Происхождение бюрократической культуры

Основная концепция бюрократической организации, возник­шая в конце девятнадцатого века и существующая до сих пор, состоит в том, что организацией руководят правила, а не куль­турные нормы. Но эта пуристская модель не учитывает автоно­мии людей, из которых и состоит организация, и в частности то, что на их действия влияет множество факторов, а бюрокра­тические правила - лишь один из них. Возможно, самая важная роль любого лидера, особенно на уровне высшего руковод­ства организации - это интерпретация. Правила могут обеспе­чить структуру для действия, но сами по себе не диктуют тех или иных решений. Лидеры, как и все остальные - существа социальные, и их действия не укладываются в рамки правил. У них есть предубеждения, интересы и страхи - как и у всех лю­дей - и они, вместе с культурными нормами, преобладающими в обществе в целом, влияют на действия людей в рамках струк­туры, управляемой правилами.

Поэтому важно понимать, что культура организации силь­нее правил формирует ее подход к новым проблемам, пробле­мам, с которыми она не сталкивалась ранее в рамках сущест­вующей структуры. Организационные структуры и своды ин­струкций статичны и служат главным образом тому, чтобы сформировать настоящее; они ничего не говорят о том, как нужно относиться к новым проблемам и вызовам. Поэтому лю­ди, которым приходится сталкиваться с такими проблемами - лидеры организации, - разрабатывая новые стратегии, неиз­бежно полагаются, прежде всего, на культурные нормы. В этом смысле, культура начинается там, где заканчиваются правила.

Новый лидер должен замечать не только видимые признаки культуры, но и видеть глубинные убеждения членов группы, которые они считают само собой разумеющимся. Чтобы оце­нить, способна ли его группа реализовать новую стратегию, необходимо выяснить следующие убеждения:

• Власть. Кто, по мнению сотрудников, имеет право принимать решения и оказывать влияние?

• Ценность. Какие действия и результаты, по мнению сотрудников, создают ценность? Ценность может вы­ражаться в таких формах, как качество продуктов или услуг, удовлетворенность клиентов продукцией или услугами, продвижение инноваций, создание благо­приятной рабочей атмосферы и так далее.

Как выявить эти фундаментальные убеждения? Чтобы вы­явить убеждения, связанные с властью, выясните, каким обра­зом решения принимались в прошлом, и определите, кто кому подчинялся. Чтобы выявить убеждения о ценности, пона­блюдайте, на что люди тратят время, и что больше всего их увлекает. Например, на чем больше всего сосредоточены со­трудники - на хороших рабочих отношениях друг с другом? На эффективности работы? Важно ли для них, как клиенты оцени­вают продукцию или услуги организации?

В первые месяцы на новой должности вам удастся только диагностировать культуру и начать изменять ее самые проблем­ные аспекты. Ниже перечислены пять способов начать процесс изменения культуры. Какой бы из них вы ни выбрали, стреми­тесь, чтобы изменения соответствовали стратегии, структуре, системам и навыкам вашей группы.

1. Измените критерии оценки работы и систему стиму­лирования. В государственных организациях системы оценки работы и стимулирования обычно принимают форму правил, описанных в их уставе, инструкциях или политических заявлениях, и изменить их нелегко. По­этому сосредоточьтесь на том, чтобы связать системы оценки работы организации и требования к отдельным сотрудникам со стратегией группы.

2.Вводите пилотные проекты. Сформируйте мультидис- циплинарные целевые группы. Это позволит сотрудни­кам экспериментировать с новыми инструментами, технологиями и процессами, чтобы решить текущие проблемы в работе коллектива.

3.Приглашайте новых людей. Опять-таки, в государ­ственных организациях, где существуют жесткие штат­ные ограничения и бюджетные требования, сделать это непросто. Но при любой возможности приглашайте но­вых специалистов, обладающих уникальным опытом. Это стимулирует появление новых идей и точек зрения и увеличит эффективность работы всей группы.

4.Стимулируйте коллективное обучение. Демонстри­руйте членам группы новые методы работы с помощью бенчмаркинга[2] (5).

5.Создавайте видение коллективно. Ищите творческие пути объединения людей, например, встречи в неофици­альной обстановке для "мозговых штурмов" идей, для улучшения процесса и поиска новых подходов к выпол­нению задач.

Сандре, принявшей руководство проблемной высокопро­фильной программой, нужно было быстро изучить культуру агентства, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, способных еще дальше отбросить ее назад. Ей очень помогло то, что она уже много лет работала в агентстве, но при этом она очень мало знала о запутанных отношениях в своей новой группе. Именно здесь ее систематический и активный подход к обучению при­нес свои плоды, позволив не только обрести необходимые зна­ния, но и начать внедрять процесс переориентации сотрудников к новым методам работы.

С чего начать

Какие направляющие вопросы должны войти в ваш список? Для начала, создайте список вопросов о прошлом, настоящем и будущем. Наш "диагностический шаблон" содержит типовые вопросы этих трех категорий. Используйте его для разработки собственного списка вопросов.

Поиск по сайту: