Избегаем сюпризов, связанных с переходным периодом

Новый лидер больше других рискует столкнуться с предсказу­емыми сюрпризами. Отчасти из-за того, что ему пока еще не хватает информации, и он еще не успел наладить отношения с важными людьми, которые бы помогали ему вовремя и адекват­но реагировать на ситуацию. Кроме того, организация может быть разделена на замкнутые функциональные подразделения, или переживать проблемы, связанные со стимулированием сотрудников или неспособностью обучаться, что еще больше увеличивает его уязвимость. А иногда необходимые изменения начинают блокировать люди, преследующие какие-то особые интересы.

Бесспорно, эти факторы риска заслуживают внимания, но самый большой риск связан с тем, как вы относитесь к своей но­вой роли лидера. У вас могут быть определенные предубежде­ния, заставляющие вас видеть одно и не замечать другого, стре­миться решать одни проблемы и избегать другие. Как же в такой ситуации избежать предсказуемых сюрпризов? Ответы легко перечислить, но не так легко реализовать на практике:

• Проявите самодисциплину и учитесь замечать то, что не соответствует вашим личным предпочтениям. Для этого нужно выйти из своей зоны комфорта. Например, если раньше вы работали в определенной функцио­нальной области, есть риск, что вы будете рассматри­вать все проблемы сквозь призму того опыта. Человеку с молотком все кажется гвоздем.

• Создайте группу людей с взаимодополняющими навы­ками. Очень легко собрать команду из людей, похожих на вас. Это - естественное желание, потому что легко и удобно жить среди людей, думающих так же, как и вы. Добивайтесь когнитивного и стилистического разнооб­разия в команде и делайте все возможное для ее интегра­ции. Не забывайте при этом ясно объяснять людям, что их задача - вовремя замечать предсказуемые сюрпризы.

• Создайте системы раннего предупреждения и введите их в процессы организации. Очень соблазнительно вос­принимать системы обнаружения и реагирования, а также обучения и распространения знаний, как нечто необязательное. Например, иногда организации созда­ют целые отделы, чья задача - анализировать внешнее окружение. Это помогает интегрировать информацию и знания, но такие системы эффективны только при усло­вии, что циклы обнаружения и обучения внедрены на микроуровне организации, где в первую очередь и по­является информация о возникающих проблемах. Сотрудники, работающие "на переднем крае", должны точно знать, что делать с такой информацией и, самое важное, должны быть мотивированы не скрывать ее и вовремя сообщать руководству.

Заключение

Сбои в циклах ОР и ЗР, описанные в этой главе - основные причины предсказуемых сюрпризов. Сбой на любой фазе в этой цепочке обработки информации (для агентства Кэрри это был цикл ЗР) вредит и организации, и ее лидерам. Сбои разных ти­пов также часто порождают и подкрепляют друг друга. Напри­мер, неспособность к обучению может быть следствием отсут­ствия интеграции или нежелания лидеров вкладывать средства в сохранение полученных знаний. В любом случае, лидер, осо­бенно занявший свою должность недавно, должен ясно пони­мать, что ему не избежать предсказуемых сюрпризов, если он не предпримет эффективных действий для нейтрализации их потенциала. За время работы на новой должности вы увидите достаточно закономерных сюрпризов; наши рекомендации по­могут вам избегать предсказуемых сюрпризов.

218 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Есть ли в вашей организации области, где могут возник­нуть потенциальные сюрпризы? Если да, каким образом можно оценить риски?

2. Есть ли уязвимость в способности организации распо­знавать неудачи? Если да, то что можно сделать, чтобы улучшить способность распознавать потенциальные угрозы?

3. Эффективно ли оценивает риски и устанавливает при­оритеты система планирования? Если нет, что можно сделать, чтобы усилить системы установки приорите­тов?

4. Существуют ли барьеры для мобилизации реакций, не­обходимых для предотвращения возможных кризисов? Если да, что можно сделать, чтобы мобилизовать необхо­димые ресурсы и создать коалиции?

5. Достаточно ли внимания уделяет организация обуче­нию, анализу полученного опыта и внедрению новых знаний в системы обнаружения и реагирования? Если нет, что можно сделать, чтобы усовершенствовать систе­мы обучения?

6. Не рискует ли организация потерять важные знания? Если да, что можно сделать, чтобы предотвратить или уменьшить эти потери?

Управляем собой

Спустя два месяца Шон Уильяме, вступивший на должность директора новой организации, столкнулся с непредвиденным вызовом. Эта организация была создана для реализации недав­но запущенной программы, призванной увеличить безопасность производства медицинских препаратов. Новой организации предстояло действовать не только в политически и юридически сложной среде, но и в условиях пристального интереса обще­ственности. На предыдущей должности Шон завоевал репута­цию активного и жесткого лидера, и теперь хотел как можно бы­стрее добиться заметных результатов; он погрузился в работу с головой.

Уже к концу первого месяца работы он определил приори­теты для организации, назначил сотрудников на ключевые должности и выступил перед двумя законодательными комите­тами. Также он запустил программу регулярных встреч с город­ской общественностью, где был намерен сформулировать мис­сию организации и уверить избирателей в действенности новой программы с точки зрения доступности и стоимости новых ле­карств.

Но очень скоро Шон стал вязнуть в бесчисленных админис­тративных вопросах: составление бюджета, приобретение ком­пьютерного и другого оборудования, проблемы персонала и да­же планировка размещения офиса. Дел становилось все больше, но Шон отказывался их делегировать, пытаясь заниматься всем сразу. Скоро некоторые из его самых приоритетных инициатив начали "буксовать", потому что подчиненным приходилось в буквальном смысле выстаивать в очереди, чтобы получить его одобрение. В то же время, публичные выступления Шона при­влекли интерес СМИ. Некоторые его замечания во время деба­тов с участниками одной из таких встреч - особенно слишком оптимистичная оценка сроков осуществления программы - вы­звали враждебную реакцию политических оппонентов.

Пошел третий месяц работы, и Шон начал понимать, что, несмотря на все его лучшие намерения, он дал слишком много обещаний и принял на себя слишком много инициатив одно­временно. При этом он не сумел создать структуру организа­ции, способную эффективно выполнять все ее задачи. Отказ от консультаций с достойными доверия людьми, и внутри, и вне организации, только усугубил хаос.

Вскоре Шон пересмотрел свой подход и совместно со свои­ми боссами и непосредственными подчиненными, он разра­ботал более систематический подход к осуществлению новой программы, основанный на командной работе и позволявший лучше сосредоточиться на приоритетных вопросах и жестком, но разумном графике. Новый подход также предполагал еже­недельные встречи с подчиненными, на которых Шон давал им инструкции по поводу их административных обязанностей и задач. Лично он стал решать только самые важные вопросы. Более того, он передал подчиненным полномочия распоряжать­ся бюджетом, и его одобрения требовали только самые серьез­ные расходы. Полагаясь на подчиненных, взявших на себя административное управление организацией, Шон смог сосре­доточиться на свой основной цели - достойном представлении новой организации общественности.

Поиск по сайту: