корисного



Уявлення про те, як краще задовольнити потреби покупця, є найголовнішим. «Моя ідея краща, ніж ідеї інших підприємців» - часто говорять при заснуванні фірми. Ця ідея встановлює ціль, образ і в результаті призводить до успіху.

Одною із складових успіху може стати сприятлива ціна. Постійна орієнтація на послуги покупцю забезпечує довготермінову рентабельність. Звичайно, є небезпека, що при дотриманні колись вибраної орієнтації, може пропасти адаптація до ситуації на ринку. В такому випадку повторюється вже пройдене раніше, а тому невідомо, що чекає вас в майбутньому (небезпека чи успіх).

Виходячи з цього необхідно встановлювати ціль підприємства і знову ставити під сумнів умови її розвитку. Тільки так можна попередити помилковий розвиток.

Стратегія маркетингу означає концентрацію сильних сторін на «мінімальних» факторах ринку.

Необхідно постійно бути в курсі потрібних змін, шляхів пристосування до ринку, а також мати інформацію про концентрацію сил. Тримайте ситуацію, орієнтуючись на ціль, і бажане положення на ринку вам забезпечене.

Формулювання вашої стратегії маркетингу

Стратегія маркетингу має базуватися на двох важливих умовах:

1) стратегічні переваги з точки зору покупця у вигляді сприятливої ціни на ринку;

2) стратегічна ціль підприємства.

Наступний рисунок наглядно демонструє цю взаємозалежність.

 

Стратегічні переваги

Ваша особливість Перевага в цінах

з точки зору

покупця

Лідер на ринку в плані сприятливих цін
Диферен- ціація
Галузь

Стратегічна ціль

Концентрація на головних задачах
Концентрація

на сегменті

 

Рисунок 9.1 – Три стратегії

При формуванні стратегії ви повинні дати відповідь лише на одне запитання: Чи дійсно ми в наших прагненнях концентруємося на області, в якій велика вигода для споживача пов’язана із шансами на явні переваги в конкуренції?

Тепер формуючи вашу стратегію маркетингу, ви неодмінно приймете до уваги це основоположне рішення. Для того, щоб продемонструвати вам іншу точку зору, відмінну від вашої, пропонуємо вам іншу схему.

Рисунок 9.2 – Формулювання стратегії конкуренції

Результатом ваших попередніх робіт є рішення стосовно однієї із трьох стратегій:

· лідерство за ціною

· диференціації

· концентрації

Які спеціальні елементи вашої стратегії є найбільш вірними. Тепер це в повній мірі залежить від вашої філософії, вашої постановки мети, структури пропозиції і продукту, фінансової сили, ноу-хау та наявного персоналу.

9.3 Планування маркетингової діяльності методом портфоліо-аналізу.

9.3.1 Плануємо стратегію портфоліо-аналізу.

В ході планування за портфоліо-методом підприємство представляється як загальне (=портфоліо) від стратегічних одиниць фірми і зображується графічно.

Стратегічними одиницями фірми являються:

· вся діяльність підприємства

· поєднання «продукт-ринок»

· самостійні госпрозрахункові центри у відділ збуту та / або послуг

В портфоліо-методі організація розглядається аналогічно портфелю цінних паперів, тобто як сукупність стратегічних ділових одиниць.

Задачі портфоліо-планування полягають в створенні гармонічного загального портфоліо для організації.

Мета полягає в наступному:

· Детально розглянути позицію організації на ринку (аналіз фактичного стану);

· Встановити мету, систему цілей, стратегії і комплекс заходів;

· об’єднати всі окремі плани в один великий.

За допомогою такого підходу можна в сукупності аналізувати всі ресурси організації і створювати спеціальні концепції для окремих «зон дії». Цей підхід базується на уявленнях, при яких тільки в окремих випадках можливо створювати для всіх «зон» однакові цілі, стратегії і заходи щодо маркетингу.

Структура ринку, клієнти і відносини з ними, потенціал ринку, відношення конкуренції, а також інші змінні зовнішнього середовища сильно відрізняються для більшості напрямків діяльності організації, щоб розробляти для них однакові стратегії.

В рамках портфоліо-аналізу необхідно здійснити наступні кроки:

1) визначити і розділити стратегічні одиниці фірми;

2) визначити для кожної стратегічної одиниці ринкову зацікавленість і місце в конкурентній боротьбі;

3) визначити положення стратегічних одиниць фірми в портфоліо;

4) знайти результат від рекомендованих дій з врахуванням результату портфоліо-поля на основі трьох перших кроків.

 

9.3.2 Визначення стратегічних одиниць фірми

Фактично портфоліо показує положення стратегічних одиниць фірми на підприємстві.

Диференційоване вивчення окремих сфер діяльності дозволяє розробляти диференційовані стратегії діяльності на ринку для різноманітних стратегічних одиниць. На рисунку за допомогою матриці зображено класичну стандартну стратегію.

Рисунок 9.3 – Класична матриця з дев’ятьма полями

В дійсності можуть виникнути три основні стратегії:

1. Стратегія наступу (інвестування)

2. Оборонна стратегія (збереження позиції)

3. Стратегія реінвестування (ліквідація)

Одним із найбільш поширених прикладів портфоліо-аналізу є матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).

В залежності від стратегії формуються наступні програми дій.

1. Елементи реалізації стратегії наступу

1.1 Політика маркетингу

· проведення аналізу ринку, постійне дослідження потреб;

· реклама спеціалізації організації;

· заохочення прив’язаності до товарної марки;

· розвиток практики демонстрації;

· збільшення присутності на ярмарках;

· підвищення активності в консультуванні і сервісі;

· перевірка системи збуту і можливості організації нових філіалів;

· введення системи оптової торгівлі за договорами чи роздрібної торгівлі;

· проведення інтенсивного навчання продавців;

· збільшення числа зайнятих в службах реалізації товарів;

· проведення політики диференціації цін замість політики високих чи низьких цін;

· надання прямих та безпосередніх скидок цін;

· розширення можливостей купівлі товару в кредит;

· пропонування сприятливих умов при великих договорах, особливо при повторних заказах;

· складання асортименту товарів за принципом дитячого конструктора;

· систематичне оновлення асортименту;

· згортання виробничої програми у випадку збитку чи нерентабельності продукції;

· увага до особливих побажань покупців;

· пришвидшення розробки нових продуктів;

· залучення споживача до розробки специфікації продукту;

· вдосконалення продукту;

· прагнення до збільшення долі на ринку в невеликій ринковій ніші.

1.2 Політика виробництва і його забезпечення:

· створення спеціального обладнання і станків для раціоналізації виробництва;

· покращення внутрішнього виробничого транспорту;

· прискорення автоматизації, скорочення числа працюючих, зайнятих у виробництві;

· використання комплектуючих, виготовлених іншими фірмами, для підвищення потужностей власного підприємства;

1.3 Кадрова політика:

· навчання персоналу декільком професіям;

· залучення додаткового персоналу для продаж, консультацій, надання послуг.

1.4 Фінансова політика:

· не допускати інвестиції при високому ступені ризику;

· вдосконалення контролю витрат;

· покращення контролю за плановими розрахунками;

· сучасне вкладення капіталу фірми в надійні нові підприємства.

2. Елементи реалізації захисної стратегії

2.1 Політика маркетингу:

· згортання виробничої програми, в першу чергу, програми шкідливої для зовнішнього оточення;

· сучасна заміна нерентабельної продукції;

· інтенсивне проведення комплексного вивчення ринку;

· відкриття нових ніш на ринку;

· знижки в цінах, особливо, якщо це сприяє збільшенню обсягів продаж;

· пропонування дешевих моделей;

· скорочення термінів поставки.

2.2 Політик виробництва і забезпечення сировиною:

· поступове пристосування потужностей;

· встановлення оптимального розміру партії;

· контроль за доставкою (ціна, умови, кондиція, вибір постачальника);

· відміна наднормових робіт;

2.3 Кадрова політика:

· тимчасове припинення найму на роботу;

· встановлення скороченого робочого дня.

2.4 Фінансова політика:

· відмова від розширення виробництва;

· зменшення збиткових капіталовкладень;

· використання лізингу обладнання;

· проведення консолідації короткострокових кредитів, прагнення до підвищення частки власного капіталу;

· контроль за оплатою претензій, використання системи попереджень;

· проведення функціонально-вартісного аналізу для реалізації програми зниження затримок;

· у випадку ускладнень в ліквідності платіжного мораторію не судове компромісне вирішення.

3. Елементи реалізації стратегії реінвестування

3.1 Політика маркетингу:

· скорочення виробництва товару;

· збереження рівня цін без врахування розвитку вашої долі на ринку;

· відмова від заходів, що стимулюють продажі;

· зменшення контактів із засобами масової інформації.

3.2 Кадрова політика і виробництво:

· розробка планів зупинки нерентабельних галузей виробництва;

· складання соціальних планів щодо звільнення.

3.3 Фінансова політика, політика завоювання клієнтів і об’єднання з іншими фірмами:

· пошук потенційних покупців та партнерів;

· тимчасова зупинка частини обладнання чи одного цеху;

· передача чистини стратегічних ділових одиниць іншим підприємствам.

Чи буде портфоліо-матриця складатися з чотирьох, дев’яти, чи більшої кількості полів, в більшій мірі буде залежати від смаків та рівня підготовки запрошених на підприємство консультантів.

Для формулювання стратегії потрібно відповісти на наступні запитання:

Які підрозділи є вигідними?

Де виникає прибуток?

Який вклад вносить стратегічна одиниця фірми в загальний результат?

Як при зміні стратегії міняється результат?

Чим привабливіший ринок і краща ваша позиція в битві з конкурентами, тим в більшій мірі потрібно інвестувати.

Якщо стратегічні одиниці фірми, не дивлячись на невигідне позиціонування в портфоліо-полі, все ще покривають ваші постійні витрати, їх потрібно «доїти» дальше.

Якщо стратегічна одиниця знаходиться на мало привабливому ринку, в несприятливій позиції, її потрібно вилучати із гри.

Якщо стратегічна одиниця має несприятливу позицію на привабливому ринку. Тоді потрібно перевірити, чи можуть інвестиції, отримані від інших стратегічних одиниць покращити позицію даної одиниці на ринку.

На завершення потрібно сказати ще про три моменти, про які раніше згадувалося досить мало.

1. Контроль за розвитком ринку (безперервне портфоліо-планування)

Контроль за розвитком стратегічних одиниць фірми на ринку – завершальна фаза портфоліо-планування. В кінці процесу планування знову складається портфоліо. Шляхом фактичного порівняння стану портфоліо на кінець планування з початком розробленого цільового портфоліо можна дізнатися, чи досягнуті цілі – як по окремих СОФ. Так і для всього підприємства – чи може ми помилилися.

Дальше може оцінюватися успіх окремого заходу по відношенню до поставленої цілі. Контрольне портфоліо на кінець планового періоду представляє собою вихідне портфоліо для наступного періоду. З врахуванням змінних умов ринку і позицій в конкурентній боротьбі розробляється портфоліо. Встановлюються цілі і окремі заходи. Весь процес планування починається з початку. Завдяки цим діям. Що проводяться для кожного періоду планування, ви отримуєте постійну інформацію про стан фірми і позиції важливих ділових зон.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.