Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ



Убедитесь в том, что существует определенная плат­форма для новых идей (например, Work-Out), а за­тем используйте эти идеи, распространяя их по всей компании. Убедитесь в том, что лучшие идеи исполь­зуются как руководство к действию, и поощряйте тех, кто действует в соответствии с ними.

Каков урок? Вы должны быть уверены, что все в компании постоянно анализируют ситуацию, рынок, конкурентов и т. д.

Уэлч сказал, что в его фирме исходят из того, что кто-то где-то придумал что-то лучшее. И вызов состоит в том, чтобы сделать все, что в человечес­ких силах, чтобы выяснить, что он или она при­думали, и затем использовать это знание в деятель­ности GE.

Иногда новая идея приходит как часть пакета предложений. Например, через альянс или стра­тегическое приобретение. Для GE одна такая идея пришла в результате 6-миллиардного при­обретения RCA в 1986 году. Впоследствии ока­залось, что это приобретение положило нача­ло массированному выходу GE на рынок сервис­ного обслуживания.

Но приобретения — это, как правило, личная прерогатива старших менеджеров. И она может оказаться только одним фрагментом большого пазла.

Суть состоит в том, чтобы вовлечь людей на всех уровнях в поиск инноваций.

Заряжающие энергией преуспевают в самообучающихся организациях

Как уже говорилось в предыдущей главе, очень важно иметь правильную инфраструктуру (то есть внутреннюю «социальную систему»). Чтобы лидер 4Е смог преуспеть, Уэлч упростил схему органи­зации. Он также закрыл или продал проблемные компании. И, как уже говорилось ранее, он настоял на том, что все подразделения GE должны быть номером 1 или номером 2 на своих рынках. (Не­удивительно: по «империи GE» быстро распрос­транилась информация, что Уэлч не в восторге, когда он — второй.)

В конце концов Уэлч избавился от производ­ственных подразделений, которые не отвеча­ли его видению новой GE. Он описал это виде­ние в терминах «трех кругов»: ключевые акти­вы, технология и сервисный бизнес. В резуль­тате этих и других действий он определил но­вое стратегическое направление компании, которое выдержало испытание временем и продолжает направлять большой бизнес вплоть до наших дней.

Но все эти стратегические изменения были только первой фазой преобразований Уэлча, ко­торые были названы «аппаратной фазой». Следу­ющая «программная фаза» — период перестрой­ки, который принес обновление крови и реструк­туризацию, был направлен на восстановление уверенности, — вот что поистине зарядило энер­гией всю организацию.

В своей книге Execution («Исполнение») Ларри Боссиди объясняет, что «социальное программ­ное обеспечение» — это «то, что заставляет рабо­тать техническую структуру корпорации как реаль­но функционирующую систему... Очевидно, что не сама конструкция, а именно "программная часть"» интегрирует организацию в единую синхронизи­рованную систему».

Боссиди также подчеркивал, что «социальные операционные механизмы» — собрания, тренин­ги, электронная почта, диалоги, презентации и т. д. — являлись огромным преимуществом GE. Одна из причин — их интегрирующая суть: они об­рушивают стены между профессиями и обязанно­стями, между уровнями иерархии. Они также спо­собствуют созданию новых информационных потоков и новых рабочих отношений. И в конце концов они помогают разрушить стены между компанией и окружающим миром.

Социальная архитектура GE — ее энергона­сыщенная, высокоактивная структура — обес­печила основу, на которой Уэлч смог добиться своей цели, — создание самообучающейся сис­темы. В ранний период Уэлч использовал нечто похожее на «интегрированную диверсифика­цию», обеспечивая обмен различными идеями внутри подразделений GE.

Позже он отставил «интегрированную дивер­сификацию» ради «обучающейся организации»: «Сочетание вовлечения каждого в игру со способ­ностью внедрять идеи из потока и информации превратила GE в то, чем мы являемся сейчас — са­мообучающуюся компанию».

Что же такое самообучающаяся организация? Чарльз Хэнди, автор книги The Age of Unreason («Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего»), объясняет, что само­обучающаяся организация может означать две вещи: организация, которая обучается, и (или) организация, которая поощряет обучение сво­их работников, — и включать оба эти понятия. И это так в GE Уэлча. По мнению большинства экспертов, Уэлч являлся наиболее ответствен­ным лидером, который заботился о популяри­зации концепции самообучающейся организации как в 1990-х годах, так и после.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.