Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Расширение навыков группы



Есть ли у членов вашей группы навыки и знания, необходи­мые для отличного выполнения основных процессов, и реали­зации вашей стратегии? Если нет, хрупкая архитектура группы может рухнуть. База навыков состоит из знаний четырех типов:

1.Индивидуальная экспертиза. Полученная благодаря обучению, образованию и опыту.

2.Рациональные знания. Понимание того, как объеди­нить индивидуальные знания, чтобы достичь тех или иных целей.

3.Приобретенные знания. Основные технологии, от ко­торых зависит работа группы, например, информацион­ные системы и базы данных.

4.Мета-знания. Знание о том, где можно найти нужные знания - например, в отделе внутренней поддержки или во внешних источниках знаний.

Цель оценки возможностей группы состоит в том, чтобы, во-первых, определить пробелы в навыках и знаниях, а во-вто- рых, ресурсы, которые используются не в полном объеме, на­пример, редко используемые технологии и знания кого-то из членов группы. Заполнив эти пробелы, и лучше используя до­ступные ресурсы, можно намного увеличить производитель­ность работы.

Чтобы определить пробелы в знаниях и навыках, еще раз проанализируйте свою стратегию, и основные процессы. Спро­сите себя, какое сочетание четырех типов знаний позволит вы­полнять основные процессы группы. Затем оцените существую­щие навыки, знания и технологии группы. Какие пробелы вы видите? Какие из них можно быстро устранить, а какие потре­буют больше времени?

Чтобы определить недостаточно используемые ресурсы, ищите людей или группы, работающие намного лучше осталь­ных. Благодаря чему они так хорошо работают? Они распола­гают ресурсами - технологиями, методами, материалами и поддержкой важных людей, которые могут получить и другие группы? Возможно, что перспективные идеи по совершенство­ванию процессов были отклонены из-за отсутствия интереса или ресурсов?

Понимание культуры

Культура организации определяет ее отношение к новым проблемам - проблемам, с которыми ей не приходилось сталки­ваться раньше, в рамках существующей бюрократической структуры. Бюрократические учреждения и'их правила статич­ны и призваны поддерживать стабильность. Поэтому они не в состоянии ответить на вопрос о том, как справиться с новыми вызовами и проблемами. Соответственно, лидеры, которым приходится сталкиваться с изменяющимися условиями, обыч­но испытывают серьезное влияние культурных норм организа­ции. В этом отношении, культура начинается там, где заканчи­ваются правила.

Основной вопрос для понимания существующей бюрокра­тической культуры - различие между структурой организации, в том числе ее правилами и инструкциями, и ее культурой. Как мы уже говорили, бюрократические организации действуют на основании четких правил, цель которых - регулировать поведение, распределять полномочия в принятии решений и устанавливать иерархию, скрепляющую бюрократическую ор­ганизацию.

Культурой организации тоже управляют правила, но не­сколько иначе. Правилами здесь становятся неписанные нор­мы. До некоторой степени они обусловлены структурой органи­зации, но коренятся в культуре того общества, которому служит бюрократия. Поэтому нормы часто сложнее выявить, чем фор­мальные правила, управляющие бюрократией. Это не значит, что культурные нормы менее влиятельны, чем правила, когда дело касается формирования поведения сотрудников организа­ции. Наоборот, культура часто сильнее правил, и именно поэто­му новому лидеру необходимо ее понимать.

Культура бюрократической организации определяется и внутренними, и внешними силами. Внутренние силы достаточ­но стабильны. Это могут быть структура организации и нормы, которыми регулируется ее работа. Например, в организациях с жесткой вертикальной иерархией культура сотрудничества обычно отсутствует. Чтобы понять внешние силы, полезно вспомнить наше обсуждение организации как открытой систе­мы и, соответственно, тщательно проанализировать культуру общества, в котором действует организация.

Возможно, самая важная роль любого лидера, а особенно ру­ководителя высшего звена - это интерпретация; правила могут обеспечить структуру для действия, но не диктуют решений. Лидеры, так же как и все люди - существа социальные, и не всегда действуют по правилам. У них есть предубеждения, ин­тересы и страхи, как и у всех остальных, и эти факторы, вместе с преобладающими культурными нормами общества в целом, оказывают влияние на поведение людей в рамках структуры, управляемой правилами. Поэтому лидеры, которые сталкива­ются с проблемой несоответствия элементов организации, должны учитывать и формальную организационную структуру, и ее культурные нормы.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.