Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Диагностика стиля лидерства



Стиль обучения. Как вы предпочитаете учиться и собирать ин­формацию?

• Вы предпочитаете учиться, собирая "объективные" данные (числа, факты, цифры), а затем анализировать результаты - или собирая "субъективные" данные (суждения экспертов, мнения)? Преимущество подхо­да объективных данных состоит в том, что цифры могут дать более объективную информацию, чем интуиция или истории. Недостаток этого подхода в том, что мно­гие проблемы имеют политическое или культурное происхождение - и, следовательно, имеют мало обще­го с твердыми данными.

Стиль взаимодействия. Как вы взаимодействуете с непосред­ственными подчиненными, и как предпочитаете, чтобы они взаимодействовали с вами?

• Вы ведете политику открытых дверей, когда любой со­трудник в любой момент может обратиться к вам с во­просом или комментарием? Если да, то преимущество этого подхода в том, что вы показываете сотрудникам, что их мнения будут услышаны. Это значит, что вы по­лучите более честную информацию. Недостаток этого похода в том, что если слишком многие прерывают вас в течение дня, у вас не остается времени на собствен­ную работу.

Вы предпочитаете получать информацию в письмен­ной форме и по электронной почте, или в личных бесе­дах (в том числе, по голосовой почте)? Преимущества письменных отчетов и писем по электронной почте в том, что их можно читать, когда вам удобно, и вести учет каждой коммуникации. Их недостаток - в том, что у подчиненных может сложиться впечатление, что вы замкнуты и недоступны.

• Чтобы собрать нужную информацию и выяснить мне­ния сотрудников, вы предпочитаете говорить с людь­ми по отдельности или в группах? Личные беседы мо­гут быть очень полезными, но требуют много времени и сил. Разговоры в группах могут быть более эффек­тивными, но менее информативными.

Стиль влияния. Как вы влияете на людей или мотивируете своих непосредственных подчиненных?

• Вы предпочитаете "подталкивать" (влиять на других с помощью постановки целей, оценки результатов ра­боты и стимулов), или "притягивать" (создавая виде­ние и вдохновляя командную работу)? "Подталкиваю­щий" стиль основан на том убеждении, что людей мо­тивируют конкретные стимулы (вознаграждения и на­казания). Этот подход предполагает ясные ожидания и материальное вознаграждение, и может быть эффек­тивным при том условии, что руководитель действует справедливо. Но в нем заключен риск, что сотрудники будут делать только то, за что можно получить возна­граждение - и не больше. В то же время, создание привлекательного видения требует значительных уси­лий, и мотивирует не каждого.

Стиль принятия решений. Как вы принимаете важные решения?

Вы консультируетесь со своими непосредственными подчиненными, а затем принимаете решение самос­тоятельно, или стремитесь достичь согласия всей группы, чтобы получить ее поддержку в процессе вы­полнения решения? Подход консультирования эффек­тивен до тех пор, пока сотрудники чувствуют, что вы принимаете во внимание их мнения. Но если они ви­дят, что не имеют никакого влияния, то вряд ли станут с охотой выполнять ваше решение. Подход консенсуса эффективнее, если нужно заручиться согласием тех, на кого решение повлияет в первую очередь, но иногда на это уходит слишком много времени.

Все стили лидерства имеют и свои недостатки, и преимуще­ства. Их эффективность зависит от ситуации STARS. Напри­мер, в ситуации выведения из кризиса лучше всего использовать твердые данные и основанный на опыте стиль обучения. В такой ситуации необходимо быстро диагностировать основные проб­лемы, но вы можете позволить себе делать небольшие ошибки. Но гот же самый стиль обучения совершенно не соответствует ситуации поддержания успеха, где в первую очередь нужно изучить культуру и политику организации, и где основанный на опыте подход может привести к тому, что вас будут восприни­мать как недисциплинированного и даже опасного человека.

Точно так же, консультационный стиль принятия решений прекрасно соответствует ситуации создания организации, где прежде всего нужно установить фундамент и задать направ­ление. Но не стоит применять тот же стиль в ситуации реор­ганизации, где важнее всего - побудить людей перейти от от­рицания существующих проблем к пониманию потребности в изменениях. Здесь попытки консультироваться с подчиненны­ми по ключевым вопросам легко могут привести к конфликтам, стимулируя "иммунитет" организации и укрепляя ненужное сопротивление.

Для избежания потенциальных проблем вам необходимо знать, когда и как корректировать свой стиль лидерства, чтобы он соответствовал конкретной ситуации. Отправная точка для этого - знание своего стиля и связанных с ним преимуществ и недостатков. Затем можно объединить это понимание со своим диагнозом ситуации по модели STARS - чтобы определить воз­можные уязвимые места.

Что делать, если ваш стиль лидерства не соответствует ситу­ации? Есть два способа компенсировать это. Во-первых, можно на время отстраниться от своих предпочтений - и действовать не так, как вы привыкли. Если вы предпочитаете принимать ре­шения путем консенсуса, но находитесь в ситуации выведения из кризиса, используйте подход консультирования. Во-вторых, можно создать команду, состоящую из людей, чьи стили лучше соответствуют ситуации. Если вы находитесь в ситуации под­держания успеха, а ваш стиль обучения основан на поиске объ­ективные данных, было бы неплохо, чтобы в вашей команде бы­ли люди, предпочитающие использовать субъективные данные.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.