Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Аналіз системи цінностей в діяльності підприємтсва ...



Вперше поняття ланцюга цінності використали працівники компанії McKinsey в щоквартальному звіті «Стратегічний вибір та розподіл ресурсів» в статті «Конкурентний аналіз вартості» в 1980 році . Автори статті К. Белес, П. Чаттерджі, Ф.Глюк, Д. Гогель та А. Пюрі побудували ланцюг цінності для створення конкурентної переваги компанії McKinsey в галузі управлінського консалтингу.

Суть концепції нашої організації полягає у побудові ланцюга з шести основних процесів, які створюють цінність товару: технологія, дизайн продукту, виробництво, маркетинг, розподіл та обслуговування. Така концепція дозволила компанії визначити вартість, яка додається на кожному етапі та скоротити витрати виробництва, не створюючи інноваційно новий продукт. Кожен елемент ланцюга включає в себе певні елементи:

- технологія: ресурси, вдосконалення, патенти, вибір процесу виробництва;

- дизайн продукту: призначення, фізичні характеристики, естетика, якість;

- виробництво: об’єднання ресурсів, сировина, виробничі потужності, локація, заготівля, обробка, збір товару;

- маркетинг: ціни, реклама, менеджери з продажів, упаковка, бренд;

- розподіл: канали, інтеграція, запаси, зберігання на складах, транспортування;

- обслуговування: гарантії, швидкість обслуговування, ціна послуги, штатний замість зовнішнього сервісу.

Розробники даної концепції визначили новий метод досягнення конкурентної переваги шляхом вдосконалення та розширення можливостей кожної ланки ланцюга, не витрачаючи коштів на створення нового продукту.

Також з часом організація змінила модель. Модель ланцюга цінності сформована на міркуваннях, що будь-який продукт купується на ринку лише тому, що він володіє деякою цінністю, за яку покупець готовий заплатити запитувану ціну. З цієї точки зору бізнес можна розглядати як процес створення цінності товару.

Організатор пропонував представити всю діяльність фірми у вигляді ланцюга формування цінності: фірма, що конкурує з іншими в певній галузі, виконує деяку сукупність окремих, але взаємопов'язаних одна з одною економічний дій. Кожен вид діяльності в цьому ланцюжку пов'язаний з витратами і пов'язує в свою чергу активи. Саме це дозволяє оцінити витрати та визначити вартість, яка формується на кожному етапі створення продукту.

Ланцюг створення цінності за складається з дев'яти стратегічно взаємозалежних видів діяльності, п'ять з них основні, а інші відіграють допоміжну роль.

Основна діяльність включає в себе такі структурні елементи:

- вхідна логістика - види діяльності щодо отримання, зберігання і сортування продукції від постачальників; контроль; управління матеріально-технічними запасами;

- виробнича діяльність - види діяльності, витрати та активи, спрямовані на перетворення сировини на кінцевий продукт (виробництво, складання, упаковка, забезпечення функціонування обладнання, установка, сертифікація якості товару);

- вихідна логістика (доставка товару до споживача) - види діяльності, пов'язані з фізичною доставкою товару до покупця (складання кінцевого продукту, обробка замовлення, формування розкладу, відвантаження, транспортування);

- продажі та маркетинг - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до продажу, реклами та просування товару на ринок, маркетингового дослідження і планування, підтримки дилерів і дистриб'юторів.

- обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати та активи, призначені для забезпечення допомоги покупцям в установці, доставці запасних частин, обслуговуванні та ремонті, для технічного сприяння, інформування покупців та розгляду скарг.

Допоміжна діяльність включає наступні елементи:

- розвиток технології (ноу-хау, технологічні нововведення, які використовуються в кожній ланці ланцюга цінності) - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до процесу дослідження і розвитку продукту, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного обладнання, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікації, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки.

- управління персоналом - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до найму працівників, підготовки, розвитку та соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму (майстерності).

- інфраструктура фірми - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до загального керівництва, бухгалтерії та фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління, та інші функції вищого керівництва.

- матеріально-технічне постачання - закупівля сировини, забезпечення поставок.

Відповідно до концепції, ланцюг цінності компанії відображає набір пов'язаних між собою напрямів діяльності та функцій, які виконуються всередині фірми. Він дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють вартість для споживача, і допоміжні види діяльності, а також є засобом для стратегічної оцінки зв'язків між видами діяльності, які здійснюються всередині фірми і за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також для визначення того, як можна розвинути існуючі переваги.

Низка вчених-економістів також намагалися розробити власний підхід до формування ланцюга цінності. Одним із них, був В. Рєпін, який ланцюг створення цінності визна­чає як взаємопов'язаний набір бізнес-процесів, що безпосередньо беруть участь у створенні кінцевого продукту. При цьому бізнес-процес він визначає як стійку, цілеспрямовану сукупність взаємопов'язаних видів діяльності (послідовності робіт), яка за визначеною технологією перетворює входи у вихо­ди, що мають цінність для клієнта. Використання процесного підходу до управління ланцюгами створення цінності дозволяє класифікувати бізнес-процеси за функціональ­ною та цільовою ознакою, а також виділити та ліквідувати процеси, що не створюють доданої цінності.

Поглиблений аналіз доданої цінності міститься у роботі Б. Андерсена «Покращення шляхом спрощення», де пропонується підхід, який базу­ється на ідентифікації та вилученні неефективних бізнес-процесів на основі діаграмного співвідношення "витрати - час циклу". Ураховуючи конфліктність інтересів суб'єктів процесу формування цінності компанії, такий підхід вбача­ється суперечливим. При проведенні аналізу варто деталізувати структуру ланцюга цінності, враховуючи співвідно­шення елементів сукупної цінності на кожному етапі її створення.

 

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.