Коррекционная социально-психологическая работа по повышению удовлетворенности трудом

Цель коррекционной социально-психологической работы в исследуемом нами коллективе: формирование стабильного трудового коллектива, развитие организационной культуры, использование социально-психологических факторов трудовой мотивации работников, повышения их социальной и творческой активности, удовлетворенности трудом с целью максимального развития и использования трудового потенциала каждого работника.

Задачи комплекса коррекционных мероприятий:

− повышение интереса к профессиональной деятельности;

− повышение уровня притязаний, путем информирования работников о возможности продвижения по карьерной лестнице;

− улучшение условий труда;

− развитие положительной мотивации, как внешней, так и внутренней.

Исходя из изучения факторов, обуславливающих уровень удовлетворенности трудом, особенно молодежи, нами были разработаны мероприятия по улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий труда, обеспечению охраны труда и безопасности работников, повышение престижности и культуры труда.

В ходе исследования нам удалось выяснить, что для рабочих исследуемого нами коллектива важной ценностью выступает не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, стабильность, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжить.

Необходимо отметить, что определение потребностей работника – важный момент при проведении социально-психологической работы в коллективе. Однако задача эта не столь проста. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими, что мы и сделали на констатирующем этапе исследования. Но следует помнить, что мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать.

Важным условием при разработке мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности трудом сотрудников – это определение тех форм стимулирования, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что организация может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должна превышать той отдачи, которую организация получит от их применения.

Комплекс коррекционных социально-психологических мероприятий, разработанных для исследуемого коллектива работников, состоял из следующих блоков, которые взаимосвязаны между собой:

1. Совершенствование методов стимулирования работников коллектива;

Сложным и противоречивым в своем влиянии на удовлетворенность трудом является действующая система стимулирования в коллективе. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании удовлетворенности трудом человека в коллективе. Работник должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе, на что мы и опирались в проведении реабилитационной социально-психологической работе.

В рамках организации коррекционной социально-психологической работы нами были дважды организованы номинации «Лучший работник месяца», в которых мы постарались задействовать молодых специалистов с целью повышения удовлетворенности достижениями на работе, а также повышения уровня притязаний. Награждение проводилось публично. Победителей поздравляли на собрании всего коллектива, сведения о них были размещены на информационных досках; каждому был вручен диплом и ручка с надписью «Лучший сотрудник».

Первоначальными условиями социально-психологического восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Страна сейчас находится в состоянии экономического и финансового кризиса, поэтому для большей части работающего населения Беларуси важным внешним положительным мотивационным фактором является заработная плата и дополнительные выплаты (как из прибыли, так и социального характера).

Исходя из этого, неэкономические стимулы мотивации персонала к труду следует рассматривать только в совокупности с материальными стимулами.

В целях повышение эффективности системы мотивации работников в данном коллективе нами были разработаны рекомендации руководителей по проведению следующих мероприятий:

1. Материальные стимулирования персонала – совершенствование

существующей системы оплаты труда и системы премирования.

2. Организационное стимулирование необходимо, в рамках которого необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, оказать непосредственную помощь при повышении квалификации сотрудников.

3. В целях более полного удовлетворения социальных (неэкономических) потребностей работников рекомендуется внедрение комплексной системы морального стимулирования:

− поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

− формирование эффективной команды,

− формирование и развитие организационной культуры.

Среди основных материальных форм стимулирования, которые предложено было применять на данном предприятии, следует отметить следующие:

− помощь в получении дополнительного образования лицам рабочих профессий, т.к. в практике данного учреждения осуществлялась помощь только работникам ИТР. В ходе исследования было выявлено, что группа рабочих крайне не удовлетворены достижениями на работе, а также уровнем притязаний, что возможно связано с отсутствием перспективы, т. к. большинство людей из группы рабочих не имеют высшего образования;

− премии, носящие систематический характер (зависят от результата работы коллектива за определенный период (обычно месяц)).

Нематериальное стимулирование для повышения удовлетворенности трудом, прежде всего, строилось на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование включало:

− льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);

− признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий).

Именно эти способы материального стимулирования являются наиболее эффективными.

Были предложены мероприятия по усовершенствованию существующей системы − распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы работников коллектива объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности работника и стимулировать его на выполнение работ.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, было предложено добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого цеха в зависимости от результатов цеха в целом. Такая система вознаграждения будет стимулировать рабочих на выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого работника, так и всего коллектива в целом.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

С руководителями данного коллектива была проведена просветительская беседа с целью повышения знаний о важности для рабочих понятной системы их вознаграждения, премирования. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты. В связи с чем, согласно нашим рекомендациям, начальником исследуемого нами цеха, была проведена беседа с рабочими, на которой в доступной форме были объявлены условия выплаты премий и т. д.

Также для стимулирования персонала, в соответствии с намеченными «проблемными зонами», а именно неудовлетворенностью группы рабочих достижениями на работе и низким уровнем удовлетворенности притязаниями в профессиональной деятельности, было разработано положение о карьерном росте работников. Таким образом, работники были поставлены в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении, однако на данном предприятии у работников отмечалось отсутствие знаний о перспективах на данном учреждении, но в рамках проведенной работы были проведены информационные беседы, а также подготовлены стенды с полезной информацией и схемами продвижения по карьерной лестнице.

Нами были разработаны рекомендации по внедрению комплексной системы нематериального стимулирования работников.

Можно выделить три основных направления усовершенствования

использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

− поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

− формирование эффективной команды,

− формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат − это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для организации нормального психологического климата необходима высокая квалификация руководителя.

Были разработаны рекомендации для руководителя исследуемого нами коллектива:

1. Необходимо обеспечить эффективную обратную связь. Налаживание эффективной обратной связи необходимо для поддержания мотивации на требуемом уровне. Обратная связь помогает работнику понять, находится ли он на правильном пути и соответствует ли качество выполняемой им работы стандартам, принятым в его коллективе. Неэффективная обратная связь снижает уровень мотивации у работников.

Указания:

− каждый из подчиненных должен знать, что о нем заботятся;

− основным предметом внимания должно быть поведение, а не человек как таковой;

− действия начальника должны быть логически последовательными и не противоречащими друг другу;

− руководитель должен быть для своих подчиненных образцом для подражания;

− необходимо разъяснить подчиненным, что обратная связь нужна вам вовсе не для того, чтобы наказывать их за малейшие прегрешения, а для того, чтобы помочь им добиться успеха;

− необходимо поощрять своих подчиненных за хорошо выполненную работу;

− необходимо просить рабочих высказать собственное мнение о выполненной ими работе;

− возможность высказывания собственного мнения о внесении коррективов в рабочий процесс.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая

пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество − это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашем коллективе работают лучшие специалиста!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».

Следующая разработка рекомендаций направлена на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально − ролевой специализацией.

Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс.

Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга.

Корпоративный тренинг: Командообразование.

Эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.

2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.

3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

4. Лидерство и эффективная работа команды.

5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные

позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска.

Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников:

− осознание своей роли в эффективной работе команды;

− навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;

− умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

− навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

− навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

− понимание роли лидера в достижении результата;

− повышение мотивации к командной работе.

Форма проведения тренинга − интенсивная групповая работа. В программу включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

Рекомендации, направленные на публичное признание «первых в профессии», с вручением символических призов (значков, грамот, чашек, ручек с логотипом) и другим памятных призов.

Публичное признание заслуг – мощный стимул морального поощрения, который, к сожалению, на данном предприятии отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий. Конкурсы по различным номинациям (например, «Лучший в профессии») целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. В связи с необходимостью проведения реабилитационной работы в данный отрезок времени, нами было предложено номинацию «Лучший в профессии» приурочить к празднику труда.

Также были разработаны рекомендации, направленные на усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам, как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в компании практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством – страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников – не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования

небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, проведение указанных мероприятий позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

2. Совершенствование взаимоотношений и руководства.

Взаимоотношения в коллективе − важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

При проведении первичной диагностики удовлетворенности трудом нами было выявлено, что у группы рабочих недостаточно высокий уровень удовлетворенности взаимоотношений с руководством, поэтому в реабилитационной работе мы использовали мероприятия, направленные на совершенствование социально-психологического климата стиля руководства. Любая работа по совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки. Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития коллектива и изначально существующими в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный стиль руководства, в других − либеральный, направленный на общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого. В рамках реабилитации была проведена просветительская беседа с начальниками цехов о различных стилях руководства, положительных и отрицательных сторон, а также обсуждение наиболее эффективного стиля руководства. С лицами, занимаемыми руководящие должности, были проведены просветительские беседы о необходимости этого сочетания в своей работе ориентации, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддержание с ними товарищеских отношений, не допуская при этом фамильярности. Необходимо стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый.

3. Повышение интереса к работе.

Управление эффективностью работников − одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как новый работник приходит в новый коллектив или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Но проходит время, и рабочий чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому одним из факторов совершенствования удовлетворенностью трудом является повышение интереса к работе.

Многие соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы. Сотрудник думает о работе, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

Очень часто потеря интереса связана с продолжительностью нагрузки в рабочий сезон. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя − поддерживать заинтересованность работника до окончательного завершения определенного этапа. Для этого целесообразно разбить рабочий процесс на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Работники могут потерять интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Многие организации видят выход в вертикальном продвижении. Таким образом, на работника взваливаются дополнительные задачи, к которым он может быть не готов или они ему просто неинтересны. Другое решение проблемы − расширение возможностей горизонтальных переходов.

Опыт показывает, что через полтора года сотрудник засиживается на одной должности, его эффективность снижается.

В рамках проведении коррекционной социально-психологической работы мы воспользовались одним из способов увеличения уровня неопределенности − искусственное создание внутренней конкуренции. Встречаются примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

И наконец, необходимо помнить об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

4. Улучшение условий труда.

Важная составляющая совершенствования удовлетворенности трудом является улучшение условий труда. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат. В целом на предприятии к условиям труда отнеслись не очень серьезно. Благоприятные условия созданы лишь для инженерно-технических работников, у которых каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Такие показатели условий труда, как шум, вибрация, освещение, находятся в пределах установленных значений, однако в ходе беседы с рабочими удалось выяснить, что продолжительный шум во время рабочего дня значительно ухудшает их физиологическое состояние, у многих возникают дискомфортные ощущения, поэтому нами было предложено делать перерывы два раза за рабочую смену, чтобы дать возможность рабочим отдохнуть.

Нами была организована работа, направленная на оборудование, уборку раздевалок, комнат отдыха, т.к. санитарно-гигиенические условия были весьма неблагоприятными. Было предложено раздевалки и комнаты отдыха оборудовать по последним веяниям моды и стиля.

Таким образом, предложенные рекомендации внедрялись в организацию при помощи ряда мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата. Удовлетворенность трудом сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности, как материальными способами, так и нематериальными.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение − это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Поиск по сайту: