Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Механизм выбора стратегии развития организации



Развитие организации предполагает сравнение различных вариантов ее деятельности и выбор лучших альтернатив, обеспечивающих максимальную реализацию ее возможностей, в первую очередь, имеющегося кадрового потенциала. Теория и практика маркетинга утверждают, что наиболее устойчиво функционирует на рынке организация, если она осваивает не менее трех сегментов рынка, что создает гарантию от банкротства при сочетании неблагоприятных факторов даже в двух сферах деятельности.

Возможные альтернативы сопоставляются, прежде всего, путем оценки состояния внутренних ресурсов организации и их усиления в будущем. Существенное значение при этом имеет кадровый потенциал организации, который во многом зависит также от состояния внешней среды.

Следовательно, выбор стратегии должен включать не только управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации в целом, а также отдельных ее подразделений, но оценку внешних факторов, на которые руководство организации воздействовать не может, но обязано их учитывать и по возможности ослаблять их негативное влияние.

На условия кадрового обеспечения деятельности организации и реализации стратегии ее развития в таких условиях оказывают влияние следующие основные внешние факторы:

качество жизни населения, определяющее уровень спроса на продукцию, работы и услуги, перспектива расширения или сокращения объемов производства, уровень текучести кадров, возможность сохранения или роста кадрового состава организации на перспективу;

стабильность государственной экономической и социальной политики, состояние бюджета и возможности устойчивого финансирования производственной деятельности, состояние производственной и социальной инфраструктуры региона, обеспечивающее наличие местной квалифицированной рабочей силы;

уровень безработицы, моральное состояние населения и стремление преодолеть временные трудности, способность к приспособляемости за счет непрерывного самообразования для освоения смежных профессий;

преимущественный образ жизни населения, определяющий наличие и численность слоев населения с отклонениями от общепринятых норм поведения, необходимость профессионального отбора кадров из местного населения;

миграционная политика государства, возможность эффективного использования трудовых ресурсов иностранных государств, в том числе и ближнего зарубежья.

Главное внимание при этом уделяется компетентности руководящего состава, уровню квалификации специалистов, системе развития кадровых ресурсов, наличию кадрового резерва.

Немаловажным фактором становится также оценка формирования организационной культуры в виде традиций и обычаев, состояния морально-психологического климата взаимной требовательности и поддержки всего нового, способности работников преодолевать трудности при внедрении новых технологий.

Оценка совокупного влияния внешних и внутренних факторов на деятельность организации приводит к необходимости проведения периодического кадрового аудита, посредством которого проводится оценка системы подбора работников на конкретные должности, в первую очередь руководителей и наиболее ответственных специалистов.

Комплексный учет внешних и внутренних факторов достаточно сложен, так как нередко они имеют противоположную направленность влияния и открывают возможность выбора стратегического решения из нескольких или множества альтернатив.

Инструментом сравнения альтернатив деятельности организации в условиях рыночных отношений, может стать СВОТ-анализ внешней и внутренней среды организации[19], который основан на выявлении преимуществ и недостатков сравниваемых вариантов. При этом считается, что внешняя среда создает определенные рыночные возможности или рыночные угрозы для ее кадровых ресурсов и для организации в целом.

В то же время по отношению к конкретным вариантам деятельности организация может иметь внутренние сильные или слабые стороны. Таким образом, формируется матрица (Рис. 13.4), позволяющая оценить и найти реальные способы использования благоприятных рыночных возможностей и сильных сторон организации. Одновременно следует учитывать влияние рыночных угроз и принимать заблаговременные меры по их устранению или ослабления, а также реализовывать комплекс мер по усилению слабых сторон организации. Путем сравнения альтернатив может объективно выбираться обоснованная стратегия развития организации[20].

 

СИВ СИУ
СЛВ СЛУ

Рис. 13.4. Матрица СВОТ-анализа внешней и внутренней среды организации.

В частности, управленческие решения руководства по выбору стратегии развития могут охватывать следующие ситуации:

а) СИВ – если сильная организация обладает благоприятными рыночными возможностями в определенной сфере деятельности, то руководство должно максимально концентрировать на этой сфере ресурсы, в том числе имеющийся кадровый потенциал, для освоения или расширения масштабов этой сферы деятельности.

Стратегия расширения рынка целесообразна в связи с тем, что в условиях открытости рыночных отношений имеющиеся возможности известны и другим организациям, которые стремятся также их выгодно использовать в своих целях. Недооценка складывающейся ситуации может привести к потере выгодной доли рынка или даже к вытеснению из занимаемой сферы деятельности и невостребованности имеющегося кадрового потенциала.

б) СИУ – если сильная организация встретилась с рыночными угрозами в какой-либо сфере деятельности, то руководство может и должно принять определенные меры по устранению или ослаблению рыночных угроз и не отказываться от ранее выбранной и оправдавшей себя стратегии.

Стратегия сохранения занимаемой доли рынка оправдана потому, что в условиях рыночной конкуренции сложно, а чаще всего невозможно даже сильной организации постоянно лидировать на рынке. При появлении первых признаков появления на рынке более сильного конкурента руководству необходимо в числе других мер предотвратить переманивание им руководителей и наиболее квалифицированных сотрудников, в том числе за счет оплаты труда.

Нередко в целях снижения уровня конкуренции приходится осваивать другие регионы, где в данной сфере деятельности менее жесткая конкуренция и имеются подготовленные местные кадры. Иногда применяется интеграция с конкурентами на взаимовыгодных условиях в виде гибкой организационной структуры холдингового типа и формирование единого квалифицированного руководства.

в) СЛВ – если слабая организация пытается использовать открывающееся рыночные возможности в выгодной сфере деятельности, то руководство должно разрабатывать и реализовывать меры по усилению ресурсов организации.

Стратегия расширения и усиления ресурсов организации среди комплекса мер может включать привлечение опытных руководящих кадров и ведущих специалистов через известные рекрутинговые фирмы, набор квалифицированных сотрудников по индивидуальным контрактам, переобучение работников новым технологиям.

Молодые организации или подразделения при освоении выгодных рыночных ниш обычно достаточно агрессивны и для усиления кадровых возможностей нередко используют максимальную напряженность труда ограниченной группы способных личностей, которым в дальнейшем обещают получение руководящих должностей, а на практической работе проверяют их психологические качества, потенциал и трудолюбие.

г) СЛУ – если слабая или недостаточно сильная организация в занимаемой сфере деятельности встретится с реальными рыночными угрозами, то руководству рекомендуется оставить занимаемый сегмент рынка и найти другие альтернативы, совпадающие с ее имеющимся потенциалом.

Стратегия ликвидации может применяться для нерентабельных подразделений или для всей организации при сохранении или расширении более выгодных сфер деятельности и принимает характер санации. При санации часть работников встретится с необходимостью перемен, в том числе перевода в другие подразделения, переобучения или трудоустройства на внешнем рынке труда.

На основе анализа внешней среды, а также управленческого обследования сильных и слабых сторон организации, а также результатов проведенного СВОТ-анализа руководство определяет стратегию развития или комплекс стратегий организации производственной деятельности в различных сферах.

Таким образом, на выбор стратегии производственной деятельности оказывают влияние следующие основные факторы:

привлекательность рыночных возможностей при сохранении допустимой степени риска, которая обычно ограничивается решением высшего руководства;

значимость рыночных угроз и возможность их устранения или ослабления организаторскими действиями руководства с помощью имеющихся ресурсов;

наличие сильных внутренних сторон организации, которые вселяют надежду на оптимистический вариант развития событий;

комплекс мер по усилению слабых сторон организации за счет использования имеющихся резервов;

знание прошлых стратегий, которые себя оправдали в своей или другой организации и могут быть примером для будущего развития;

фактор времени, который может способствовать успеху или стать причиной неудачи организации.

Перед организацией обычно стоят четыре возможные основные стратегические альтернативы:

ограниченный рост– применяется в бюджетных организациях с отработанной технологией производственной деятельности и стабильным трудовым коллективом, когда новые задачи ставятся в зависимости от достигнутого - это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий;

рост –применяется в динамично развивающихся сферах с изменяющимися технологиями, когда предусматривается ежегодное повышение уровня по сравнению с показателей предыдущего года при непрерывном обучении и повышении квалификации кадров;

сокращение –стратегия обычно вынужденная и ее руководители выбирают редко в одном из трех вариантов: ликвидация нерентабельных подразделений; отсечение лишнего путем сокращения некоторых подразделений; сокращение или переориентация организацией части своей деятельности; в каждом варианте предусматриваются меры по защите законных интересов сокращаемых работников;

интеграция– объединение ресурсов с другой организацией для укрепления общего потенциала, в том числе кадрового.

Стратегический подход в кадровом менеджменте в полном объеме может реализовать кадровая служба организации с учетом ее реорганизации в современную структуру.


 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.