Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Достижение согласованности основных систем



Системы, которые иногда называют "процессами", позво­ляют группе превращать информацию, материалы и знания в продукты или услуги, необходимые организации и другим за­интересованным сторонам. Как и при анализе структуры, для начала нужно выяснить, поддерживают ли процессы текущую стратегию, позволяют ли группе реализовать заложенные в стратегии цели.

Тип процессов, необходимых для реализации стратегии, бу­дет меняться вместе с целями. Например, если ваши основные цели связаны с эффективной и надежной поставкой качествен­ной продукции или услуг, нужно концентрироваться на разра­ботке процессов, детально определяющих и цели в области про­дуктивности, и средства (методы, технологии, инструменты). Но те же самые типы процессов часто препятствуют инноваци­ям. Поэтому, если ваша основная цель - стимулировать творче­ский потенциал, вам нужны процессы, больше сосредоточенные на результате и строго фиксирующие продвижение к ним с по­мощью ключевых намерений, и меньше на средствах. Анализ процессов, позволяющий отобразить каждую систему, сущест­вующую в группе, выяснить, какие системы важнее всего для вашей стратегии (ваших внутренних процессов), исследовать, адекватны ли существующие системы критериев оценки рабо­ты и вознаграждения, и определить труднопреодолимые мес­та - первый шаг к согласованию стратегии и систем.

Чтобы оценить эффективность и продуктивность каждого из основных процессов, нужно исследовать четыре аспекта:

• Производительность. Эффективно ли процесс превра­щает знания, материалы и рабочую силу в ценность?

• Своевременность. Своевременно ли поставляет про­цесс желаемую ценность?

• Надежность. Достаточно ли надежен процесс, или в нем часто происходят сбои?

• Качество. Позволяет ли процесс постоянно соблюдать стандарты качества?

Когда системы и структура согласованы между собой, они укрепляют друг друга, а также стратегию. Например, местная государственная организация структурирована так, чтобы ко­манды, работающие с определенными группами населения (на­пример, с детьми, подростками, молодежью, родителями и т. д.), могли пользоваться информацией, собранной всеми другими группами. Такой процесс совместного использования информа­ции позволяет разным группам помогать друг другу. А это уве­личивает общую эффективность работы организации. Если же системы и структура не согласуются между собой, например, когда разные команды конкурируют за одну и ту же группу на­селения, используя разные подходы, они мешают друг другу и затрудняют реализацию стратегии организации в целом.

Как можно усовершенствовать процесс? Начните с разра­ботки карты процесса. Как мы уже говорили - это диаграмма, показывающая, как именно люди и группы выполняют задачи, входящие в тот или иной процесс. Пример карты процесса для отдела поставок, обслуживающего материальные потребности организации, показан на рисунке 7-2.

Рисунок 7-2

Карта процесса


 

Команда должна изучить эту карту и определить важней­шие параметры и проблемы во взаимодействии между людьми, ответственными за выполнение тех или иных задач. Например, отдел поставок получает сообщение о срочной необходимости в пополнении материальных запасов от производственного отде­ла, но эта информация теряется. Подобные ситуации довольно обычны. Как только обнаружилось, что эта проблема связана с надежностью процесса поставок, группа должна найти способы ее устранения.

Анализ процессов стимулирует коллективное обучение. Он помогает всей группе ясно понять, кто что делает, в рамках по­дразделений и групп и во взаимодействии между ними, чтобы выполнить тот или иной процесс. Как показывает пример, при­веденный выше, картирование процессов также проливает свет на то, как возникают проблемы.

Несколько слов предостережения. Скорее всего, вы управ­ляете множеством процессов. Если это так, управляйте ими как единым портфолио. Не пытайтесь радикально менять одновре­менно более нескольких основных процессов. Группа не сможет справиться со всем сразу. Например, как мы уже говорили, не стоит автоматизировать проблемные процессы. Это не решит проблем, связанных с неэффективностью процесса. Проблемы процессов обычно связаны с неэффективными моделями ком­муникации, непроясненными ожиданиями и неправильным по­ниманием того, как работает организация. Глубокие проблемы необходимо решать, а не автоматизировать неэффективные процессы.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.