Опыт применения процедуры в конкретной организации

В качестве иллюстрации к описанной процедуре используется материал, полученный в производственной компании, выступив­шей клиентом консультативного процесса в 1999 году.

Работа оргконсультанта на первом этапе заключалась, во-первых, в сборе необходимого материала для последующего ана­лиза, а во-вторых, в формировании рабочей группы из управлен­цев высшего звена и вовлечения ее в консультативный процесс, для чего и применялась данная процедура Результатом ее стало «проблемное поле» представленное ниже на Схеме 1. Далее, после Схемы 1, идет раскрытие проблемных узлов и их анализ

Кадры

Информация

Структур»

Бухгалтерия и финучет

Схема 1 Проблемное поле производственной компании (пример)

Раскрытие проблемных узлов (в терминологии участников группы): . Кадры (тупик 1)

1. Не все кадры достаточно квалифицированы.

2. Малоквалифицированные рабочие.

3. Не решен (неудовлетворительно решен) кадровый вопрос по

рабочему звену.

4. Личное положение ответственных работников в рабочей системе.

. Средства производства («проводящий» узел)

4. Плохая техническая оснащенность.

5. Нехватка производственных площадей

6. Плохое складирование готовой продукции.

7. Нет места для заготовок под продукцию.

8. Отсутствие оборудования для массового производства.

9. Проблема ускоренного внедрения новых изделий (отсутст-

вие оборудования).

. Стратегия (источник 1) 1 <

1. Проблема дополнительного финансирования ускоренного

развития («к» означает, что данная проблема в рабочей группе «юспируется» несколько раз).

2. Отсутствие «лица» фирмы.

3. Слишком сильная зависимость от одной продукции (к).

4. Общие цели не сформулированы.

5. Отсутствие планов (в том числе - на ближайшие дни).

6. Нет четкого понимания целей развития и работы на перспективу.

V. Структура (источник 2)

1. Проблема согласованного руководства фирмой.

2. Нет структуры организации.

3. Не решен (неудовлетворительно решен) кадровый во­прос по рабочему звену (к).

4. Нет занятости по своим обязанностям.

5. Отсутствие команды (на производстве).

6. Разброс организации (к).

7 Нет четкой структуры производства.

8 Неорганизованность - не все занимаются своим делом.

V. Сбыт и снабжение (тупик 2)

1. Слишком сильная зависимость от одной продукции.

2. Проблема сбыта и снабжения.

3. Отсутствие учета (к).

4. Нет сбора информации (к).

5. Задержка оплаты товара при сбыте.

6. Нет широкой сети сбыта.

V. Бухгалтерия и финансовыйучет (тупик 2)

1. Отсутствие учета.

2. Незнание финансового положения предприятия.

3. Оплата труда по результатам работы.

4. Проблема дополнительного финансирования ускоренного развития.

V. Информация (источник2)

1 Нет сбора, переработки и обмена информацией.

2 Нет «обратной связи».

3. Отсутствие планов (в том числе на ближайшие дни) (к).

Далее в Таблицах 3.1 и 3.2 приводятся названия проблемных узлов и их тип в соответствии с предложенными выше критериями их определения (по распределению потоков - эмпирический кри­терий и по соотношениям распределяемых потоков «R» - матема­тический критерий).

Пользуясь Схемой 1 и Таблицами 3.1 и 3.2 как основными исходными данными, можно сделать следующие обобщения н выводы.

1 Наиболее серьезным проблемным узлом оказалась группа проблем, объединенных названием «Стратегия» ().Этот узел яв­ляется и самым мощным источником проблем (Источник 1, R=0,01)

Интересно то, что он зависим только от двух узлов, один из которых («Акционеры») находится «за» пределами поля влияния. Кроме то­го, к этой группе проблем относится только одна (!) из семи наибо­лее острых из них в фирме. Это говорит, во-первых, о том, что про-. блемы в данном узле разнообразны и охватывают различные аспек­ты данной «темы», а во-вторых, четко дифференцированы друг от друга. Таким образом, данная группа оказалась самой «влиятель­ной» - она воздействует на 4 других проблемных узла.

Таблица 3.1. Типы проблемных узлов и распределение потоков по эмпирическим критериям (к Схеме 1).

2. Вторым по значимости источником (Источник 2, R=0,14) проблем явилась группа под названием «Структура» (V). Она об­ладает самой большой мощностью - 8 локальных проблем. Но в связи с тем, что на данный узел влияет также мощный узел «Стра­тегия», «Структура» оказывается более зависимой; проблемы, вы­деленные здесь, в некоторой степени зависят от проблем узла «Стратегия». Но в «Структуре» находится больше всего острых проблем- 3. Это показывает, что в системе взаимоотношений проблемных узлов данный узел - самый напряженный, а его про­блемы больше всего волнуют членов «управленческой команды».

3. Узел «Средства производства» (П) оказался «проводящим» (ПУ, R= 1,22), то есть он не является ни источником проблем, ни тупиком, а «как бы» передает проблемы другим узлам, ((проводит» их. Он оказался, наряду с узлом «Сбыт и снабжение» (V), самым динамичным' соотношение входящих и выходящих потоков при­близительно равно как по количеству, так и по мощности Здесь находится одна из двух самых острых проблем

4. Узел «Кадры» () является самым зависимым, его про­блемы порождены другими узлами. Иными словами, он есть Тупик 1 (R=^M). Но в нем также находится одна из двух самых острых проблем

Можно отметить два направления движения проблем с одним мощным их источником («Стратегия») и одним общим тупиком («Кадры»).

Первое направление: Стратегия => Структура => Кадры.

Второе направление: Стратегия => Средства производства => Кадры

Эти два направления можно назвать, исходя из топографии Схемы 1, левым «крылом». В этом левом «крыле» находятся все са мые острые проблемы на период анализа, поэтому оно является са­мым проблемно насыщенным и. важным в жизнедеятельности орга­низации, оказывающим на ее развитие самое большое влияние

В правом «крыле» Схемы 1, куда входят такие проблемные узлы как «Информация», «Бухгалтерия и финансовый учет», «Сбыт и снабжение», видимая напряженность проблем, их острота на момент анализа мала по сравнению с левым «крылом» Это не значит, что проблемы не важны, в этом отражается лишь тот факт, что степень их осознания и понимания, а также владение самой ситуацией в данном направлении, вероятнее всего, меньше, чем в левом «крыле»

5. Проблемные узлы «Сбыт и снабжение» и «Бухгалтерия и фи­нансовый учет» являются тупиками, но слабыми (Тупик 2, R=l,62 и R=l,69 соответственно): они сами в какой-то степени воздействуют на те узлы, с которыми связаны. Но их влияние крайне незначи­тельно, они в большей степени зависимы от других узлов.

6. Проблемный узел «Информация» является самым слабым источником (Источником 2, R=0,22) и по мощности (только 3 про­блемы), н по сравнению с первым источником. Можно сказать, что он оказывает незначительное влияние на другие узлы, а источни-

ком возможных проблем его делает то, что на него ничто не влия­ет, кроме узла «Сбыт и снабжение», но который достаточно слаб.

Заключение

Создание надежных методических средств исследования (ана­лиза), как уже упоминалось выше, - одна из важнейших задач нау­ки вообще и психологии, в частности. Пользователем разработан­ной методики или процедуры становится любой психолог, постав­ленный перед реальной проблемой, которую нужно не только все­сторонне изучить, но и эффективно решить. Целью данной статьи и было дать апробированный инструмент для анализа неопреде­ленных ситуаций.

Данную методическую процедуру, по нашему мнению, можно широко использовать не только в практике оргконсультирования, но и в тех групповых мероприятиях, где актуальна задача выявле­ния и структурирования проблем участников группы. Например, в групповых фасилитационных процедурах, применяемых, как пра­вило, в ситуациях конфликта и направленных на его понимание и разрешение, бывает очень важно прояснить общую для группы проблему. В данных случаях предложенный подход может ока­заться весьма эффективным, так как, во-первых, снимает напря­женность в группе благодаря анонимности высказываний о про­блемах. Во-вторых, он позволяет обменяться впечатлениями и личными взглядами участников на общую проблемную ситуацию в атмосфере переживаний негативных эмоций, которая обычно со­провождает конфликт. И, наконец, в-третьих, полученные резуль­таты, в виде понимания и интерпретации проблем являются поро­ждением и достоянием данной группы, и достигнуты они без ка­ких-либо влияний со стороны ведущего.

Таким образом, ценность данной процедуры очевидна. Она зарекомендовала себя весьма эффективно особенно в ситуациях, где невозможно выявить проблемы другими социально-психо­логическими и социологическими методиками, а также в ситуаци- . ях, где изначально возможно сильное групповое сопротивление | против традиционного тестирования, или когда неясны социаль- , ные установки потенциальных участников на процесс воздействия оргконсультанта. |

Особой полезностью этого подхода является то, что его ис­пользование позволяет создать на начальном этапе консультатив-268 %

ной работы крайне необходимый положительный психологиче­ский микроклимат, в котором только и возможны конструктивные процессы, помогающие решить заявленные проблемы коллектив­ного клиента - организации или ее подразделений.

Литература

/. Багрецов СЛ, Львов В.М., Наумов В.В., Оганян К.М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. СПб., 1999.

2. Белановский СЛ. Метод фокус-группы. М., 1996.

3. Берус К. Теория графов и ее применение. М., 1962.

4 Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консуль­тирование управленческих кадров. М., 996

5. Динамика социально-психологических явлений в изменяющемся об­ществе /Отв. ред. А.ЛЖуравлев. М., 1996.

6. Дружинин В.Н. Структура и логика психологическою исследования М.,1993.

7. Дудченко B.C. Инновационная игра какметод исследования и развития организации/Нововведение в организациях. М, 1983. С. 49-75.

8. Ефимов ЕМ., Комаров В.Ф. Введение в управленческие имитацион­ные игры. М, 1980.

9. Журавлев А.Л., Позняков В.П. Деловая активность предпринимате­лей: методы оценки и воздействия. М., 1995.

10. Котляревский Ю.Л., Шанцер А.С. Искусство моделирования и при­рода игры. М, 1992.

П. КэмпбеляД. Модели экспериментов в социальной психологии и при­кладных исследованиях. СПб., 1996.

12. Методы исследования межличностного восприятия: Спецпракти­кум по социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, B.C. Агее­ва. М., 1984.

13. Методики социально-психологического исследования личности и малых групп /Отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Журавлева. М., 1995.

14. Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии. М., 1993.

15. Оре О. Графы и их применение. М., 1965.

16. Пайнс Э., Маслач К Практикум по социальной психологии. СПб., 2000

17. Паповян С.С. Математические методы в социальной психологии. М., 1983.

18. Социально-психологический портрет инженера / Под ред. В.А. Ядова. М., 1977.

19. Хруцкий ЕЯ., Организация проведения деловых игр. М., 1991.

20. Щедровицкий Г.П. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации коллективной мыследеятельности. А/., 1983.

21. Ядов ВА. Стратегия социологического исследования. М., 1998.

Факторы предпочтения руководителем различных форм власти в организации

Л.Ю. Левкович

Введение

Постановка проблемы. Управление представляет собой та­кую деятельность, при которой один человек реально влияет на поведение других членов коллектива через механизм власти, обес­печивая движение всего коллектива к поставленной цели. Власть руководителя является средством реализации им управленческой деятельности, которая представляет собой выполнение различных управленческих функций - планирования, организации, контроля, регулирования и др. Обеспечение эффективного влияния на под­чиненных - основа успешного руководства.

В отечественной психологии проблеме власти в организации не уделялось достаточного внимания. Отсутствуют исследования, проведенные на российской выборке. Однако такие данные могли бы иметь важное практическое значение и могли бы быть исполь­зованы в ходе организационного консультирования. Поэтому важ­ным представляется анализ факторов, с которыми могут быть свя­заны предпочтения руководителем тех или иных форм власти, В качестве таких факторов целесообразно рассмотреть личностные особенности руководителя и различные характеристики управлен­ческой ситуации.

В данной работе сделана попытка рассмотреть власть руково­дителя как средство реализации им управленческой деятельности, а также проанализировать связь предпочтений руководителем раз-яичных форм власти с личностными и ситуационными факторами.

Цель исследования - определить, существуют ли индивидуаль­ные различия в предпочтениях руководителями различных форм вла­сти, а также проследить связь этих предпочтений с особенностями управленческих ситуаций. Достижение этой цели предполагало вы­явление конкретных факторов, оказывающих влияние на предпочте­ние руководителем различных форм власти в организации.

В качестве факторов были рассмотрены следующие особенно­сти личности руководителя:

* Интернальность-экстернальность

* Личностная тревожность

* Социальная активность

Под ситуационными факторами подразумевались следую­щие характеристики управленческих ситуаций:

* Объективные характеристики ситуаций, осложняющие работу руководителя: лимит времени, препятствующий эффек­тивному выполнению работы; дефицит информации, необходи­мой руководителю для формирования целостной картины си­туации и решения проблемы; высокая степень личной ответст­венности руководителя за выполнение порученной ему и его подразделению работы;

* Особенности межличностных отношений руководителя и подчиненных: взаимодействие руководителя с подчиненным или группой подчиненных, общение с которыми ему неприятно; наличие противодействия распоряжениям руководителя со сто­роны подчиненных; невысокий уровень авторитета руководите­ля в их среде,

* Особенности управленческого взаимодействия, характери­зующие организационное подразделение как малую группу: уро­вень конфликтности, сплоченности и работоспособности группы.

Объект исследования - руководители низового звена со ста­жем работы 1-3 года в одной из крупных российских компаний. Исследование проводилось на случайной выборке из 80 человек (70 мужчин и 10 женщин в возрасте от 22 до 25 лет).

Гипотезы исследования: предпочтения руководителем раз­личных форм власти складываются под влиянием его индивиду­ально-личностных особенностей. Этими особенностями являются такие качества личности руководителя, как: интернальность-экстернальность, личностная тревожность, склонность к сотруд­ничеству, общительность, легкость в установлении новых соци­альных контактов. Эта гипотеза было дополнена следующим предположением: предпочтения руководителем различных форм власти складываются под влиянием особенностей ситуаций управ­ленческой практики.

Помимо основных были сформулированы две производные гипотезы.

1. Существует связь между такими личностными характери­стиками руководителя как уровень тревожности и предпочтением им власти, основанной на санкциях, и традиционной власти. В формулировке этой гипотезы учитывались положения отечествен­ных авторов [2, 3, 8], которые отмечают склонность тревожных руководителей к гиперконтролю за действиями своих подчинен­ных и поддержанию формальной дисциплины и отношений в ор­ганизации, что и является одной из важных особенностей тради­ционной власти и власти, основанной на принуждении

2 Общительные, склонные к сотрудничеству, легко устанав­ливающие новые социальные контакты руководители предпочи­тают экспертную и харизматическую власть, а также власть, осно­ванную на вознаграждении.

Методики исследования. Программа сбора первичной пси­хологической информации о личностных качествах руководителя и особенностях предпочтений им различных форм власти осу ще- -ствлялась с помощью следующих методик:

1. Методика определения уровня субъективного контроля (УСК), в которой учитывались показатели по следующим шкалам интернальности: общая (Ио); в области достижений (Ид); в облас­ти производственных отношений (Ипр); в области межличностных отношений (Им)

2. Шкала уровня личностной тревожности Ч.Л. Спилбергера и Ю.А. Ханина (Ур. тр., см. табл. 1).

3. Опросник структуры темперамента (ОСТ), разработанный В.М. Русаловым, где учитывались показатели по следующим шка­лам: социальная эргичность (СЭР), социальная пластичность (СП), социальная эмоциональная чувствительность (СЭМ).

4. Разработанная нами методика, направленная на выявление связей предпочтений руководителем различных форм власти в ор­ганизации н ситуационных факторов.

Поиск по сайту: