Сравнительный анализ «декларируемых»

и «реально действующих» мотивов деятельности

Персонала организации

Для удобства обсуждения мотивы, сформулированные и про-ранжированные на групповых дискуссиях, будут называться «дек­ларируемыми», а данные, о мотивах, полученные по итогам опро­сов персонала и в результате массового анонимного ранжирова­ния, - «реально действующими» мотивами. Итоги ранжирования последних представлены в таблицах 4-9, приложения 3.

Доля анкет с заполненными пунктами «Ваш вариант ответа...», оказалась весьма незначительной, а предложенные участниками опроса формулировки практически полностью сводились к уже представленным в «палитрах» мотивов. По этой причине они учи­тывались лишь в общей картине распределения рангов (см. при­ложение 3, табл. 4-9).

Соответствие между «декларируемыми» и «реально дейст­вующими» мотивами выявлялось по итогам массовых опросов персонала каждой из трех организаций. Результаты представлены в таблицах 11-16 приложения 4.

Сопоставление распределений мотивов по уровням значимо­сти, полученных при ранжировании, с равномерным распределе­нием по критерию Пирсона показало, что эмпирические распреде­ления расходятся с равномерным распределением рангов стати­стически достоверно. Из указанных таблиц видно, что в каждом случае частоты присвоения рангов значимо отличаются от равно­мерного распределения. Исключения составили мотивы матери­ального достатка (7Вп) и карьеры (5Вс) для организации «В». Ре­зультаты такого сопоставления стали основанием для дальнейшей интерпретации полученных данных.

Анализ ранговой корреляции «декларируемых» и «реально действующих» мотивов (данные представлены в таблицах 11-16 приложения 4), позволяет сформулировать следующее.

Обнаруживается, что на этапе подъема организации, иерар­хии мотивов профессиональной деятельности, «декларирован-

ные» руководством среднего звена на групповых дискуссиях, совпадают с итогами ранжирования этих мотивов персоналом соответствующих организаций (p<0.01), т.е. с «реально дейст­вующими» мотивами.

На этапе спада не обнаруживается корреляции между ранжи­рованиями «декларируемых» и «реально действующих» мотивов.

Сопоставление средних квадратических отклонений в распре­делении частот присвоения того или иного ранга (приложение 5, таблицы 17-19) на спаде и на подъеме для каждой организации по­зволяет сделать заключение о том, что на этапе спада «разброс» в вариантах ранжирования при массовых опросах персонала был значимо выше, чем на этапе подъема, который переживали орга­низации. Вероятно, этот факт можно интерпретировать как отра­жение большего единства взглядов, устремлений, личностно-профессиональных интересов персонала на этапе подъема органи­заций, а на спаде подобное единство снижается.

Кроме того, данные массовых опросов в организациях «А», «Б» и «В» показали (см. приложение 4, табл. 14-16), что на этапе спада организации персонал на первое место ставит материаль­ные интересы (мотивы 6Ас; 4Бс; ЗВс); профессиональную реа­лизацию (мотивы 4Ас; 5Бс; 4Вс).

На последнем месте в иерархии здесь оказались «уверенность в устойчивости организации» (мотивы 2Ас; Шс) и «общение с коллегами» (мотив ЗБс).

Полученные данные, безусловно, могут быть интерпретиро­ваны по-разному. Однако здесь возникают интересные приклад­ные аспекты.

Решая задачи консультирования конкретной организации и ее руководителей, можно в той или иной степени использовать при­веденные результаты в качестве показателей, не только отражаю­щих состояние организации, но и позволяющих прогнозировать ее развитие, а также корректировать деятельность руководства орга­низации с помощью практических рекомендаций.

Так, косвенными (и, безусловно, не единственно определяю­щими) признаками движения организации к спаду являются рас­тущий «разброс», т.е., рост значений дисперсий в ранжированиях персоналом той «палитры» мотивов, которая выстраивается на уровне руководителей среднего звена и ведущих специалистов.

Более весомым, но все же косвенным показателем начинаю-

щегося спада, является несоответствие реальной иерархии мотивов профессиональной деятельности персонала и представлений об этих мотивах у руководства организации. Вероятно, что такое не­соответствие нарастает из-за ухудшения качества и уменьшения коммуникаций между разными уровнями руководства и исполне­ния в организации, переживающей кризис или входящей в него.

Гипотеза данного исследования, в основном, нашла свое под­тверждение. Действительно, в зависимости от функционального состояния организации преобладающими оказываются различные мотивы профессиональной деятельности составляющего эту орга­низацию персонала.

На этапе подъема - это мотивы причастности, профессиональ­ного творчества и самореализации в профессиональной деятельно­сти, престиж этой деятельности, а также возможности профессио­нального роста. По-видимому, мотивы такого содержания допусти­мо оценивать как «долгосрочные мотивы», предполагающие значи­тельные затраты времени жизни профессионала. Кроме того, на этапе подъема в трех разных по многим показателям организациях иерархии мотивов профессиональной деятельности оказались очень близкими по своему содержанию, чего не наблюдалось на этапе спада. Вероятно, если прогнозировать мотивы профессиональной деятельности персонала легче на этапе подъема, то и выстраивать оптимальные системы стимулирования на этом этапе также легче. А вот на этапе спада эффективность практически любых систем сти­мулирования оказывается менее эффективной еще и потому, что преобладающая система мотивов, побуждающая персонал к про­фессиональной деятельности, труднее поддается выявлению.

Наши предположения о доминировании мотивов, связанных с карьерным ростом на этапе подъема организации, не подтвердились.

На этапе спада доминирующими оказались, как уже отмеча­лось, мотивы материального достатка, мотивы профессиональной реализации, сводящиеся в ряде случаев к «простой» ценности, свя­занной с возможностью работать по специальности, а также при­обретать новый профессиональный опыт. Данные мотивы можно охарактеризовать как «краткосрочные», однако, лишь условно. В этой части исследования нам не удалось однозначно подтвердить или опровергнуть выдвинутую ранее гипотезу.

Что касается содержания самих формулировок мотивов, выра­ботанных в процессе групповых дискуссий и обозначенных нами

как «декларируемые», то заметна их удивительная похожесть на активно пропагандируемые в различных массовых изданиях пси­хологические теории Своеобразная пальма первенства в популяр­ности здесь принадлежит, вероятно, «пирамиде потребностей» А Маслоу (см., например, [17, с.200-201]) Если приведенные форму­лировки мотивов (табл 2, 3 приложения 2) стали результатом по­пуляризации психологических теорий, то это уже, по меткому оп­ределению А Ф. Копьева, проявление некоторой «психологиче­ской интоксикации» [11] довольно большого количества менедже­ров среднего звена Напрашивается вывод о том, что психология, как наука, «шагнувшая» в массы, уже формирует социальную и психологическую реальность по своим схемам, а не только строит схемы, отражающие реальность В то же время, полу­ченные в групповых дискуссиях результаты, во многом совпа­дающие по содержанию с определениями потребностей по Мас­лоу, можно воспринимать как еще одно подтверждение идей выдающегося психолога

Качественный анализ итогов групповых дискуссий, проводив­шихся в трех названных организациях, переживающих спад (прило­жение 2, таблица 3), показывает, что результаты здесь заметно отли­чаются от того, что было получено на этапе подъема организации.

«Палитры» мотивов на этапе спада получились менее объем­ными, чем на этапе подъема Так, на спаде участники групповых дискуссий составили палитры, состоящие из 5-6 мотивов, тогда, как на этапе подъема списки предполагаемых мотивов профессио­нальной деятельности насчитывали до 9 позиций.

И, наконец, «палитры» мотивов периода спада, построенные в организациях «А», «Б» и «В», отчетливо различаются между собой порядками ранжирования представленных в них мотивов Здесь один и тот же мотив в разных организациях мог получать различ­ные ранги. На этапе же подъема легко прослеживается общность подобного ранжирования во всех трех организациях.

Результаты исследования, кроме всего прочего, позволяют за­ключить, что на этапе спада «декларируемые» и «реально дейст­вующие» мотивы совпадают по содержанию, но не по иерархии, а на подъеме совпадение прослеживается по обоим показателям.

Сопоставление средних квадратических отклонений (S) значе­ний рангов мотивов, присвоенных персоналом организаций, нахо­дящихся на этапах спада и подъема (приложение 5, таблицы 17-

19), показал, что значения S на подъеме и на спаде значимо

), показал, что значения S на подъеме и на спаде значимо различа­ются. Так, на подъеме организации значения среднего квадратиче-ского отклонения ниже. Это может быть понято, как проявление большего единства в ранжировании мотивов на этапе подъема На спаде, который переживается организацией, «разброс» в предпоч­тениях тех или иных мотивов выше Полученное различие, на наш взгляд, может служить косвенным критерием состояния организа­ции и тенденций ее дальнейшего развития Смысл обнаруженного различия также очевиден. В период спада единство устремлений, общность мотивов, побуждающих персонал работать именно в данной конкретной организации, вероятно, убывает, что и отрази­лось в результатах, приведенных в таблицах 17-19 приложения 5

Субъективность экспертов, составлявших «палитры» мотивов, конечно, являлась своеобразным воздействием, косвенно форми­рующим у персонала некую установку на ранжирование. Но эта субъективность была как бы «внутренней», рожденной внутри фирмы, а не привнесенной извне Поэтому реакция персонала на предложенную анкету также была неким индикатором лояльно­сти сотрудников к организации, ее нормозадающей группе (или «команде») Этот индикатор вполне мог отражать меру (или уровень) значимости ведущих работников организации для все­го ее персонала Поэтому совпадение или несовпадение декла­раций и реальности в распределении и наименовании мотивов можно воспринимать как косвенное отражение уровня принятия организации ее персоналом Очевидно, что эта лояльность в пе­риод спада оказалась меньшей, чем на подъеме организации.

Выводы

«Палитра» преобладающих мотивов профессиональной дея­тельности персонала организации, переживающей подъем, оказы­вается объемнее, богаче по своему разнообразию, чем в организа­ции, находящейся на спаде.

2. На этапе подъема организации каждый из преобладаю­щих мотивов профессиональной деятельности является общим для большего количества сотрудников организации, чем на спа­де Каждый из преобладающих мотивов на спаде объединяет вокруг себя меньшее количество людей, работающих в органи­зации, чем на подъеме.

3. От подъема к спаду в развитии организации (и, наоборот) меняется не содержание преобладающих мотивов профессиональ­ной деятельности большинства сотрудников, а уровень значимости этих мотивов для персонала.

4. Преобладающими для организации, находящейся на подъе­ме, стали такие мотивы профессиональной деятельности персона­ла, как; глобальная причастность к позитивным общественным процессам, принадлежность к организации, профессиональный рост, профессиональная и социальная самореализация, личностное самоутверждение. На стадии подъема организации мотивы работы персонала, как правило, в большей степени связаны с долгосроч­ными целями, чем на стадии спада.

5 На спаде преобладание тех или иных мотивов не является зависящим только от самого факта спада в развитии организа­ции. Здесь самые разные факторы оказывают не меньшее влия­ние на преобладание тех или иных мотивов, чем фактор спада организации.

6, Декларируемые руководством и преобладающие у персо­нала мотивы профессиональной деятельности в большей степе­ни совпадают между собой на подъеме, чем на спаде, пережи­ваемом организацией. Это может служить косвенным показате­лем интенсивности и качества внутриорганнзационного обще­ния, а также уровня лояльности персонала по отношению к ли­дерам своей организации.

7. Сравнение мотивов профессиональной деятельности персо­нала, декларируемых его руководством и отношения к этим моти­вам самих сотрудников, может служить одним из косвенных пока­зателей, отражающих состояние и направленность «движения» ор­ганизации к спаду или к подъему. Проведение исследовательских процедур подобного рода оказывается полезным при консульта­тивной работе в организации.

Литература

1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организа­ции М.: ИПКГС, 1996.

2. Божович ЛИ. Личность и ее формирование в детском возрасте. М, 1968.

3. Виханский О. С, Наумов А И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995

4. Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое кон­сультирование управленческих кадров. М; Изд-ео РАГС, 1996.

5. Гончаров Ю.И. Личностные особенности профессионального раз­вития государственных служащих. Автореф. дисс. .. канд. пси-хоя. наук. М., 1997.

6. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

7. Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ Жизненный цикл организаци­онного развития. // Организационное развитие. 1996. № 2.

8. Ильин ЕП. Мотивация и мотивы. СПб.: «Питер», 2000.

9. Искандеров ЗА. Деятельность руководителя производственного коллектива в условиях нововведений. Автореф дисс. .. канд пси-хол. наук Л, 1989

10. Китов А.И. Экономическая психология М, 1987.

11. КопьевА. Ф. Диалогический подход в консультировании и вопросы пси­хологической клиники. //Моск. психотер йкурн 1992, N91 С 33-48

12. Кричевский Р Л. Если Вы ~ руководитель Элементы психологии менеджмента в повседневной'работе. М.: Дело, 1998.

13. ЛеонтьевА.Н. Деятельность. Сознание Личность. М., 1975

14. Марасанов Г.И Акмеологическое консультирование в развиваю­щихся организациях // Основы общей и прикладной акмеологии. М.: РАГС, 1995. С 342-358.

15. Марасанов Г.И Сощально-психояогический тренинг. 4-е изд. М, 1998.

16. Маркова А.К. Психология профессионализма. М, /996.

17 Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека

М, 1994. Ш Питере Т„Уотермен Р. В поисках эффектишюго управления. М, 1986.

19. Роджерс ФЛж. НЕМ. Взгляд V3uympu: Человек - фирма ~ марке­тинг. М, 1990.

20. Селезнева Н Т. Закономерности и факторы развития психологи­ческой культуры руководителей системы образования. Автореф. дисс. . докт. психол наук. М, 1997

21. Сидоренко Е.В Методы математической обработки « психоло­гии. СПб., 1996.

22. Синягин Ю.В. Психологические основы формирования руководи­телем управленческой команды Автореф. дисс. .. докт.психол. наук М„ 1997.

23 Таболова КМ Психолого-акмеологические факторы устойчиво­сти профессиональной деятельности госслужащих Автореф дисс канд. психол наук М, 1997

24 Управление персоналом' Учебник для вузов /Подред Т.Ю. База­рова, Б.Л Еремина М, Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998,

25 Чудновский В. Э Концепция личности в трудах Л. И. Божович. // Психол журн 2000, Т 21 №3 С. 117-123

26 ЯкоккаЛ Карьера менеджера М, 1990

Поиск по сайту: