Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Ускоряем интеграцию в организации



Когда организации или их подразделения объединяются, инте­грация разных культур, политической динамики и технологий становятся серьезным вызовом для новых лидеров организа­ции. Сейчас много говорят о сложности объединения совершен­но разных миссий и культур организаций, недавно вошедших во вновь созданный Департамент внутренней безопасности (Department of Homeland Security), формирование которого стало самой серьезной государственной реорганизацией более чем за пятьдесят лет. В меньших масштабах, вспомните, с каки­ми трудностями столкнулась Эми Донован, когда стремилась объединить знания, ресурсы и методы работы, чтобы улучшить работу трех сервисных центров, обладавших совершенно разны­ми культурами.

В каждом из этих случаев, как и во многих других, модель ускорения переходного периода, описанная в этой книге, мож­но использовать как основу для интеграции организации. Ког­да организации объединяются, в новой структуре отсутствует общий язык. Конфликт культур часто так же тесно связан с языком, как с ценностями и ожиданиями. Недоразумения создают конфликт, подрывающий процесс интеграции. Модель ускорения переходного периода обеспечивает общий язык, и тем самым помогает избежать такого конфликта.

Движемся вперед

Мы написали эту книгу, потому что слишком многим талан­тливым людям в государственных организациях приходится переживать переходный период в одиночку, учиться на соб­ственных ошибках и собственном личном опыте, а это может обойтись им очень дорого. Учитывая то, что к этому времени на­коплено много мудрости, можно эффективнее и быстрее войти в новую должность, и пренебрегать этим - крайне расточитель­но. Мы приобретаем опыт, когда учимся на своих ошибках (и, конечно, на своих успехах). Но многим новым лидерам прихо­дится изобретать колесо, хотя им мог бы пригодиться опыт дру­гих. Кроме обучения, у ошибок есть и другие последствия - и они способны серьезно повредить и организации, и карьере лидера. Именно поэтому мы решили собрать и обобщить опыт лидеров, которые удачно - и неудачно - пережили переходный период на новой должности в государственных организациях.

Конкуренция за руководящие должности в государствен­ных организациях всегда была жесткой. Сокращение количест­ва менеджерских должностей и растущая сложность вызовов, стоящих перед лидерами в государственном секторе, делают ее еще более жесткой. Тем, кто занимает руководящие должности, или стремится к ним, сегодня необходимо пристальное внима­ние к собственному личному развитию и тщательное планиро­вание переходного периода. Амбиции необходимы, но одних амбиций мало; развитие карьеры требует подготовки. Каждый иерархический уровень государственных организаций пред­ставляет собственный уникальный набор вызовов, стоящих пе­ред новыми лидерами. Менеджерам среднего и высшего звена или ведущим специалистам, стремящимся стать руководителя­ми, необходимо планировать собственное развитие.

Все мы слышали выражение "Наверху - одиноко". Но те, кто сегодня наверху, обычно когда-то были внизу и в середине, и они скажут вам, что там еще более одиноко. Честолюбивые менеджеры нижнего или среднего звена, которым организа­ционные структуры не позволяют понять, каким образом ру­ководство принимает решения, иногда с раздражением наблю­дают за лидерами, их приоритетами и моделями поведения. В такой ситуации планирование собственного развития может показаться сложной задачей. Это совершенно не так. Учитывая интенсивность конкуренции, с которой вы, скорее всего, столк­нетесь, и необходимость быстро показать результаты на новой руководящей должности, гадать о том, как добиться успе­ха - точно неправильный способ подготовки. Неопределен­ность и высокая вероятность изменений увеличивает важность тщательной разработки планов собственного развития.

Эта книга станет практическим руководством в этом про­цессе. Ее рекомендации помогут вам как следует подготовиться к позиции лидера государственной организации и достичь успе­ха. Возможно, читая книгу, вы чувствовали себя подавленными объемом информации, которую мы представляем. Не вол­нуйтесь; мы написали книгу, которую нужно читать не один раз, к которой нужно постоянно обращаться как к справочнику, что­бы планировать вашу карьеру и реализовать ваши лидерские амбиции. Наши кейсы и рекомендации основаны на опыте успешных лидеров, работающих во многих государственных организациях федерального уровня и уровня штата, которые с удовольствием поделились им с нами. Мы надеемся, что вы сможете эффективно использовать их опыт и знания на благо своей страны и ее граждан.


Примечания

Введение

1. Эта цифра получена в результате сравнения ежегодного уровня оборачиваемости кадров с общим количеством ме­неджеров в федеральных, органах штатов и местных органах государственных власти. Общее количество служащих в этих секторах в 2004 году составляло 29,5 миллионов. Менеджеры составляли 12 % от общего количества служащих. Средний уро­вень оборачиваемости кадров в 7,4 % показывает, что ежегодно в государственных организациях на новую должность перехо­дят более 250 ООО тысяч менеджеров.

2. R. S. Dumbro and A. Freeman, Seeing Tomorrow: Rewriting the Rules of Risk (New York: John Wiley, 1998), 85.

3. Питер слышал об этой речи Эша, которую тот произнес во времена Президента Форда, и был поражен этим комментарием.

4. См. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 2-3.

На русском языке: M. Уоткинс, "Первые 90 Дней" (Калидос Паблишинг, г. Киев, 2005 г.).

Глава 1

1. Эта модель впервые представлена в третьей главе книги М. Уоткинса "Первые 90 Дней", 2003 г. (На русском языке: М. Уоткинс, "Первые 90 Дней "(Калидос Паблишинг, К.: 2005).

Глава 2

1. Хорошее резюме ранних работ, посвященных организаци­онным изменениям (вышедших около 1920 года) можно найти во второй главе книги N. М. Tichy, Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (New York: John Wiley, 1983). Другие важные работы по управлению изменениями включают R. Backhand and R. Т. Harris, Organizational Transitions: Managing Complex Change (Reading, MA: Addison- Wesley, 1977); C. Argyris and D. A. Schon, Organizational learning: A Theory of Action Perspective (Reading, MA: Addison-Wesley, 1978); M. Beer, Organizational Change and Development: A Systems View (Santa Monica, CA: Goodyear, 1980); R. M. Kanter, The Change Masters (New York: Simon and Schuster, 1983); and N. M. Tichy and M. A. Devanna, The Transformational Leader (New York: John Wiley, 1986). Среди современных исследований можно на­звать J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996) and D. C. Hambrick, D. A. Nadler, and M. L. Tushman, Navigating Change (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

Глава 3

1. Интересное исследование роли циклов обратной связи и систем мышления в организациях см. главы 4 и 5 книги Р. М. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Doubleday, 1990).

2. Увлекательное обсуждение блоков к обучению можно найти в С. Argyris, "Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review, May-June 1991.

3. Техническая, политическая, и культурная структура обсуждается во многих работах Ноэля Тихи, но самое полное теоретическое обоснование приведено в книге Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (New York: John Wiley, 1983).

4. В работе Организационная культура и лидерство {Organizational Culture and Leadership) Эдгар Шейн разработал полезную структуру для анализа культуры на трех уровнях: ат- рефакты, нормы и предположения. Артефакты - это видимые признаки, отличающие одну культуру от другой, в том числе символы, например, национальный флаг, гимн и стиль одежды. Нормы - это разделяемые всеми правила, направляющие "пра­вильное поведение" - например, обычаи приветствия и еды, и соответствующее поведение людей, находящихся на разных уровнях социальной иерархии. Предположения - это более глу­бокие, часто невысказанные убеждения, пронизывающие и подкрепляющие социальные системы. Шейн говорит, что эти уровни представляют "степень, в которой культурное явление является видимым наблюдателю... [эта степень может] варьиро­вать от очень материальных проявлений, которые можно ви­деть и чувствовать до глубоко скрытых, неосознаваемых базо­вых предположений... [это] - сущность культуры". Е. Н. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), 17. См. также M. Т. Trice and j. M. Beyer, The Cultures of Work Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1993).

5. Всестороннее описание процесса бенчмаркинга можно найти в работах R. С. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee, WI: Quality Press, 1989) и С. E. Bogan and M.J. English, Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adaptation (New York: McGraw-Hill, 1994).

6. Карл Роджерс и Ричард Фарсон говорят следующее: "Тип слушания, который мы имеем в виду, называют "активным слу­шанием". Его называют "активным", потому что слушатель име­ет очень определенную ответственность. Он не пассивно вос­принимает слова, которые ему говорят. Он стремится активно понять факты и чувства в том, что слышит, и стремится, таким слушанием, помочь говорящему решить его собственные проб­лемы". См. С. R. Rogers and R. Е. Farson, "Active Listening, "in The Organiza-tional Behavior Reader, 5th ed., ed. D. A. Kolb, I. R. Rubin, and J. O. Osland (|?nglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 187- 198. See also C. Rogers and F.J. Roethlisberger, "Barriers and Gateways to Communication," Harvard Business Review, July- August 1952 (reissued November-December 1991).

7. Дэвид Колб и Роджер Фрай разработали модель обучения на основе опыта, связанную со стадиями когнитивного разви­тия. Они считают обучение - циклом, состоящим из четырех стадий: конкретный опыт, рефлексивное наблюдение, абстракт­ное осмысление и активное экспериментирование. Для макси­мальной эффективности человеку необходимы все четыре спо­собности. Но Колб и Фрай установили, что эти способности представляют собой личные предпочтения или стили, составля­ющие две сферы: сферу конкретного опыта и рефлексивного наблюдения, и сферу абстрактного осмысления и активного экспериментирования.

Глава 4

1. На это очень полезное различие указала Эми Эдмондсон, бывшая коллега Майкла по Гарвардской бизнес-школе.

2. См. J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987).

Глава 6

1. См. R. Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994).

2. Ранние дискуссии о роли доминирующих коалиций в рас­пределении ресурсов и контроле в организациях можно найти в J. G. March, "The Business Firm as a Political Coalition, "Journal of Politics 24 (1962), 662-678. недавно Джон Котлер описал процесс создания коалиций в своей работе Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996). См. также j. Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992).

3. Cm. G. Egan, Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind-the-Scenes Management (San Francisco: Jossey-Bass, 1994).Теневую организацию чаще называют "неформальной организацией". Честер Барнард первым указал на различие между формальной и неформальной организацией. Барнард на­ходился под сильным влиянием исследований Фрица Ротлиз- бергера, особенно Готорнских экспериментов, исследовавших воздействие неформальных отношений на поведение сотрудни­ков организации (см. F.J. Roeth-lisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker [Cambridge, MA: Harvard Universit y Press, 1939]). Барнард также цитирует Мэри Паркер Фол лет и указывает на "ее прекрасное понимание динамических элемен тов организаций" (см. Н. С. Metcalf and L. Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Foiled [NewYork: Harper, 1940], 22). См. также D. Krackhardt andj. R, Hanson, "Informal Networks: The Company Behind the Chart," Harvard Business Re-view, July-August 1993.

4. Оригинальное раннее обсуждение источников власти, включая владение информацией, профессионализм и социаль ное влияние можно найти в работе J. R. French and В. Raven, "The Bases of Social Power," in Group Dynamics: Research and Theory, eds. D. Cartwright and A. Zander (New York: Harper & Row, 1960). См. также R. M. Kanter, The Change Masters (New York: Simon and Schuster, 1983), где Кантер отмечает: "Предпри ятию нужны менеджеры-новаторы и профессионалы, а это зна чит, что ей необходима не творческая искра гения, рождающей) новую идею, а скорее умение выходить за формальных связи работы, маневрировать внутри и вокруг организации, иногда опасным, уникальным и новым способом... Гений организации - это 10 % вдохновения и 90 % приобретения - приобретения власти выходить за рамки формальных полномочий и влиять на других... [Организационная власть происходит из трех "предметов первой необходимости", которые можно преврати ть в действие: информация (факты, технические знания, понима ние политики, профессионализм); ресурсы (капитал, материа­лы, помещения, персонал, время) и поддержка (преданность, поддержка, одобрение, легитимность)". Всестороннее обсужде ние источников власти в организациях можно найти в главах \ - 9 книги Pfeffer, Managing with Power.

5. Первые строки романа Льва Толстого "Анна Каренина": "Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчаст ливая семья несчастлива по-своему".

6. Этот раздел перекликается с четвертой главой книги D. Ciampa and М. Watkins, Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Har-vard Business School Press, 1999).

7. Этот раздел перекликается с седьмой главой книги D. Ciampa and М. Watkins, Right from the Start. See also chapter 4 in D. Ciampa, Total Quality: A User's Guide for Implementation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991).

8. Эта связь между эффективным видением и основными ценностями прослеживается в неопубликованной работе Дэви­да Берли, написанной в то время, когда он руководил Situation Management Systems, консалтинговой компанией из Плимута, штат Массачуссетс.

9. Обсуждение причин сопротивления изменениям и подхо­дов к его преодолению можно найти в работах P. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change," Harvard Business Review, January-February 1969; R. M. Kanter "Managing the Human Side of Change," in The Organizational Behavior Reader, 5th ed., eds. D. A. Kolb, I. R. Rubin, and j. O. Osland (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 662-673; J. P. Kotter and L. A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change," Harvard Business Review, March-April 1979.

10. Cm. D. Lax and J. Sebenius, "Thinking Coalitionally," в Negotiation Analysis, ed. P. Young (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1991) и J. Sebenius, "Sequencing to Build Coalitions: With Whom Should I Talk First?" в Wise Choices: Decisions, Games, and Negotiations, eds. R. Zeckhauser, R. Keeney, andj. Sebenius (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

Глава 7

1. Это один из вариантов известной модели 7-S Маккинси. См.: J. Bradach, "Organizational Alignment: The 7-S Model," Note 497045 (Boston: Harvard Business School, 1996).

2. Оригинальное обсуждение теории организации как от­крытой системы можно найти в 1-3 главах работы James D. Thompson, Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967).

3. Более подробное обсуждение организационных измене­ний в Налоговом управлении США можно найти в работе

С. О. Rossotti, Many Unhappy Returns: One Man's Quest to Turn Around the Most Unpopular Organization in America (Boston: Harvard Business School Press, 2005).

Глава 8

1. Эта глава во многом основана на работе, проделанной Майклом и Максом Базерманом для их книги Predictable Surprises: The Disasters You Should See Coming and How to Avoid Them (Boston: Harvard Business School Press, 2004), особенно глава 5, основным автором которой был Майкл. Майкл также первым ввел термин предсказуемые сюрпризы для курса по корпоративной дипломатии, который он преподавал в Гарвард­ской бизнес-школе с 2000 по 2004 год.

Глава 9

1. Эта концепция была первоначально разработана как мо­дель тревожности. См. R. М. Yerkes and j. D. Dodson, "The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit Formation," Journal of Comparative Neurology and Psychology 18 (1908): 459- 482. Конечно, эта модель имеет ограничения и полезнее всего как метафора.

2. Обсуждение метода "выйти на балкон" в контексте пере­говоров можно найти в первой главе работы W. Ury, Getting Past No (New York: Bantam Doubleday, 1993).

3. Cm. W. C. Kim and R. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy," Harvard Business Review, July-August 1997, 65-75.


Рекомендуемая литература

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.