Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Методы управления нововведениями в кадровой работе



Группа методов Наименование методов
Выявления мнения интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, эко­номический анализ
Оценки оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособно­сти разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирования идей «мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятия решений экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозирования экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный ана­лиз, эконометрические, имитационные модели
Наглядного графические модели, физические модели представления
Аргументации презентации, переговоры

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под но­вовведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обы­чай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимос­ти от места применения можно выделить три группы нововве­дений: продуктовые-новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребле­ния (предметы потребления); технологические- новые спосо­бы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие- организационные решения, системы, проце­дуры или методы управления.

Нововведения в кадровой работе - это управленческие ново­введения, под которыми понимается любая целевая деятель­ность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной орга­низации, направленные на повышение уровня и способности кад­ров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

В отличие от эффективных нововведений в кадровой работе нейтральные нововведения и нововведения, приводящие к фи­нансовым, временным и социальным потерям, проводятся либо с целью сохранения или формального обновления старых мето­дов и приемов работы с кадрами, либо процесс внедрения ново­введения в кадровой работе организован таким образом, что приводит к дискредитации самой сути нововведения.

К нейтральным или неэффективным нововведениям в кад­ровой работе можно отнести следующие:

1) частую ротацию кадров без достаточно объективных при­чин и при отсутствии программы деятельности у новых работ­ников на новых должностях («перетряска» кадров);

2) выдвижение на руководящие должности менее профес­сиональных на данный момент работников;

3) использование модифицирующих или улучшающих ново­введений в кадровой работе вместо радикальных либо наоборот;

4) проведение масштабных, системных нововведений в кад­ровой работе там, где можно ограничиться частичными нововведениями;

5) обновление руководящих должностей без подготовлен­ного кадрового резерва и достаточного выбора;

6) проведение таких нововведений в кадровой работе, кото­рые блокируют новаторскую деятельность в организации (рав­ные права, равная оплата за труд и т. д.);

7) замена новаторов на менее творческие кадры или введе­ние методов работы, которые затрудняют деятельность новаторских кадров;

8) сочетание прогрессивного руководства и консервативно­го коллектива организации или, наоборот, наличие консервативного руководства и прогрессивного коллектива;

9) попытка введения новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

Эффективность управления организацией зависит от вовле­ченности в коммуникационный процесс самих работников, особенно обладающих высоким инновационным потенциалом.

Инновационный потенциал работника - это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессио­нальных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов ре­шения стандартных задач.

Иными словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов - «носителей» научно-техническо­го и коммерческого развития организации, т.е. новатор - это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора. Многоликость оп­ределения новаторов отражает действительную сложность ин­новационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового.

Существуют различные типы новаторов в организации. В пер­вую очередь выделяют следующие типы новаторов: «генераторы идей», «антрепренеры», «информационные привратники».

«Генератор идей» - важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжа­тые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стре­миться к решению сложных проблем, иметь независимые суж­дения и относиться негативно к навязываемому мнению.

В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобре­тателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

«Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в ус­ловиях повышенного риска и неопределенности, связана с ак­тивным поиском нестандартных решений и настойчивым пре­одолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» - это, по сути, предприниматель, который дос­тигает успеха за счет умелой организации и объединения различ­ных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну-две ключевые пробле­мы, стремится к самостоятельности и независимости.

«Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккуму­лировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения орга­низационно-экономических изменений в организации. Суще­ствуют технологические, рыночные, производственные привратни­ки, которые хорошо различимы в организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие ар­хетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

«Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реа­лизации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответ­ственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» способен на стадии реализации нововве­дения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Ад­министратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не ин­новационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях де­ятельности организации.

«Предприниматель», так же как и «плановик», ориентиро­ван на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изме­няя динамику развития организации.

В организациях выделяются также различные группы со­трудников, которые способствуют развитию новаторской дея­тельности. К ним относятся:

«Деловые ангелы» - чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для орга­низации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

«Вольные сотрудники» - это ограниченный контингент но­ваторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель - сотря­сать систему управления организацией, что приводит к появле­нию у прочих работников новых новаторских идей.

«Золотые воротнички» - обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подхо­дом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, универ­ситетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

«Альтернативный персонал» относится к внештатным со­трудникам и привлекается в организации в период повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количе­ство «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет уме­лого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно до­биться значительного превосходства над конкурентами.

По уровню восприимчивости к нововведениям всех работ­ников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни­ков по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность (табл. 7.16), можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы 1) определение потребности в ново­введениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предвари­тельный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений, 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работеможет по­явиться в результате назначения нового руководителя, измене­ния технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функ­ционированием организации.

Определение потребности в нововведениях в кадровой ра­боте связано со сбором информациио нововведениях (возмож­но, эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консульта­ционные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при_ кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В услови­ях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении досто­инств и недостатков множества альтернативных вариантов но­вовведений.

Следующий шаг - предварительный отбор нововведенийс помощью определенных критериев. При этом источник нововве­дений в кадровой работе не очень влияет на процесс их приня­тия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадро­вой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным кри­терием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. при­быль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбо­ра (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, постав­ленных организацией, рентабельность, степень риска и неопре­деленности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам пове­дения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к пре­жним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работеосуще­ствляет, руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), ру­ководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагива­ют определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение о их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации тру­да и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители струк­турных подразделений и лица, участвующие в разработке ново­введений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные орга­низационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использова­ния и сопровождения.Для этого определяют уровень восприимчи­вости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

В настоящее время не существует универсальных характери­стик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня вос­приимчивостиорганизации к нововведениям:

1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В = Л, С, К, Нв,

 

где В - восприимчивость организации к нововведениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организа­ции (личностно-психологические переменные); С - характери­стики организационной структуры (структурные переменные); К - характеристики внешнего окружения и межорганизацион­ных связей (контекстуальные переменные); Нв - характеристи­ки самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность пер­сонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образова­ния, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в слу­жебном росте и т.д.

К структурным переменным относят, в первую очередь, раз­мер организации и величину резервных ресурсов, используе­мых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалифи­кации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная струк­тура характеризуется сложностью, централизацией, регламен­тацией работ, развитостью коммуникационных каналов, орга­низационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влия­ния характеристик организационной структуры на восприим­чивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и со­здании нововведений, механистические (бюрократические) - при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и не­определенность внешнего окружения, изменения в спросе на про­дукцию, межорганйзационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововве­дений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

• относительную выгодность - степень, в которой предла­гаемые нововведения в кадровой работе социально и экономи­чески более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

• совместимость - степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

• сложность - степень понимания, использования и при­способления работников к нововведениям в кадровой работе;

• этапность - возможность внедрять нововведения в кадро­вой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведе­ния) или возможность опробовать нововведения эксперимен­тальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровож­даться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и по­следствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть так­же связано со следующими причинами:

• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще дела­ют невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

• работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

• работники чувствуют, что в результате нововведений мо­гут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им, в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

• работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться опреде­ленные меры.

1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведени­ях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разра­батывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работ­ников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).

2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в ре­зультате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими измене­ниями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротив­ление.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации работников для ускорений внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения ра­ботников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и раз­работку проекта нововведений в кадровой работе; текущие пре­мии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за закончен­ные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.

Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кад­ровой работе нельзя принимать решение об их реализации. Эти вопросы подробно рассмотрены в главе 9 настоящего учебника.

 

 


 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.