Ошибочная установка приоритетов

Предсказуемые сюрпризы возникают и тогда, когда угрозы распознаны, но их предотвращение не считается приоритетной задачей. Ошибочная установка приоритетов - очень распро­страненное явление, возникающее из-за когнитивных, органи­зационных и политических факторов. Иногда люди неверно оценивают будущее или вероятность потенциально разруши­тельных событий, а группы, преследующие те или иные инте­ресы, иногда пытаются искажать восприятие ситуации, чтобы защитить свои позиции.

Конкурирующие приоритеты. Как расположить по прио­ритетам возникающие угрозы? Как отличить реальный сюрп­риз, который произойдет, от потенциального сюрприза, кото­рый мог бы произойти, но не происходит? Конечно, ни один лидер не может делать таких прогнозов со стопроцентной точностью. Неопределенность существует всегда - бедствия, которые считаются неминуемыми, иногда не случаются, а про­исходит то, чего никто не ожидал. Поэтому, если организация проводит тщательный анализ затрат-пользы, и уделяет перво­степенное значение тем угрозам, которые могут привести к са­мым высоким затратам, ее лидер не должен нести ответственно­сти за неудачную установку приоритетов. Если же организация этого не делает, лидеру стоит усовершенствовать систему уста­новки приоритетов.

Перегрузка. Те, кто отвечает за анализ окружающей обста­новки, могут страдать от информационных перегрузок, не по­зволяющих им адекватно реагировать на все серьезные потен­циальные угрозы. В результате их усилия становятся слишком разбросанными и теряют эффективность, или они вынуждены игнорировать области, которые считаются низкоприоритетны­ми. В любом случае, организация рискует не заметить возника­ющую угрозу и вовремя на нее не отреагировать. Перегрузка возникает, когда ресурсов, направленных на анализ ситуации, недостаточно для обработки всего объема информации, или ко­гда диапазон источников информации увеличивается в течение долгого времени, не сопровождаясь увеличением ресурсов. Опытные менеджеры знают, что избирательное внимание, "шум" и информационные перегрузки - обычное явление в большинстве организаций. Но важный урок для новых лидеров состоит в том, что отсутствие постоянного анализа окружаю­щей обстановки рано или поздно обязательно приведет к не­приятному предсказуемому сюрпризу.

Секретность. Для государственных организаций, действую­щих в сферах национальной безопасности, правоохранительной системы, здравоохранения и т. п., секретность необходима - из- за вопросов национальной безопасности и невмешательства в частную жизнь. Но стремление к секретности часто распростра­няется на любую информацию - по традиции или из-за стрем­ления получить ценные ресурсы и дополнительный источник влияния. В результате важная информация не распространяет­ся, и даже руководство может оставаться в неведении. Эта ло­вушка предлагает новым менеджерам важный урок: при разра­ботке стратегии не пренебрегайте консультациями с теми, кому доверяете, и кто может дать действительно ценный совет. Что­бы избежать предсказуемых сюрпризов, умерьте оптимизм и тщательно проанализируйте все потенциальные препятствия.

Конфликты интересов. Конфликты интересов, приводя­щие к ошибочной установке приоритетов - основная проблема государственных организаций. Бесчисленные уровни управле­ния призваны устранять такие конфликты - от требования пуб­ликовать ежегодные финансовые отчеты до регулярного ауди­та, жестких этических правил и инструкций, регулирующих то, с кем может работать каждый сотрудник организации, и в какие отношения с бывшим работодателем он может вступать после ухода с государственной службы. Такая прозрачность несовер­шенна - ее вполне возможно обойти - но в целом она служит мощным препятствием коррупции в государственных органи­зациях.

Оставить проблемы на "потом". Предсказуемые сюрпризы часто разворачиваются в течение долгого времени, превышаю­щего срок пребывания в должности многих лидеров, особенно тех, кто получил свой пост в результате выборов и руководит выполнением постоянных функций государства. Такой ли­дер может стать "безбилетным пассажиром". "Зачем, - думает он, - мне решать эту проблему и напрягаться, если за время мо­ей работы она вряд ли выйдет из-под контроля? Лучше сосре­доточиться на краткосрочных целях и получить награду за их достижение".

События низкой вероятности. Похожая ситуация возника­ет и в случае проблем, имеющих низкую вероятность, но очень высокую цену. Если террористы взорвут ядерную бомбу (не обязательно атомную; это может быть и радиоактивное устрой­ство) в большом городе, ущерб для мировой экономики может исчисляться сотнями миллиардов и даже триллионами долла­ров. Теоретически, государства должны направлять ресурсы на предотвращение таких катастроф - например, оказывая по­мощь в уничтожении ядерных боеголовок в странах бывшего Советского Союза или запрещая международную торговлю ма­териалами, связанными с производством оружия массового по­ражения - руководствуясь оценкой вероятности и цены подоб­ных событий. Но на практике государства не уделяют внимания предотвращению подобных событий, потому что даже самая лучшая разведка и технические аналитики считают их малове­роятными, хотя их потенциальные последствия были бы катас­трофическими. С другой стороны, государства часто вкладыва­ют слишком много средств в предотвращение менее серьезных, но более политически чувствительных проблем, например, в прививки против птичьего гриппа.

Чтобы правильно установить приоритеты, нужно исполь­зовать систематические процессы. Такие инструменты, как ана­лиз процесса принятия решений и анализ рисков помогают сосредоточить внимание на проблемах, имеющих низкую веро­ятность, но способных вызвать серьезные последствия. Также необходимо систематическим образом анализировать системы стимулирования организации, чтобы конфликты интересов не блокировали действий по предотвращению возникающих угроз. Наконец, лидер должен возглавить процесс организаци­онной оценки и постоянно поддерживать диалог, посвященный основным приоритетам.

Неудачи мобилизации

Если вы определили, что возникающая угроза может иметь серьезные последствия, нужно мобилизовать усилия для ее предотвращения. При этом необходимо заручиться поддерж­кой влиятельных людей, поставить в известность внешние за­интересованные стороны, сосредоточить внимание ключевых людей организации и сделать предотвращение "сюрприза" лич­ным приоритетом. Организационные и политические барьеры часто не позволяют лидеру катализировать адаптивную реак­цию на возникающие проблемы. Основными препятствиями для своевременных действий часто становятся инерция и слож­ность организации. Действия групп, преследующих опреде­ленные интересы, также могут замедлять или блокировать действия и не позволять лидеру реагировать на возникающие угрозы, пока они не превратятся в полновесные кризисы.

Проблема коллективного действия. Один из типов неудач, возникающих в любых организациях, и способный создать предсказуемые сюрпризы, называют проблемой коллективного действия. Например, система стимулирования сотрудников мо­жет создавать нездоровую внутреннюю конкуренцию между функциональными подразделениями, использующими одни и те же информационные ресурсы: при этом одно подразделение начинает скрывать информацию от другого. Кроме того, иногда сотрудники пытаются переложить ответственность за решение проблем на кого-то другого. Такая ситуация особенно опасна, если сотрудники чувствуют: что действия могут потребовать риска, успех не получит соответствующего признания, а неуда­ча связана с серьезным наказанием.

Группы, преследующие определенные интересы. Решение неотложных проблем часто может приводить к результатам, приносящим умеренную пользу многим и ощутимые издержки определенным интересам. В результате эти люди начинают изо всех сил сопротивляться, и мотивация других сотрудников, готовых действовать, падает. Часто в таких ситуациях сопро­тивление удается преодолеть, только если произойдет что-то действительно серьезное.

Иногда преодолеть сопротивление совершенно невозмож­но, даже если оно ведет к катастрофе. Но существуют инстру­менты, позволяющие лидеру мобилизовать поддержку своих действий, направленных на предотвращение предсказуемых сюрпризов. И самый важный из них - решительные действия для предотвращения надвигающихся проблем и связанная с ней готовность проявить ради этого политическую волю. Также можно создать стратегическую коалицию, проанализировать потенциальную поддержку и оппозицию, и сформировать по­беждающие альянсы в поддержку своих действий. Если лидер принял этот вызов мобилизации сил и приложил усилия, сораз­мерные риску, он не может нести ответственность, если неожи­данность все-таки произойдет. Если же лидер не предпринял превентивные действия, ему следует развивать свою способ­ность мобилизовать эффективное реагирование.

Поиск по сайту: