Корпоративные стратегии

Стратегия определяет путь или способ, с помощью которого компания реализует свою линию. Возникает задача выбора стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), составляющих единую фирму. Сможет ли фирма (головной офис) извлекать стоимость из таких разнородных единиц, управляя активами для достижения конкурентных преимуществ или им целесообразнее оставаться в виде независимых компаний? Можно предложить следующие распространенные подходы к формированию стратегии объединения СХЕ:

- портфельная;

- вертикальной интеграции;

- горизонтальной интеграции;

- финансового холдинга.

Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ перекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками между СХЕ. Отдельные СХЕ охватывают сегменты, находящиеся в высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие – растущие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как внутренний банк. При таком подходе прибыльные базовые производства используют как источник средств для растущих. Различия в деловых цикла сегментов, образующих портфель, используют так, чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая композиция СХЕ снижает риск циклических изменений общего рынка компании. Главная опасность такого подхода в том, сумеет ли корпорация эффективно управлять разнородным набором активов лучше чем ее конкуренты. Соответствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации?

Вертикальная интеграция. Исходит из предположения, что фирмы образуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового изделия. Что выгоднее: захватить в собственность отдельных поставщиков или сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет сильные позиции и компетенцию, а не рассредотачивать их по всем звеньям внешней цепи? Тесные партнерские взаимоотношения с поставщиками, в отличие от приобретения их в собственность, сокращают постоянные издержки и обеспечивают гибкость.

Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса нескольких СХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимающих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга, распределения, поставок). Такая интеграция может обеспечить конкурентные преимущества от совместной деятельности (расширение сбыта, экономия издержек и др.). Акционеры более благосклонны к таким слияниям и поглощениям в отличие от диверсифицированных поглощений, так как уверены, что руководство имеет опыт создания стоимости в уже освоенном бизнесе.

Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение портфеля компаний с последующей выгодой перепродажей или слиянием с другим портфелем. Ключевой сферой компетенции для такого подхода является финансовое конструирование. Умение привлечь деньги с рынков капиталов, разместить их в растущие активы, поменять структуру капитала (эффект финансового рычага), использовать налоговые преимущества (списать с доходов потери других единиц корпорации) позволяет демонстрировать быстрый рост прибыли и стоимости активов. Данная стратегия ориентирована не на операционные преимущества от совместной деятельности фирм, находящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, необходимо постоянное приобретение новых фирм и продажа «выжатых». При такой стратегии реализуется постоянное обновление компаний портфеля, а не ориентация на рост выбранных в состав портфеля компаний. Когда на рынке истощается запас недооцененных компаний, такая игра заканчивается и холдинг вынужден реально управлять операциями, входящих в него единиц. Интеграция или объединение под управлением головного офиса СХЕ целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преимуществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью, навыками, знанием и опытом.

Содержание и показатели функциональных областей менеджмента

Для успешного функционирования цепочки создания стоимости требуются ресурсы: человеческие, финансовые, информационные, инновационные. Управление перечисленными ресурсами образует специализированные функциональные области менеджмента. На рис. 1 представлены основные показатели, характеризующие эффективность функциональных областей менеджмента коммерческих организаций.

Рис. 1. Схема показателей функциональных областей менеджмента.

Ниже будет рассмотрено содержание и показатели функциональных областей менеджмента.

Нововведения. Получив контроль над значимой долей рынка компания не может успокоиться. Продукт может внезапно устареть и новый конкурент с новой концепцией продукта завоюет рынок. Скорость нововведений в современном мире представляет главную движущую силу конкуренции. Цикл НИОКР длится годами, требует огромных инвестиций при отсутствии твердых гарантий рыночного успеха нового продукта. Около 80% новых проектов кончается неудачей. В успешных фирмах нововведения становятся целью, которая подчиняет деятельность всей организацию. Нововведения могут затронуть любое звено стоимостной цепочки. Такие фирмы сами пытаются вести за собой спрос и в этом случае производственное звено цепочки создания стоимости доминирует над рыночным звеном. Чтобы ответить на вопрос: является ли фирма лидером инновационного цикла, следует определить ее позиции на кривой отраслевого инновационного цикла. На рис. 2 представлена такая кривая, состоящая из трех участков: косметическое усовершенствование, модификация базовой модели, замена модели. Каждой стадии соответствует своя структура рисков и вознаграждений, определяемая восприятием товара потребителем.

Рис. 2. Кривые отраслевого инновационного цикла.

Успех новому продукту будет обеспечен, если он способен удовлетворить очевидную потребность недостаточно удовлетворенную существующим продуктом. К показателям, характеризующим инновационный потенциал фирмы, можно отнести:

1. Величина расходов на НИОКР как доля в объеме продаж.

2. Количество патентов на 100 работников.

3. Число внедрений (запусков) новых продуктов за последние 5 лет и доля рынка, охваченная этими продуктами.

4. Положение на кривой отраслевого инновационного цикла.

Управление человеческими ресурсами. Любую организацию можно рассматривать как объединение материальных ресурсов (здания, машины, деньги) и людей. В процессе объединения, призванного решать определенные цели (Коммерческие, политические, социальные и др.) следует иметь в виду, что в общем случае цели людей и цели организации не совпадают. Организацию можно уподобить мозаике: различающиеся индивидуумы объединяются в единое целое. Объединить разных людей (пол, возраст, устремления) в единое целое, значит научиться управлять разнообразием индивидуумов. Концепция управления разнообразием акцентирует внимание на следующих вопросах.

1. Миссия организации должна отражать потребности всех работников (личные и производственные). Ценности должны задавать стандарты поведения, необходимые для успешной деятельности организации. Если этого не сделать, то реальна опасность разделения персонала на враждующие группировки.

2. Объективность и справедливость процедур связанных с отбором, стажировкой, аттестацией, контролем результатов.

3. Знающие, умелые и честные работники. Менеджеры должны развиваться сами и помогать развиваться своим подчиненным.

4. Активная гибкость в организации работ, процедур, льгот, помогающая согласовать потребности работы и жизни в целом (семьи, образования и др.). Организация могла бы помочь уходу за детьми, получению квалификации, наставничеству.

5. Индивидуальный подход, а не групповой к работникам.

6.Культура, поощряющая делегирование полномочий, коллегиальность и учет мнения подчиненных, поощрение экспериментов, открытость и доверие.

Распространившаяся мода на команды, реализующие полный цикл изготовления продуктов, зародившаяся в компаниях-гигантах (Тайота, Моторола, Дженерал Эликтрик) подрывает существующее в фирме распределение власти. Сначала команды только исполняли спущенные им распоряжения под надзором менеджеров. Затем самоуправление расширилось и включило: найм, увольнение, организацию работ. Властная вертикаль заменяется давлением со стороны коллег, т.е. принуждением не менее сильным, чем со стороны менеджеров. Часто под давлением коллег люди перестают выкладываться на работе. Поэтому от концепций групп начинают возвращаться к концепциям индивидуального подхода менеджеров к работающим.

Менеджеры полагают, что межу ними и их организацией заключены определенные психологические контракты по принципу: «Я отдаю им свою лояльность, готовность служить и профессиональный опыт, а они дают мне уверенность в завтрашнем дне, обеспечивают регулярное продвижение по службе, рост зарплаты, помощь в трудных обстоятельствах». Менеджеры служат оплотом организации и всегда готовы пройти лишнюю милю.

В условиях острой конкуренции многие организации, сокращая свои размеры и число уровней управления, передавая подрядчикам часть своих операций в одностороннем порядке отходят от модели психологического контракта. Организации требуют от своих менеджеров гибкости, подотчетности, готовности отвечать на все новые вызовы и растущие требования.

Содержание нового психологического контроля характеризуется следующими чертами:

1. Найм на работу превращается в торговую сделку между организацией и работником.

2. Меняется соотношение между постоянным и временным штатом организаций, что обеспечивает ей гибкость в условиях существующего трудового законодательства.

3. Карьера превращается в сложную последовательность действий (переход из постоянного штата во временный и обратно).

4. Растет неопределенность в работе, к которой следует научиться приспосабливаться.

Показатели кадровой стратегии. Профессиональные навыки и умения, достигнутая компетентность – это конечный ресурс компании сосредоточен в людях. Развитие и сохранение навыков центральная задача фирмы. В конечном счете, люди и деньги определяются способность фирмы решать поставленные задачи. Управленческий капитал обеспечивает выбранную стратегию компании. Чтобы проанализировать человеческие ресурсы, компании следует оценить мотивации и навыки работников.

Текучесть кадров – это явный признак низкой трудовой морали, отсутствие преданных сотрудников. В этих условиях фирме сложно сохранить лояльность потребителей. Этот показатель рассчитывают как долю работников, выбывающих из организации в течение года. Когда число заявлений о приеме на работу выше, чем число вакансий, то это значит, что фирма привлекательна для работников. Очень важно от кого поступают заявления. Если от выпускников престижных учебных заведений, то позиции фирмы на рынке труда хорошие. Результаты хорошей стратегии управления человеческими ресурсами определяют рост производительности труда (объем производства / число занятых). Рост производительности, достигнутый при стабильной численности, признак высокой конкурентоспособности. Компании располагают следующим набором средств для реализации кадровой стратегии:

- структура и формы организации человеческих ресурсов;

- политика оценки результатов труда и оплаты;

- политика управления карьерным ростом;

- стратегии профессиональной подготовки и делового общения;

- управление условиями труда.

Тенденции построения организационных структур. Структура и формы организации позволяют передавать продукт или услугу от одной специализированной функции к следующей до тех пор, пока не будет достигнута окончательная готовность. Эра реинжиниринга предполагает другую управленческую парадигму, нацеленную на сокращение числа таких внутренних передач от отдела к отделу. Теперь технологический процесс диктует организационную структуру, а не наоборот. Большинство технологических процессов многократно пересекает границы функциональных отделов, составляющих организацию. Чтобы уменьшить число ошибок, возникающих на этом пути, сократить доставку продукта потребителю, снизить общие издержки, от традиционных отделов переходят к многофункциональным командам как основе организационной структуры. Функциональные отделы появились из-за необходимости приобретать и оттачивать различные виды специальных навыков. Теперь создают команды для обслуживания определенных целевых групп потребителей. Эта форма организации позволяет экономить численность за счет совмещения профессий; ускорить выполнение работ из-за сокращения число передач между подразделениями; создает большую причастность к конечному результату и большую ответственность за результат.

Классическая организационная структура состоит из функциональных отделов и построена в виде иерархической пирамиды. На верху издают приказы. В среднем звене управления приказы преобразуются в задачи для работников, находящихся в основании пирамиды. Менеджеры среднего звена пирамиды передают информацию с верхнего уровня в основание и обеспечивают высшее руководство информацией обратной связи (суть управления). С 90-х годов прослеживается тенденция укорачивания линий субординации (подотчетности). С распространением информационных технологий и коммуникационных сетей высшее руководство может охватывать информацию, поступающую прямо с нижнего уровня. Такая схема управления сокращает потребности в менеджерах среднего звена. Организационные структуры становятся «плоскими», а сфера контроля старших менеджеров расширилась.

Другая тенденция связана с тем, что от жесткой субординации от отдела к отделу переходят к созданию проблемных команд из специалистов разных отделов. Такая межфункциональная кооперация способствует:

-распространению идей в рамках команды;

-сокращает время от рождения идеи до ее выхода на рынок (число информационных потоков от отдела к отделу);

-сокращает затраты на исправление ошибок и согласования.

Одновременно с распространением «плоских организаций» (сокративших количество иерархических уровней) и межфункциональных команд, прослеживается тенденция наделения работников дополнительными полномочиями. «Истончение» среднего слоя руководителей требует передачи ответственности за принятие решений исполнителям (контроль качества, заказы на поставки и др.), которые теперь несут большую ответственность за конечный результат деятельности организации. Такие подходы ослабили способность руководителей компаний осуществлять управление в прежнем командно-административном стиле. Возросшая ответственность сочетается с расширением самостоятельности в принятии решений, усилением связи между ростом оплаты и конечным результатом деятельности, инвестированием в профессиональную подготовку и повышение квалификации.

Например, для реализации на фирме стоимостного подхода к оценкам деятельности, необходимо воплотить философию стоимостного мышления, сориентировать каждое звено на создание добавочной стоимости, создать систему показателей оценки деятельности и контроля, нацеленных на приращение богатства фирмы и довести их до каждого работника.

Концепция внутреннего предпринимательства, распространенная на передовых фирмах, сводится к предоставлению больших свобод руководителям структурных подразделения компании при определении хозяйственного курса этих подразделений. Казначейство компании поддерживает ресурсами и инвестициями нововведения и проекты, вызревающие в подразделениях компании, по аналогии поддержки венчурными капиталистами предпринимателей на внешних рынках. Под крышей корпорации сильно мотивированные сотрудники сообщают компании значительные конкурентные преимущества. Сумеет ли компания сохранить контроль над такими проектами или предприятиями или они окончательно «оторвутся» от компании, зависит от мудрости руководства. Развитие концепции внутреннего предпринимательства сопутствует тщательное соответствие результатов деятельности подразделения с выделенными бюджетами. Поводок стал длиннее, но его резко натянут при первом же намеке на отклонение от выбранной стратегии.

Ключ к пониманию организационной структуры дает система отчетности, состав конечных показателей оценки деятельности (прибыль, рентабельность, капитал и др.) их декомпозиция до уровня рядового работника. Система отчетности движет поведением индивидуумов в организации и, если фирма ее не совершенствует, любая продуманная реструктуризация пробуксовывает.

Политика оплаты труда. Система оплаты труда приводной ремень, заставляющий работать ту или иную комбинацию ресурсов, выбранную фирмой. Чтобы сохранить хороших работников и заинтересовать их в результатах труда, надо дать им почувствовать, что их усилия вознаграждены справедливо. Хорошие работники переходят труда, где их больше ценят. Самый могучий стимул к достижению высоких результатов это собственность. За последние десятилетия высокими темпами распространяются программы участия работников в акционерной собственности (спасения капитализма). Руководители получают часть вознаграждения акциями или опционами собственных компаний.

Премиальные схемы гарантируют работникам вознаграждение за экономические результаты, достигнутые фирмой, обеспечивая причастность каждого к ее достижениям. Такая схема позволяет превратить постоянные издержки в переменные и гибко реагировать на рыночные условия. Размер вознаграждения ставят в зависимость от реального трудового вклада работника. Для этого необходимы «прозрачные» методики оценки результатов труда.

Процедура оценки предполагает тесное сотрудничество внутри организации, оценки «друг друга», начальника, совместные обсуждения и выводы в комитет по вознаграждению. Такие гибкие системы отличаются от бытующих схем, при реализации которых только узкий круг управляющих высшего звена получает огромные надбавки к должностному окладу, которые выжимают премиальный фонд организации, стимулируют текучесть кадров и уменьшают мотивацию к труду. Когда ответственность за итоговые результаты деятельности компании перемещается на нижние уровни организации необходимо широкое использование гибких премиальных систем.

Систему вознаграждения можно оценить следующими показателями:

1. Доля работников, охваченных системой участия в капитале компании и их структура (высшие, средние, низшие).

2. Количество акций, зарезервированных за одним работником и служащих средством мотивации к труду. Важно выяснить накапливают ли работник акции компании (верят в ее успех) или продают их. По восприятию работниками акций собственной компании можно судить об ее перспективах.

3. Доля переменной части вознаграждения в общем фонде оплаты труда и структура ее распределения по звеньям управления (высшее, среднее и др.). Если переменные виды вознаграждения сосредоточены на верху организационной пирамиды, преимущества гибкой системы оплаты труда быстро утрачиваются.

4. Соотношение размеров вознаграждения на разных уровнях организации. Коэффициенты характеризуют во сколько раз вознаграждение менеджеров разных уровней отличается от заработков рядовых сотрудников (10, 50, 100). Когда от премиальных систем, основанных на вознаграждении в виде процента к должностному окладу, переходят к вознаграждению за конкретные результаты, следует строить его на измеримых экономических показателях (количество брака, жалоб и др.). Создание сквозной системы таких показателей, охватывающих организацию, представляет сложную управленческую задачу.

Различия внутринациональных условий производства определяют конкурентные преимущества компаний. Одни страны имеют дефицитные ресурсы, другие вынуждены их импортировать. Затраты на рабочую силу в разных странах отличны. Поэтому производства с низкой добавленной стоимостью перемещаются в страны с низким уровнем оплаты труда. Низкооплачиваемая рабочая сила – это недолговечный источник конкурентоспособности. Ускоренная автоматизация производственных процессов замещает труд капиталом, обеспечивая рост производительности труда. Прогрессивные компании добиваются преимуществ за счет качества рабочей силы, перемещаясь в бизнес с высокой добавленной стоимостью, что надежнее и долговечнее, чем выдаивание трудовых ресурсов и погоня за краткосрочными прибылями.

Профессиональная подготовка. Инвестиции в профессиональную подготовку сродни инвестициям в основной капитал. Она развивает навыки и умения работников, которые необходимы компании и самим работникам, особенно, на ранних стадиях карьеры, выступая таким же рычагом мотивации как деньги. Компании следует решить купить ли навыки вне фирмы или самостоятельно трудиться над их формированием. Последнее нецелесообразно, если продолжительность работы молодых специалистов на одном месте невысокая (2-3 года). Легче промышлять таланты на стороне.

Процессы «уплощения» организационных структур, делегирования полномочий побуждают сотрудников овладевать более широким спектром навыков. Средняя величина затрат на эти цели в расчете на одного занятого отразит политику фирмы в области подготовки кадров. Сегодня мы на пороге перемен, когда сохранение конкурентных позиций фирмы все более зависит от малочисленных групп наиболее квалифицированных сотрудников.

Условия труда. Одна из важнейших эмоциональных ценностей - это комфортные условия труда, позволяющие привлекать и сохранять лучших работников (местоположение, обустройство, наличие средств связи, оргтехники и др.).

Лоббирование интересов. Государственное регулирование мощная сила, обеспечивающая отдельным компаниям привилегированное положение. Если фирма у себя в стране защищена протекционистской политикой государства, она может усилить свой денежный поток и финансировать деятельность на зарубежных рынках. Однако правительства либерализуют рынки, что позволяет скорее достигнуть мировых стандартов в конкурентной среде и более поло удовлетворить потребителей.

Умелый лоббист служит для компании источником конкурентного преимущества. Компании через лоббистов изменяют законодательство в свою пользу. Для подлинно многонациональных компаний значение государственной политики как источника конкурентных преимуществ ослабевает. Многонациональные корпорации действуют в четырех регионах планеты (Азия, Латинская Америка, Северная Америка, Европа, Ближний Восток и Африка), могут играть одним рынком против другого, влияя на правительства и превращаются в доминирующую политическую единицу. Постоянно манипулируя рисками своего делового портфеля, сосредоточив доходы соизмеримые с ВВП малых стран, перемещая производства из страны в страну, они способны оценивать экономические возможности с глобальных позиций, что не в состоянии сделать президенты отдельных стран.

Поиск по сайту: