Влияние принципов формирования трудовых коллективов на функционирование организации

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального - лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели. Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим. Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат. Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации [4].

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии.

После возникновения коллектива проходит длительный процесс его организации или самоорганизации, состоящий из нескольких этапов. Люди знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Этот этап завершается определением руководителя. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.

Можно подвести итог всему вышенаписанному, используя принципы Анри Файоля:

1. разделение труда;

2. власть - ответственность;

3. дисциплина;

4. единство распорядительства (командования);

5. единство руководства;

6. подчинение частных интересов общим;

7. вознаграждение;

8. централизация;

9. иерархия;

10. порядок;

11. справедливость;

12. постоянство состава персонала;

13. инициатива;

14. единство персонала [17].

Оценка результативности деятельности персонала организации, отдельных работников предполагает подведение итогов трудового процесса (или определенного его этапа) и видится составной частью единого корпоративного механизма контроля работы. Во временном контексте оценка результативности будет заключительным этапом непрерывного процесса контроля деятельности сотрудников, призванного обеспечить достижение организацией своих целей [18].

Основными проблемами оценки результативности в рамках единого корпоративного механизма контроля (оценки) сотрудников, направленного на согласование их интересов со стратегическими целями организации, являются: определение круга важнейших показателей (критериев) для различных категорий работников предприятия, которые позволяли бы максимально точно судить о результатах их деятельности; разработка понятных методик оценивания, обеспечивающих с помощью указанных показателей непредвзятое установление вклада каждого работника в корпоративный результат; внедрение на основе данных методик вызывающих доверие сотрудников способов распределения корпоративных благ (материальных и нематериальных стимулов), расширяющих возможности организации по привлечению и закреплению высококвалифицированных специалистов разного профиля.

Общепринятыми экономическими показателями оценки конечных итогов работы, наряду с результативностью, являются продуктивность (производительность) труда, эффект и эффективность деятельности. Так или иначе, все эти показатели взаимосвязаны и помогают характеризовать один другой. К примеру, продуктивность отражает эффективность использования тех или иных ресурсов, а сама эффективность соотносит полученный коллективом или отдельным работником эффект (результат, доход, прибыль) с затратами на его достижение.

Безусловно, для разных категорий сотрудников, особенно тех, чья деятельность не связана жестко с количественными параметрами (конструкторы, технологи и т. п.) должны создаваться специальные системы измерения, т.е. оценки эффективности. В каждой из таких систем представление об эффективности расширяется до формата так называемых ключевых показателей эффективности, в комплексе отражающих особенности деятельности определенных групп сотрудников.

Такие системы показателей эффективности деятельности, с учетом сущности их формирования, можно рассматривать в контексте широко используемой в мировой экономической практике системы сбалансированных показателей (ССП), оценивающей работу любого предприятия на основе четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних процессов, обучения и развития. Потому перспективным направлением для достижения стратегических целей организации представляется каскадирование сбалансированной системы показателей с верхнего (корпоративного) уровня на нижестоящие, вплоть до персонального. C одной стороны, происходит вертикальная интеграция целей, с другой, разработка задач для отдельного работника и оценка их выполнения осуществляются, исходя из их влияния на цели вышестоящих уровней, включая общеорганизационные.

Исходя из перспективы формирования сильной организации в рыночных условиях, совершенно очевидна необходимость концептуального подхода к внутренней оценке результатов коллективной и индивидуальной деятельности. В основе такой концепции должен лежать тот же принцип приоритетности развития персонала, как главного актива предприятия, присущий системам оценки компетентности и содержания деятельности работников. Соблюдение этого принципа обеспечивает не только профессиональное совершенствование, формирование креативного мышления, укрепление лояльности сотрудников, но также их личностное становление благодаря определенным ценностным ориентирам в русле корпоративной культуры организации.

В различных сферах бизнеса немало примеров, когда привлеченные со стороны высококлассные специалисты не находят себя в команде, а в крайних случаях даже мешают ее полезному функционированию. Поэтому необходимость существования и развития оригинальной поведенческой модели в соответствии с корпоративной стратегией и типом бизнеса должна последовательно «претворяться в жизнь» менеджментом организации на всех ее уровнях и, в то же время, ясно осознаваться и приниматься как сотрудниками «со стажем», так и «вновь прибывшими» в коллектив.

Идеальным представляется сочетание двух принципов — развития персонала (компетентность, креативность, личность) и формирования специфической корпоративной модели поведения (лояльность, преемственность, командный дух) — в системе стимулирующей оценки результативности труда. Это будет способствовать совпадению мотивационных факторов работников организации как членов единой команды, что в итоге выразится в удовлетворении от совместного творчества в интересах общего корпоративного результата.

Создание методологии оценки эффективности деятельности, в первую очередь, — подбор спектра обоснованных критериев оценки — с учетом приоритета корпоративной модели поведения (восприятия) стимулирует развитие у сотрудников системных компетенций, на которых держится парадигма успешного ведения бизнеса.

Утверждение на предприятии организационной культуры инновационного типа способствует формированию уникальной корпоративной модели трудового поведения и восприятия. Данная модель определяет способы достижения персоналом стратегических целей организации на всех ее уровнях.

Поиск по сайту: