Анализ результатов исследования проходил в два этапа Первый заключался в статистической обработке и интерпретации данных, полученных в ходе анкетирования, атакже с помощью личностных методик. Второй этап состоял в проведении анализа сопряженного распределения ответов по отдельным вопросам и корреляционного анализа ответов на вопросы и данных, полученных по методике Спилбергера.
Мотивация принадлежности к трудовому коллективу.
Елок вопросов, касавшийся мотивации работников ГДРЗ показал, что для большинства сотрудников предприятия наиболее привлекательными в их условиях труда являются возможность общения с интересными людьми (популярными деятелями культуры), трудовой коллектив и режим работы, а в качестве самого большого минуса в условиях труда была названа заработная плата (таблица 1). На вопрос <(Хотелн бы Вы в настоящий момент поменять свое место работы?» 48% опрошенных ответили отрицательно, 12% - по~ ложительно и 40% затруднились дать однозначный ответ.
Таблица 1. Распределение мотивов принадлежности работников к своему трудовому коллективу (%).
Мотивы
ранг
2 ранг
3 ранг
не отметили
Возможность общения с интересными людьми
23,08
21,54
23,08
32,30
Заработная плата
12,31
13,85
9,23
64,62
Местонахождение работы
12,31
16,92
18,46
51,31
Трудовой коллектив
21,54
21,54
13,85
43,08
Режим работы
16,92
18,46
13,85
50,77
По результатам этой части исследования можно констатировать, что ведущими мотивами принадлежности работников к своему коллективу являются социально-психологические, а именно: содержательно интересная работа и привлекательные качества самого трудового коллектива. Эти два мотива явно выделяются из всей совокупности, а на таком благоприятном мотнвационном «фоне» всякое вынужденное и нежелательное отторжение личности от коллектива будет восприниматься и переживаться значительно острее.
Оценка межличностных отношений в коллективе. Блок вопросов, направленных на оценку межличностных отношений, сложившихся в трудовом коллективе, и их изменения в процессе проведения сокращения, показал, что подавляющее большинство респондентов оценивают отношения внутри коллектива как хорошие: 78.85% опрошенных оценили их в 5-7 баллов по 7-балльной шкале (таблица 2). Это подтверждается и тем, что 43,04%, т.е. большая доля сотрудников отмечают низкую степень эмоционально-психологической напряженности в коллективе. Кстати, распре-
деление оценок напряженности в отношениях друг с другом явно асимметричное: если низкую напряженность характеризуют 43,04%, то высокую - лишь 13,85% (таблица 3). Около трети сотрудников изменили свои отношения друг к другу в период проведения частичного сокращения. Здесь надо добавить, что в процессе проведения предварительного интервью все без исключения опрошенные сотрудники (10 человек) отмечали, что в их коллективе ранее всегда существовали преимущественно дружественные отношения.
Таблица 2. Распределение оценок (баллов)
межличностных отношений в коллективе
Баллы
Баллы
Отношения очень плохие
0,00
1,54
4,62
16,92
70,77
3,08
3,00
Отношения очень хорошие
Таблица 3. Распределение оценок (баллов) эмоционально-психологической напряженности в коллективе (%)
Баллы
3
б
Баллы
Очень высокая напряженность
1,54
1,54
10,77
43,08
16,92
16,92
9,20
Очень низкая напряженность
Необходимо обратить внимание на тот факт, что более половины принявших участие в исследовании работников продолжают поддерживать отношения со своими бывшими коллегами, уволенными с предприятия в период кадровой реорганизации В процессе проведения частичного сокращения персонала у 42% опрошенных сотрудников ГДРЗ изменилось отношение к руководящему составу организации, причем преимущественно в худшую сторону
В анкете было предложено ответить на вопрос «Какие личностные качества Вашего руководителя проявились наиболее ярко в процессе сокращения сотрудников?» Ответить предлагалось по пяти 7-балльным полярным шкалам
нетерпимость (1 балл) - лояльность (7 баллов),
конфликтность (] балл) - умение идти на компромисс (7 баллов);
скрытность (1 балл) - открытость по отношению к людям (7 баллов),
Самой популярной шкалой оказалась шкала «конфликтность -умение идти на компромисс», которую отметили 63% опрошенных сотрудников ГДРЗ. Полюс «умение идти на компромисс» получил 30,77% ответов, полюс «конфликтность» - 15,39%, а нейтрально эту шкалу отмечали 16,92% респондентов «Общий портрет» руководителей ГДРЗ в глазах подчиненных выглядит следующим образом' в нем доминируют лояльность, умение идти на компромисс, скрытность, порядочность и человечность
Отношение работников к сокращению персонала иих удовлетворенностьсвоей работой
Удовлетворенность сотрудников работой. Удовлетворенность сотрудников работой в целом можно характеризовать как среднюю. Об этом свидетельствуют результаты исследования середина шкалы (4 балла) является самой популярной оценкой удовлетворенности (36,92%), а на среднюю зону в целом (3-5 баллов) приходится около 80% оценок (табл. 4). Полученные данные позволяют также утверждать, что в период сокращения персонала изменилось отношение к работе у 39% работников. Это изменение имеет отрицательную направленность.
Таблица 4. Распределение оценок (баллов)
удовлетворенности сотрудников работой (%).
Баллы
__ 5
% ответов
l=54
3,08
18,46
36.92
23,08
10,77
6,10
Отношениесотрудников к сокращению персонала.На вопрос «Как Вы оцениваете прошедшее сокращение кадров в ГДРЗ''» 67,69% респондентов ответили, что сокращение не привело к поставленным целям, вторым по частоте вариантом ответа был «считаю, что сокращение было проведено неумело», Из 65 респондентов основной выборки только один человек выразил свое отноигенйе к проведенному сокращению кадров словами «считаю, что сокращение привело к желаемым результатам» (табл. 5). Следовательно, подавляющее большинство (95,38%) опрошенных выразили отрицательное отношение к проведенному, хотя частичному и разовому, сокращению персонала в организации. Эти данные подтверждают высокую интенсивность переживания тех событий в жизни трудового коллектива, которые были связаны с сокращением персонала.
Таблица 5. Распределение вариантов отношения работников к сокращению персонала в организации \
Вариант отношения к сокращению персонала
сокращение не привело к поставленным целям
67,69
сокращение было проведено неумело
27,69
сокращение можно было не проводить
4,62
сокращение было продуманным
3,08
сокращение привело к желаемым результатам
1,54
Самым высокочастотным ответом на вопрос «Какие, по Вашему мнению, причины привели к сокращению сотрудников в ГДРЗ7» было указание на экономическую причину, под которой подразумевалась неплатежеспособность заказчиков (ее выбрали 62% опрошенных сотрудников) Далее следует «организационная» причина, то есть неспособность руководства должным образом организовать трудовой процесс (42% респондентов), и «политическая» причина, под которой имелась в виду в целом ситуация, сложившаяся в России к периоду проведения исследования {начало 1996 года)
Мнение 2/3 сотрудников о необходимости проведения сокращения персонала сконцентрировалось на нейтральной оценке по данному вопросу Отношение к необходимости осуществления данного мероприятия у 35% респондентов разделилось практически поровну между двумя полюсами «никакой необходимости» и «совершенно необходимо» Аналогичная картина распределения оценок получилась и по вопросу «Оцените, пожалуйста, насколько справедливым, на Ваш взгляд, было решение о сокращении конкретных сотрудников?»
В период частичного сокращения кадров ряд сотрудников коллектива уволились по собственному желанию Основной причиной ухода из организации, по мнению большинства опрошенных, явилось «наличие более высокооплачиваемой работы на другом предприятии» (43% ответов)
Респондентам был также задан вопрос «Какие причины лежат в основе выбора кандидатов для сокращения?» Наиболее популярным ответом было «несоответствие профессиональных качеств выполняемой работе» (34%), за которым по частоте шли «возрастные данные» (имелись в виду люди, достигшие пенсионного возраста) и «особенности характера сотрудника»
Б связи с выше изложенными данными, целесообразно соотнести результаты, полученные с помощью разных частей программы опроса. Крайне негативная оценка работниками проведенного сокращения персонала (напомним - 95,38%) сочетается с более-менее нейтральной их оценкой самой необходимости такого ;> сокращения. Ведь ответ «никакой необходимости в таком сокращении не было» дали примерно 17,5% респондентов, что, конечно, контрастирует с первой цифрой. На самый первый взгляд, естест- венным предположением становится следующее: в принципе, потребность в некотором сокращении персонала в организации была. но конкретно проведено оно было руководителями недостаточно « эффективно или оптимально, поэтому и была дана столь негативная оценка прошедшему сокращению персонала.
Однако данная гипотеза не проходит, ибо она явно противоре- г чит другим полученным результатам. Во-первых, по мнению са- мих же работников, в процессе сокращения персонала те же руководители - организаторы этого мероприятия проявили, в целом, * позитивные личностные качества: скорее, лояльность, чем нетерпимость, умение идти на компромисс, а не конфликтность; порядочность и человечность, а не противоположные им качества, т.е. «групповой портрет» руководителей, проводивших сокращение, получился позитивной модальности, что никак не согласуется с вышесказанным предположением. Во-вторых, были получены и противоречащие этой гипотезе данные о причинах выбора кандидатов на сокращение. Если к ним снова вернуться, то создается впечатление, что в тех условиях сокращение конкретных работников было более-менее справедливым' ведь выбирали руководители, в первую очередь, тех работников, профессиональные качества которых не соответствовали выполняемой работе (и это встречается в 34% случаев, что является, безусловно, высокочастотным). Значительно сложнее оценивать сокращение по возрасту (пенсионеров), но и это в ряду возможных реальных причин воспринимается не самым несправедливым.
Учитывая всю совокупность полученных данных, можно высказать другое объяснение столь негативному отношению работников организации к прошедшему сокращению персонала. Их оценки, по сути своей, являются эмоционально-психологическими, трансформированными через собственные переживания того, что, хотя и происходило с другими людьми, но могло реально произой-
ти и с ними тоже Воспринимая процесс сокращения как перманентный, каждый сотрудник «боялся пойти под сокращение» в ближайшее время. По нашему мнению, именно опережающее переживание возможного собственного сокращения становится реальной причиной крайне негативных оценок происходившего ранее события - сокращения персонала в организации.