Аутсорсинг функций управления предприятий

В последние годы аутсорсинг стал проникать и в организаци­онные структуры управления путем передачи ряда функций уп­равления «на сторону».

Хороший пример для демонстрации возможностей аутсорсин­га — организация и ведение На предприятии бухгалтерского уче­та. Давайте с его помощью попробуем разобраться, что будет вы­годнее: создавать собственный бухгалтерский отдел или арендо­вать эти услуги у третьей стороны на условиях аутсорсинга.

Например, принято решение взять на работу бухгалтера. В этом случае необходимо будет затратить не только деньги, но и время на рекламу вакансии, сбор и обработку пришедших резюме, встре­чу и интервью с кандидатами.

Будут и другие расходы. Белорусская система бухгалтерского учета требует большой бумажной работы, следовательно, потре­буется место для хранения всей этой документации. Необходимо также организовать рабочее место для нового сотрудника. Даже если при этом будет достаточно 8—10 кв. м, при сегодняшних це­нах на аренду офисных площадей сумма все равно составит не менее 100—200 долл. в месяц. Прибавьте стоимость мебели и обо­рудования, а также затраты на программное обеспечение. Следует учесть также расходы на оплату труда сотрудника. Се­годня средняя заработная плата специалиста в данной области со­ставляет примерно 200 долл. в месяц. Не следует забывать и про оплачиваемый отпуск. Кстати, а кто будет выполнять работу, пока бухгалтер находится в отпуске или на больничном, сколько оплачиваемого времени компании уйдет на обучение нового сотрудника, изучение им нормативно-правовой документации? Добавим к этому расходы на нормативно-правовой материал. К тому же, нанимая в штат сотрудника, необходимо оплачи­вать не только его труд, но и знания — в данном случае знания одного человека. А если к выполнению поставленных задач при­влечь специализированную организацию, то будут использовать­ся знания и опыт целого коллектива. Итак, огромная работа по поиску нового сотрудника закончена. Он полностью устраивает топ-менеджеров, растет вместе с ростом бизнеса компании, он дисциплинирован и ответственен. Но в какой-то момент человек начинает меняться. Возможно, он потерял интерес к своей работе или произошло что-то еще. По многим причинам работодате­лю может понадобиться найти сотруднику замену. И что? Опять все начинать сначала?

При аутсорсинге только прямые затраты сокращаются вдвое по сравнению с выполнением работы своими силами.

Другие примеры аутсорсинга функций управления организаци­ей можно увидеть, если рассмотреть шесть принципов стратегичес­кого позиционирования по Майклу Портеру.

Перечислим принципы, которым должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические по­зиции.

1. Надо правильно определить цель. Следует стремиться к наи­высшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую сто­имость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели го­товы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы пре­восходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией, к этому же результату приводит и слепое желание угодить инвес­торам.

2. Важная часть стратегии компании — формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потреби­телей, который предоставляет компания и который не могут пред­ложить конкуренты. Таким образом, стратегия — это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или спосо­ба угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конку­ренции, при которых определенная категория потребителей по­лучает определенные выгоды в определенной области.

3. Стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке созда­ния стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преиму­щество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна оп­ределять свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соот­ветствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, то очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного пре­имущества ей станет намного сложнее.

4. Стратегия должна основываться на выборе из ряда альтер­натив. Компании следует отказаться от некоторых операций, ус­луг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему отличает компанию от кон­курентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционировани­ем. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимуще­ство.

5. Стратегия определяет, как различные аспекты деятельнос­ти кампании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как об­легчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность про­цессов не только позволяет повысить конкурентное преимуще­ство, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно про­сто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.

6. Стратегия предполагает последовательность развития ком­пании. Нужно определить направление, в котором будет двигать­ся компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельными возможностями. В против­ном случае компании будет трудно приобрести уникальные навы­ки и построить прочные отношения с потребителями. Постоян­ное «корпоративное обновление», таким образом, — признак сла­бого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответство­вать стратегической линии компании. Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некото­рых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем до­биться уникальности.

Следует определить свои подходы к маркетингу, обслужива­нию, логистике, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости,

Эти подходы определяются при аутсорсинге организационно­го развития — передаче сторонним подрядчикам всех или несколь­ких функций, связанных с осуществлением развития организации и управлением этим процессом.

Начинать этот процесс целесообразно, когда:

1. Есть желание сосредоточиться на том, что компания хоро­шо умеет делать.

2. Возникла необходимость сосредоточиться на основной дея­тельности.

3. У владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло.

4. Появились новые идеи, и надо привести компанию в состо­яние, в котором можно начинать реализацию этих идей.

5. Ощущается дефицит управляемости в организационном раз­витии. Организационный порядок отстает от бизнеса, его эффек­тивности и темпов роста.

6. Есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса.

7. Возникло желание использовать наиболее интересный опыт, причем комплексно.

8. Существует направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития.

9. Есть необходимость быстрого и качественного проведения изменений.

10. Возникла потребность в сокращении издержек от затрат на развитие.

11. Нет времени и компетенции для развертывания собствен­ного отдела организационного развития.

В рамках организационного развития аутсорсинг может при­меняться при реализации следующих функций:

· Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника.

· Стратегический мониторинг.

· Поиск, формирование идеи развития.

· Построение стратегических альтернатив.

· Обеспечение стратегического выбора.

· Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии.

· Построение и поддержание системы управления реализаци­ей стратегии (мультипроектное управление).

На пути использования аутсорсинга в рамках организационного развития могут возникнуть следующие препятствия:

1. Страх:

— утраты контроля;

— доверить постороннему коммерческие тайны;

— боязнь перемен.

2. Отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга в ходе развития бизнеса.

3. Сокращение персонала. (табл. 9).

Что касается службы управления персоналом, то в первую оче­редь следует приглашать на разовой основе маркетологов, юрис­тов, специалистов по налоговому планированию, решать задачи, связанные с сезонным расширением штата, желанием организации перевести расходы из статьи «фонд заработной платы» в ста­тью «услуги сторонних организаций».

Сокращение персонала в результате использования аутсорсинга в крупнейших в мире компаниях телекоммуникационного сектора в первой половине 2001 г.

Таблица 9

Кадровое агентство «Анкор» описывает аутсорсинг в среде уп­равления кадров следующим образом. Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специали­зирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-пра­вовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходи­мый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как орга­низация-клиент никаких обязательств перед сотрудниками не имеет. Юридически они в ней не работают.

Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организа­ция-клиент лишь раз в месяц платит агентству-провайдеру за услуги, например, секретарей на телефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным зат­ратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на вре­менный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, мо­жет доказать постоянный характер своей работы. И суд может обязать организацию взять сотрудника в штат. В случае исполь­зования аутсорсинга это просто невозможно. Все проблемы с рас­четом зарплаты, уплатой налогов и социальных сборов, больнич­ными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агент­ства берут на себя.

Теоретически можно представить себе картину, когда почти все сотрудники организации — «чужие», а большинство бизнес-про­цессов отдано на откуп сторонним организациям. Но, тогда воз­никает вопрос: «А что же представляет собой сама организация?» Ответом на этот вопрос является создание организации нового типа — виртуальной.

В центре многообразия субподрядчиков, соисполнителей и вре­менных сотрудников обязательно должен находиться мозг орга­низации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами. К ним относятся: назва­ние (имидж) организации, торговые марки (бренды), клиентская база, корпоративная культура, интеллектуальный капитал.

Поиск по сайту: